Reflecteren en vitaliseren, effectieve besturing van netwerken
8 dec 2020Het kon niet uitblijven.
Wij hebben onze inzichten en ervaring met het besturen van netwerken van het afgelopen decennium uitgewerkt in een boekje; het achttiende in onze blauwe reeks.
Wat ons vooral fascineert is hoe het organiseren in netwerken vitaal te houden zodat de met het netwerk beoogde ambitie wordt gerealiseerd. En dat begint, zoals wij dat zien, bij effectieve besturing. Het is evident dat gezien de kenmerken van een netwerk er bronnen van spanning zijn die het soepel en vanzelfsprekend werken van een netwerk kunnen hinderen. Deze bronnen beschrijven we in het boekje. Het hanteren van deze bronnen is een forse bestuurlijke opgave; en in het geval van een netwerk een door meerdere bestuurders gedeelde opgave. De essentie van deze opgave is, zoals wij het zien, het bereiken en behouden van vitale spanning. Dus niet het ontkennen of het negeren van spanning in een netwerk, maar deze juist als onderwerp agenderen. Voor dit agenderen hebben wij een handreiking, die we heel praktisch spanningsmeter hebben genoemd. Dat is niet een instrument om een netwerk op alle punten door te lichten, maar een eenvoudig hulpmiddel voor het goede gesprek tussen de bestuurders die zorgdragen voor de besturing van het netwerk.
Dus als u nieuwsgierig wordt naar de bestuurlijke staat van uw netwerk of u ervaart dat er onvoldoende evenwicht is tussen inspanning en resultaten, dan is het reflecteren op de werking van het netwerk in termen van aanwezige vitale spanning en het duiden van onder- en overspanning een te nemen stap.
Wie daarover met ons verder wil denken en ervaringen wil delen, nodigen wij van harte uit.
Gerelateerde links
Publicatie Relfecteren en vitaliseren
De leiding van medisch ondersteunende afdelingen in ziekenhuizen
3 jul 2020Diagnostische afdelingen zoals ziekenhuislaboratoria, beeldvormende afdelingen en ziekenhuisapotheken zijn kapitaalintensieve afdelingen waar we te maken hebben met complexe logistieke processen met hoge kwaliteitseisen die 24/7 in de lucht moeten zijn. Dit stelt hoge eisen aan de leiding van deze afdelingen.
In het verleden was er een hoofd laboratorium, een hoofd radiologie of een hoofd ziekenhuisapotheek die de volledige leiding en eindverantwoordelijkheid had voor een dergelijke afdeling. Dat was altijd een inhoudelijk professional, dat wil zeggen een klinisch chemicus, arts-microbioloog, patholoog, radioloog of ziekenhuisapotheker. Deze had vervolgens delen van de afdelingsleiding gedelegeerd aan andere leden van de vakgroep.
In de afgelopen 10-20 jaar hebben in veel ziekenhuizen reorganisaties plaatsgevonden waarbij deze vakinhoudelijke professionals deze eindverantwoordelijkheid voor het ‘runnen’ van de afdeling zijn gaan delen met managers, vaak voormalig hoofdanalisten, hoofdlaboranten. Of men ging nog een stap verder waarbij de rol van de vakgroep werd losgekoppeld van het managen van de afdeling. Het idee daarbij was dat de primaire taak van de vakgroep het adviseren van de aanvragende medisch specialisten in het ziekenhuis is en dat het managen van een dergelijke afdeling een vak apart is.
De afgelopen jaren heb ik diverse opdrachten uitgevoerd die te maken hadden met problemen die uit deze situatie voortvloeiden, zoals een gefrustreerde vakgroep die zich niet meer in charge voelde en die zich soms ging afzetten tegen het ziekenhuis en het management van de afdeling. De vakgroep kwam als het ware op een zijspoor te staan.
Bijzonder aan deze ontwikkeling is dat deze tegengesteld is aan de beweging van andere medisch specialistische vakgroepen in het ziekenhuis, die in het verleden niet verantwoordelijk waren voor het management van een afdeling in het ziekenhuis, maar in de afgelopen decennia geleidelijk, via managementparticipatie en inmiddels via duaal management, wel mede verantwoordelijk zijn geworden. Doorgaans zien we een model waarbij een medisch leider (vanuit de vakgroep) en een organisatorisch manager samen integraal verantwoordelijk zijn voor het functioneren van een afdeling of een cluster van afdelingen.
