Afbeelding

Nieuw boek: Bestuurskracht van het MSB

18 dec 2018

Voor een ieder die te maken heeft met MSB’s: onze nieuwste uitgave biedt een bloemlezing aan praktijkervaringen, inzichten en organisatie- en veranderkundige expertise. Wij hopen hiermee een bijdrage te leveren aan een succesvolle ontwikkeling van bestuurskrachtige MSB's die bijdragen aan de besturing van het ziekenhuis.


In 2015 zijn in de meeste ziekenhuizen één of soms meerdere MSB’s opgericht. Vanaf dat moment hebben MSB’s impliciet of expliciet te maken gehad met vraagstukken over hun doel, positie, vormgeving en functioneren. Deze vraagstukken gaan gepaard met nieuwe dilemma’s en problemen, maar ook met nieuwe oplossingen, ideeën en perspectieven.

De ontwikkelingen die in de medische zorg op til staan, vragen bestuurskracht van de ziekenhuizen én van de MSB’s. Elk MSB moet haar eigen bestuurskracht ontwikkelen. Daar bestaan simpelweg geen blauwdrukken of ‘recepten’ voor, want elk MSB en elk ziekenhuis kent zijn eigen setting en (historische) context. Wel is het mogelijk om inzichten en ervaringen te delen. Dat is wat wij doen met onze nieuwste publicatie. Hopelijk biedt het u handvatten en inzichten om in uw situatie weer een stap (of enkele stappen) voorwaarts te zetten.

Bestellen kan via onderstaande link.


Gerelateerde links
Informatie over en bestellen van Bestuurskracht van het MSB

Lees meer
Deel dit bericht

Wegens succes gestart: intervisiegroep Clinical Leaders

16 dec 2018

Dev organiseert een intervisiegroep Clinical leaders. Clinical leaders kunnen een belangrijke meerwaarde hebben in het managen en besturen van het ziekenhuis. Effectief medisch leiderschap stelt echter hoge eisen aan competenties en leiderschapskwaliteiten. Deze zijn te ontwikkelen. Hier vindt u meer informatie.


In navolging van de succesvolle MSB-/stafvoorzittergroep starten wij op initiatief van de STZ in 2019 de eerste intervisiegroep voor Clinical Leaders. Deze 'Professionaliseringsgroep medisch leiders' is bedoeld voor medisch leiders, zoals medisch managers, Chief Medical Officers (CMO's), medisch leiders van zorgpaden, voorzitters van een kwaliteitsraad of -commissie, opleiders of voorzitters van (grote) vakgroepen.

Uit eerdere bijeenkomsten weten we dat deelnemers de gestructureerde intervisie met collega’s uit andere ziekenhuizen als zeer waardevol ervaren. Onder leiding van een ervaren begeleider delen we casuïstiek en theoretische kennis, wisselen we ervaringen uit en reflecteren we op het persoonlijk handelen. Competentieontwikkeling in de meest brede zin.

De groep komt gedurende een klein jaar, zes keer een hele dag bijeen. Deelnemers  ontvangen zes accreditatiepunten per bijeenkomst.


Data: vrijdagen van 09.30 - 16.30 uur:

22 maart 2019

10 mei 2019              

21 juni 2019         

30 augustus 2019  

11 oktober 2019

22 november 2019

 

Locatie: kantoor dev, Oliemolensingel 1 te 's-Hertogenbosch (op loopafstand van het centraal station).

U vindt meer (praktische) informatie in onderstaande brochure en inschrijfformulier.

 

Voor meer informatie kunt u ook contact opnemen met de begeleider van de groep: Hemmo Huijsmans (bureau@devoa.nl | 073 612 45 45).

 

Mocht u interresse hebben in de eerder genoemde MSB-/stafvoorzittersgroep, dan treft u onderstaand ook hier een brochure van aan.


Documenten
Brochure Professionalisering Medisch Leiders STZ
Inschrijfformulier Professionalisering Medisch Leiders STZ
Brochure Professionalisering stafvoorzitters en MSB bestuurders

Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans
Leergroep professioneel medisch leiderschap

Lees meer
Deel dit bericht

De medisch specialist en ondernemerschap

1 dec 2018

Veel medisch specialisten omarmen het ondernemerschap. Maar wat houdt dat ondernemerschap precies in? En hoe laat je een MSB ondernemen? Robert Paquay geeft een voorzet.


In 2015 kozen tegen de verwachting van de overheid in maar weinig medisch specialisten voor een loondienstverband. Dat veel medisch specialisten het vrije ondernemerschap niet wilden opgeven, leek vooral een gevoelskwestie te zijn: het gevoel van eigen baas zijn. In mijn contacten