De ervaringen hiermee zijn toenemend positief. Medisch leiders nemen hun rol steeds serieuzer en volgen opleidingen om deze rol goed te kunnen vervullen. Raden van bestuur en medische staven stimuleren deze ontwikkeling vanuit het besef dat het ziekenhuis een medisch specialistisch bedrijf is en dat in de managementpraktijk inhoudelijke en bedrijfsmatige belangen op gespannen voet kunnen staan met elkaar waarbij het er steeds om gaat tot een verantwoorde afweging te komen.
En dit principe geldt ook, of juist met name voor de kapitaalintensieve, hoogtechnologische afdelingen binnen het ziekenhuis waar we het hier over hebben. Deze afdelingen willen de kwaliteit van de diagnostiek en dienstverlening continu verbeteren en op die manier bijdragen aan de gezondheid van mensen. Tegelijkertijd zullen deze afdelingen ook zelf bedrijfsmatig gezond moeten zijn met vitale medewerkers, gestroomlijnde processen en een gezond financieel beleid. Anders gezegd; inhoud en bedrijfsvoering zijn onlosmakelijk aan elkaar verbonden en vormen elk een zijde van dezelfde medaille. Ieder betekenisvol besluit heeft gevolgen voor beide zijden.
De vakspecialisten spelen een cruciale rol in de directe dienstverlening aan patiënten en aanvragers én in de innovatie van deze dienstverlening. Niemand kan beter bepalen wat patiënten en aanvragers nodig hebben dan zij. Zonder deze specialisten zouden deze afdelingen een ‘lege huls’ zijn. Tegelijkertijd zijn deze afdelingen complexe bedrijven op zichzelf met een veelheid van processen en kostbare investeringen, die aangestuurd dienen te worden door professionele managers. Zonder dit bedrijf en deze managers zouden de vakspecialisten ‘losse flodders’ zijn.
Voorbeelden die het belang van integratie van inhoudelijke en bedrijfsmatige aansturing illustreren
Voor sneldiagnostiek influenza geeft het management de voorkeur aan een leverancier op basis van kosten en gebruiksgemak. De laboratoriumspecialisten hechten veel waarde aan de snelheid van de test op grond waarvan zij de voorkeur geven aan een andere leverancier.
Om de toegevoegde waarde van grote investeringen in het laboratoriumbedrijf goed te kunnen beoordelen is de inbreng van de laboratoriumspecialisten onontbeerlijk.
De organisatorisch manager zal streven naar standaardisatie van de dienstverlening, terwijl de medisch leider goed kan inschatten waar maatwerk gewenst is in dienstverlening naar verschillende medische specialismen.
Het is onwenselijk dat organisatorisch managers vanuit bedrijfsmatige argumenten besluiten nemen, zonder de vakspecialisten daarin goed mee te nemen. Omgekeerd zou het ook onwenselijk zijn dat vakspecialisten vanuit inhoudelijke argumenten besluiten kunnen afdwingen zonder zich rekenschap te geven van de consequenties voor de bedrijfsvoering.
Voor de aansturing van deze afdelingen is het daarom van belang dat de inhoudelijke expertise en de managementexpertise bij elkaar worden gebracht in de vorm van duo’s die samen integraal verantwoordelijk zijn en dus aanspreekbaar op de resultaten van de afdeling.
Met duaal management willen we het volgende bereiken:
- De ontwikkeling van de afdeling start vanuit medisch leiderschap (de goede dingen doen) en afgeleid daarvan volgt het managementvraagstuk (de dingen goed doen).
- Besluiten zijn altijd gebaseerd op een verstandige afweging tussen inhoud en bedrijfsvoering zodat een juiste balans wordt gevonden. Inhoudelijke en managementexpertise worden bij elkaar gebracht.
- De toedeling van verantwoordelijkheden binnen de lijnorganisatie is helder geregeld door dat te beleggen bij een duo van twee functionarissen die elkaar door de combinatie versterken en samen integraal verantwoordelijk zijn voor het functioneren van betreffende afdeling.
- De vakgroep is nauw verbonden met de afdeling en gecommitteerd aan de keuzes die daarin gemaakt worden.
- De organisatorisch managers weten zich in hun werk gesteund door hun duale partner.
Het duo bestaat uit een medisch leider en een organisatorisch manager. Het duo komt tot een passende taak- en rolverdeling rekening houdend met beschikbare tijd en expertise. De medisch leider heeft maar beperkte tijd beschikbaar voor deze functie. Dit betekent dat de medisch leider, met uitzondering van kwaliteitsissues, zich nauwelijks bezighoudt met de ‘going concern’ van het labbedrijf. Dit neemt de manager voor zijn rekening en zorgt ervoor dat de medisch leider op hoofdlijnen geïnformeerd is en waar relevant vindt onderlinge afstemming plaats.
De medisch leider zal de focus leggen op beleid gericht op de kwaliteit en innovatie van betreffende afdeling en zal daar het merendeel van zijn beschikbare tijd binnen deze functie aan besteden. De organisatorisch manager zal daar volop aan meedoen maar de meeste van zijn tijd besteden aan het organiseren/implementeren van zaken en het leidinggeven aan het personeel. De manager is voor het personeel van het laboratorium het eerste aanspreekpunt. De medisch leider is dat voor de vakspecialisten van de vakgroep.
Dit model stelt hoge eisen aan de samenwerking van het duo. Medisch leider en organisatorisch manager moeten vertrouwen hebben in elkaar en er onderling goed uit kunnen komen.
Belangrijke competenties voor de medisch leider zijn:
- visie op en interesse voor ontwikkelingen binnen betreffend deel van het vakgebied
- affiniteit met besturing en management
- gericht op samenwerking
- communicatief sterk.
Dit model hebben we inmiddels in verschillende ziekenhuizen bij medisch ondersteunende afdelingen helpen implementeren waardoor de verstoorde samenwerking tussen vakgroep en management hersteld werd en er een gezamenlijk teamverband ging ontstaan in het realiseren van gezamenlijke ambities naar de toekomst.
Voor meer informatie neem contact op met Robert Paquay (paquay@devoa.nl)
Gerelateerde links
Robert Paquay
Lees meer...
Besturen in tijden van corona - Samenwerken als de druk afneemt
25 jun 2020In tijden van nood vraagt en biedt men hulp
We hebben de afgelopen maanden vele mooie voorbeelden gezien van samenwerking. Regiopartners die elkaar nu echt leren kennen, er zijn voor elkaar en schaarse beschermmiddelen onderling verdelen. Bestuurders die de situatie zien als een gezamenlijk probleem en samen optrekken om de COVID-19-uitbraak het hoofd te bieden.
Maar er zijn ook organisaties die zich in de steek gelaten voelen met hun hulpkreet. Als de druk op de eigen organisatie toeneemt wordt het belang van samenwerking evident. Opschalen is nodig om vraag en aanbod op een hoger plan met elkaar in balans te houden. De elf acute zorgnetwerken hebben die functie op regioniveau. In de crisisfase werd opgeschaald en kwam de regie bij het landelijk netwerk acute zorg, geflankeerd door het Landelijk Coördinatiecentrum Patiënten Spreiding en het Landelijk Consortium Hulpmiddelen. Schotten tussen organisaties en tussen sectoren vallen tijdelijk weg.
En nu? Nu de nood minder hoog is?
Hoe verloopt de netwerksamenwerking als de externe druk afneemt? De afgelopen maanden is de samenwerking sterk actiegericht geweest. Er moest worden gehandeld, maatregelen moesten worden genomen, er was weinig tijd voor reflectie. Hoge externe druk en gedeeld urgentiegevoel zijn aanjagers om tot actie te komen: je kunt het 'action driven' noemen. Als de externe druk afneemt zal blijken of de oude silo's weer worden opgetrokken of dat de ervaren meerwaarde van samenwerking in nood ‘naar meer smaakt’, ook bij minder urgentie. Anders gezegd: in hoeverre is ook sprake van 'belief driven': samenwerking meer vanuit eigen missie en overtuiging dan als reactie op externe druk.
Vanuit de situatie van ad hoc urgentie in de laatste maanden kan de netwerksamenwerking zich in verschillende richtingen ontwikkelen, al naar gelang de druk hoog blijft of afneemt.
Als de externe druk hoog blijft én zich een hoge mate van gezamenlijke overtuigingskracht ontwikkelt dan wordt het een hogedrukpansituatie. Voor een korte periode kan dat heel effectief zijn, maar een hogedrukpan is niet duurzaam. Als partijen zich verbinden aan een missie die te ambitieus en 'hoog over' is, dan conformeren ze zich aan te hoge verwachtingen van duurzame samenwerking. Daarmee creëren ze hun eigen frustratie als verwachtingen niet realistisch blijken en er na een á twee jaar nog weinig concrete resultaten zijn geboekt.
Als de externe druk gaandeweg afneemt en de gezamenlijke overtuiging laag is of blijft, dan zakt het initiatief in en de samenwerking wordt los zand. De 'oude' silo's richten zich weer op, de reflex is om het eigen belang (weer) voorop te stellen.
Dit patroon hebben we eerder gezien bij regionale IC-samenwerking* in een grootstedelijke regio. Op visieniveau vindt men elkaar nog wel, daar kan niemand tegen zijn. Maar als het op uitvoering aankomt wordt het ondoorzichtig en daarmee stroperig. Coördinatie over IC's heen vraagt een centraal overzicht van beschikbare IC-capaciteit, actueel en gepland én gemandateerde allocatiebeslissingen. Het vraagt een dashboard en stuurmanskracht.
Dashboard-informatie kun je vanuit drie perspectieven hanteren (zoals Albert Meijer, hoogleraar publiek management in een minicollege van de Vereniging voor Bestuurskunde beschrijft):
- het politieke perspectief: de politieke keuzes over het verzamelen van informatie
- het symbolisch perspectief: draagvlak en acceptatie van besluiten
- het ethisch perspectief: ethische keuzes wat wordt vastgelegd, informatie is waardegeladen.
Bij de regionale samenwerking ten tijde van de griepepidemie in 2018 manifesteerde zich het belang van informatie. Ziekenhuizen in een regio verschilden in de mate waarin ze hun cijfers over in-, door- en uitstroom op orde hadden. De ambulancevervoerders moesten navigeren op de stoplichtkleuren van de verschillende SEH's op hun meldkamer-dashboard. Het gaat niet alleen om transparantie van informatie maar over de deugdelijkheid én het besef dat je ook kunt sturen met het leveren van het achterhouden van informatie. Informatie leveren betekent ook het stuur deels uit handen geven aan anderen, zoals een regionaal of landelijk coördinatieorgaan.
Vitale spanning creëren
Als zich gaandeweg 'shared belief' ontwikkelt zonder door te slaan in prekerigheid én het netwerk in staat is de externe druk te reguleren, dan is vitale spanning het kenmerk. Die vitale spanning zal soms in de overspanning en soms in de onderspanning schieten. De uitdaging is om dat met elkaar te signaleren, te benoemen en ernaar te handelen. Het vraagt samen sturen op de balans tussen eigen en gezamenlijk belang, tussen trust en control, tussen kortetermijn- acties en langere termijn 'hogere' doelen. En het vraagt sturing op een hoger niveau dan beslissingen over opname- en transport van individuele patiënten.
Ten tijde van corona is de actiegerichtheid sterk gericht op operationele coördinatie, feitelijk de logistieke sturing op patiëntniveau. Daar manifesteren zich de knelpunten en daar worden oplossingen gezocht. In dit geval door de operationele coördinatie op hoger niveau te brengen, van regionaal naar landelijk als het om de IC-capaciteit gaat. Maar het blijft operationele coördinatie. Nu komt het aan op het inregelen van structurele coördinatie: het niveau waarop planningsregels en spelregels worden afgesproken met betrekking tot beschikbaarstelling en inzet van capaciteit. Regels vaststellen over in-, door- en uitstroom van patiënt-/cliëntgroepen ten behoeve van het 'hogere' gezamenlijke doel. Zoals afspraken over flexibel op- en afschalen, over opname- en ontslagcriteria, over clustering, over al dan niet noodhospitalen.
De laatste maanden hebben we hiervan mooie voorbeelden gezien in de samenwerking tussen ziekenhuizen, huisartsen en ouderenzorg. Nu is de periode aangebroken van meer structurele borging. En juist daar manifesteert zich de spanning tussen eigen belang en gezamenlijk belang dan wel 'belief'. Waar die spanning niet goed wordt gehanteerd blijft het oplossingsrepertoire beperkt tot haalbare verbeteringen op operationeel niveau op het moment dat de noodzaak zich voordoet. Hoe de samenwerking zich manifesteert is sterk context bepaald. Nu gaat het om meer duurzame en structurele borging van de meerwaarde van samenwerking. Een meerwaarde die zowel duurzaam is, als partijen in staat stelt slagvaardig te handelen als de nood aan de man komt.
* Intensive Care netwerklogistiek in een regio: balanceren rond vitale spanning. Guus de Vries in: Gezondheidszorg onder druk, de Vries en van Tuijl (red.), BSL 2006
Lees meer...
Dienstverband leidt niet tot gelijkgerichtheid
24 jun 2020Maar wat dan wel?
Menig beleidsmaker had verwacht dat de invoering van integrale bekostiging in 2015 zou leiden tot een overgang van vrijgevestigd specialisten naar een dienstverband met het ziekenhuis, en hiermee een versterking van de gelijkgerichtheid in de ziekenhuizen.
Het tegendeel leek te gebeuren. Het grootste deel van de vrijgevestigden vormden een eigen, zelfstandig Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB) naast het ziekenhuis en sloot met dat ziekenhuis een samenwerkingsovereenkomst. Dit leidde tot gefronste wenkbrauwen en zorgen over gelijkgerichtheid en bestuurbaarheid van ziekenhuizen. In diverse studies en publicaties werden deze zorgen wat weggenomen. De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) constateert in 2018 dat partijen het beeld hebben 'op de goede weg te zijn', dat de onderlinge relaties in de ziekenhuizen zijn verbeterd, en dat er sprake is van een meer gemeenschappelijk belang en meer gemeenschappelijk doel. In onze publicatie 'Bestuurskracht van het MSB' concluderen wij ook dat een goed MSB in de juiste constellatie kan bijdragen aan de bestuurbaarheid van het ziekenhuis.
Niettemin speelt nog regelmatig, bijvoorbeeld in de politiek, de gedachte op dat áls medisch specialisten bij het ziekenhuis in dienst zouden zijn, dit de belangentegenstellingen tussen medisch specialisten en ziekenhuis zou verminderen. Interessant in dat kader is een recente masterthesis van Casper Kikken getiteld 'Heeft de dokter zijn prijs? De effectiviteit van strategieën om meer gelijkgerichtheid in de ziekenhuisorganisatie te creëren'. Hij deed dit onderzoek (beoordeeld met een 8,5) aan de Faculteit Bestuurskunde van de Radboud Universiteit Nijmegen.
Het onderzoek centreert zich rondom de vraag welke interventies in het Nederlandse ziekenhuislandschap kunnen leiden tot meer gelijkgerichtheid tussen het medisch collectief en het ziekenhuismanagement. Een survey, waaraan medisch specialisten van 29 verschillende ziekenhuizen hebben deelgenomen, toont aan dat er geen positieve samenhang is tussen het loondienstmodel en de mate van gelijkgerichtheid. Expertinterviews laten zien dat de professionele autonomie van medisch specialisten te groot is om de facto hiërarchisch te worden aangestuurd, waardoor het theoretisch veronderstelde causale mechanisme niet in werking treedt. Andere conclusies worden getrokken rondom het participatiemodel en het Pay-for-Performance-model (dat inhoudt dat de beloning voor medisch specialisten gedeeltelijk afhankelijk is van de door hen geleverde prestaties op het gebied van kostenbesparing en kwaliteit): deze modellen kunnen in potentie wél gepaard gaan met meer gelijkgerichtheid, aangezien medisch specialisten vatbaar zijn voor financiële prikkels. Dit zou ervoor pleiten om bijvoorbeeld veel aandacht te schenken aan de koppeling van het organisatiebeleid aan het verdeelmodel van het MSB. Met andere woorden: het verdeelmodel zou incentives moeten bevatten die gedrag bevorderen dat bijdraagt aan het voorgestane beleid. Daarnaast blijkt uit de studie dat medisch specialisten die bestuurlijke posities bekleden ook hoger scoren op gelijkgerichtheid, aangezien deze specialisten zich door hun positie beter kunnen inleven in de perspectieven en belangen van anderen. En wellicht ook omgekeerd: de managers en bestuurders die met deze medisch specialisten samenwerken zullen waarschijnlijk ook meer begrip ontwikkelen voor het perspectief van de medisch specialist. Dit sluit aan bij bevindingen die wij hebben gepubliceerd in onze recente publicatie 'Co-bestuur; een pas de deux'.
Sinds de opkomst van de MSB's pleiten wij om gelijkgerichtheid te zoeken in gezamenlijkheid in doelen en besturing. Een juridisch model waarin gezagsrelaties geregeld worden is op papier interessant, maar betekent weinig in de praktijk waarin dokters in hun spreekkamer en de wandelgangen wel of niet het beleid van het ziekenhuis volgen. Veel belangrijker is het creëren van een gezamenlijke werkelijkheid van waaruit gemeenschappelijke ambities worden nagestreefd. Wij vatten dit samen onder gezamenlijkheid op drie B's: Beleid, Belangen en Bestuur.
Belangstelling voor de genoemde publicaties? Zie onderstaande link of neem contact op met Hemmo Huijsmans.
Gerelateerde links
Casper Kikken - Heeft de dokter zijn prijs? - Mastherthesis
Publicatie Co-bestuur in het ziekenhuis
Publicatie Bestuurskracht van het MSB
Hemmo Huijsmans
Lees meer...
De coronacrisis en de spanning tussen vast en flex in de zorg: een verkenning van kansen en risico’s
19 jun 2020Welke kansen biedt de coronacrisis voor een gezonde balans tussen vast en flex in de zorg?
Voor de crisis leidde de arbeidsmarktkrapte tot een naar flex doorgeslagen balans. Sinds de crisis worden veel minder flexwerkers ingezet. Nu staan we voor een omslagpunt: vaste krachten nemen komende periode hun welverdiende verlof op, waardoor een abrupte toename van de vraag naar flex in de lucht hangt. Hoe kan de sector daar goed op reageren? En, hoe kunnen we de nu toegenomen waardering voor zorgprofessionals benutten voor een gezonde balans tussen vast en flex op de lange termijn? Leest u mee?
Ruim een jaar geleden schreef ik een artikel over de spanning tussen vast en flex in de zorg (1). Aanleiding was de snelle stijging van het aantal zzp’ers in de zorg: steeds meer zorgprofessionals verkozen flexibiliteit, autonomie en focus op datgene waarvoor ze zijn opgeleid, boven het werken in vaste dienst, met toenemende werkdruk en administratieve lasten. Het stijgende aantal flexwerkers in de zorgteams zou zorgen voor een nog hogere druk op de vaste krachten en voor veel wisselende gezichten voor cliënten. Ik vroeg mij af hoe we tot een ‘happy mix’ konden komen van vast en flex.
De overspannen arbeidsmarkt leidde er echter toe dat het überhaupt gevuld krijgen van de diensten de primaire uitdaging werd voor zorginstellingen. De balans sloeg noodgedwongen verder door naar flex en de problematiek werd daarmee nog complexer. De kwaliteit van de zzp’ers werd lastiger te waarborgen en de niet op de grote inzet van ‘personeel niet in loondienst’ (PNIL) berekende kostenstructuur leidde tot financiële problemen bij zorginstellingen. De bal kwam op de bestuurstafels te liggen (2) en ook de overheid bereidde (tarief)maatregelen voor (3).
Vinger aan de pols
Op verzoek van PIDZ, een serviceorganisatie voor zzp’ers in de zorg, ging ik afgelopen maanden in gesprek met vertegenwoordigers van (langdurige) zorginstellingen en van flexwerkers over de mogelijkheden voor een goede balans tussen vast en flex. Ik inventariseerde hun behoeftes, hun mogelijke bijdrage én de bereidwilligheid om daarover met elkaar in gesprek te gaan. In maart 2020 zou het eerste gezamenlijk gesprek plaatsvinden, dat vanwege de coronacrisis werd uitgesteld.
Zoals op zo goed als alle aspecten van de samenleving heeft de coronacrisis ook een groot effect op de balans tussen vast en flex in de zorg, met kansen en risico’s op de (heel) korte termijn en op de langere termijn. Deze schets ik hieronder en ik nodig geïnteresseerden graag uit hierover mee te denken.
Van flex naar vast
Door corona is de balans in heel korte tijd verschoven naar een grotere inzet van zorgprofessionals in vaste dienst. Verloven zijn ingetrokken en veel zorgmedewerkers in dienst werken meer uren. Daarnaast draaien medewerkers van afdelingen die door de coronacrisis gesloten zijn, zoals dagbesteding, nu mee in de zorg.
Doordat vaste krachten meer beschikbaar zijn en uit angst voor het mogelijke besmettingsgevaar, is de vraag naar flexwerkers juist gedaald. Er is sprake van veel geannuleerde opdrachten van zzp’ers en minder nieuwe opdrachten, eerst vooral in de ouderenzorg en later meer in de gehandicaptenzorg en ggz. Uit een onderzoek onder zzp’ers blijkt dat het aantal gewerkte uren met 62% is gedaald en dat 78% van de (ruim 500) respondenten niet meer wordt uitgenodigd (4). Er zijn ook signalen dat de inzet van oud-professionals via initiatieven als ‘handen voor de zorg’ de behoefte aan flexwerkers doet afnemen (5).
Naast een afgenomen vraag is ook sprake van een veranderde vraag. Zorginstellingen zetten flexwerkers, zowel gedetacheerden en uitzendkrachten als zzp’ers, nu meer dan voorheen in voor zogenaamde periodeopdrachten, waarbij ze voor langere tijd op een vaste groep werken.
Vertrouwde gezichten versus financiële onzekerheid
Wat zijn nu effecten van deze verschuiving naar meer vaste krachten in de zorg en minder en andere inzet van flexwerkers? Cliënten hebben er over het algemeen profijt van: vooral cliënten met een complexe zorgvraag zijn gebaat bij zoveel mogelijk dezelfde gezichten. Bij een dementieafdeling van een zorginstelling merken medewerkers op dat de cliënten baat hebben bij de vermindering van het aantal wisselingen in de begeleiding omdat ze onder andere daardoor minder prikkels krijgen.
Voor zorginstellingen heeft de afgenomen inzet van flexwerkers – hoe triest ook de aanleiding – ook positieve effecten: de PNIL-uitgaven nemen af. Doorgaans kunnen contracten met en opdrachten aan flexwerkers relatief makkelijk opgeschort worden. Zorgorganisaties kunnen de flexwerkers met wie ze graag werken nu langer aan zich binden door de periodeopdrachten. Een negatief effect of punt van zorg voor bestuurders en managers is de vitaliteit van de eigen medewerkers, die op het moment in veel opzichten erg zwaarbelast worden.
Voor flexwerkers leidt deze verschuiving tot financiële problemen en onzekerheid, zorgen die op zich horen bij het ondernemerschap. Maar 59% van de zzp’ers uit het eerdergenoemde onderzoek maakt zich enige tot ernstige zorgen over de eigen fysieke en mentale gesteldheid. Wanneer zij wel ingezet worden, geven zij aan vooral last te hebben van onvoldoende beschikbaarheid van beschermende kleding en onvoldoende informatie over besmettingen op de locatie waar zij gaan werken.
Korte termijn: verlichten en verdunnen?
Een groot risico van de verschuiving van de balans naar meer inzet van vast personeel vormen de (over)belasting van vaste krachten en de komende zomerperiode. De zomer is altijd al een periode waarin de vraag naar flexwerkers toeneemt, maar door de coronacrisis wordt dit effect naar verwachting versterkt. Vanaf juni zullen vaste krachten hun welverdiende verlof gaan opnemen, als ze het al tot die tijd volhouden gezien de fysiek en mentaal zware werkomstandigheden. Nu ook de dagbestedingslocaties geleidelijk weer opengaan, kan de vraag naar flexwerkers abrupt toenemen en de balans weer doen doorslaan naar de andere kant.
Hoe kan de sector als geheel nu zo goed mogelijk anticiperen op dit naderende omslagpunt en ervoor zorgen dat de ‘zorghelden’ dadelijk met een gerust hart kunnen herstellen? Is dat door nu al te gaan ‘verlichten en verdunnen’ met (geteste) flexwerkers die graag weer aan de slag willen? Biedt deze situatie misschien ook kansen om hen voor langere periode te binden en zo de positieve effecten voor de langere termijn vast te houden?
‘Sinds kort ben ik in gesprek met een streekziekenhuis, zodat ik in de meivakantie wat diensten als IC-verpleegkundige kan doen. Ze kunnen de drukte allemaal aan, maar vrij nemen gaat nu niet zo gemakkelijk. Ik hoop dat ik dan enigszins kan helpen om de druk van de ketel te halen. Eigenlijk hoor ik het veel in mijn omgeving, zelfstandigen die tijdelijk weer even terugkeren naar het ziekenhuis om bij te springen.’ – citaat zelfstandig verpleegkundige in de specialistische thuiszorg (6).
Lange termijn: waardering en vertrouwen vasthouden
De crisis is een goede graadmeter voor wat het werkgeluk van zorgprofessionals beïnvloedt. De angst – vooral in de ouderenzorg – om door gebrek aan beschermende middelen zelf cliënten te besmetten was een zware dobber, net als het feit dat cliënten geen bezoek konden krijgen toen ze dat het hardst nodig hadden. Daar staat tegenover dat zorgprofessionals de grotere focus op datgene waarvoor ze zijn opgeleid prettig vinden. Er is bovendien een hechte teamgeest en veel onderlinge solidariteit. Het management faciliteert optimaal in de vorm van nabijheid, waardering en duidelijke kaders. Ondersteunende diensten zijn volledig op de zorg gericht en geven meer ruimte voor externe oplossingen, bijvoorbeeld voor beeldbellen. Administratieve lasten zijn – mede door de flexibele houding van systeempartijen zoals de IGJ – afgenomen, terwijl het vertrouwen in de professional over de hele linie is toegenomen.
Deze ontwikkeling is hoopgevend voor de waardering van het werken in vaste dienst en daarmee voor een betere mix tussen vast en flex op de lange termijn. Dat wil zeggen een zuivere inzet van inspirerende flexwerkers voor ‘piek, ziek en uniek’. Tegelijkertijd is het risico dat wanneer de crisis in hevigheid afneemt en zorginstellingen en systeempartijen geleidelijk weer overgaan tot de orde van de dag, ook de goede facilitering en waardering van zorgmedewerkers meer naar de achtergrond verdwijnt. En daarmee de ‘negatieve’ redenen om voor het zelfstandig ondernemerschap of een andere vorm van flexwerk te kiezen weer actueel worden.
Het oprecht waarderen en vertrouwen van zorgprofessionals, het goed richting geven en faciliteren: wat kan de sector doen om deze verworvenheden van de crisis vast te houden voor de toekomst? Denkt u mee?
Stuur een mailtje naar Maartje Op de Coul (opdecoul@devoa.nl)
Gerelateerde links
1. Artikel-De spanning tussen flex en vast in tijden van zelforganisatie
2. Video Zorgvisie 'De Bal ligt bij ons als zorgbestuurders'
3. Skipr - VWS jaagt professionals weg met focus op loondienst
4. Eigen onderzoek PIDZ naar effect COVID-19 op zzp'ers, 23 maart 2020
5. Solopartners - Update 3 - coronavirus en zzp'ers in de zorg
6. PZO - Ondernemer in beeld - zorg gaat altijd door
Maartje Op de Coul
Lees meer...
Het ziekenhuis 'in vorm': nieuwe organisatiemodellen in de praktijk
8 jun 2020Externe ontwikkelingen en uitdagingen, zoals het hoofdlijnenakkoord, vormen de aanleiding voor veel ziekenhuizen om zich te bezinnen op hun organisatiemodel. Meerdere ziekenhuizen hebben de laatste jaren een besturingsmodel ingevoerd dat beter aansluit op de bestuurlijke opgaven van deze tijd. In de vormgeving van de nieuwe organisatiemodellen zien we overeenkomsten, maar ook verschillen. In dit artikel geven we de ervaringen weer en de lessen die daar uit te trekken zijn.
Documenten
Artikel Het ziekenhuis in vorm nieuwe organisatiemodellen in de praktijk
Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans
Frans Spijkers
Lees meer...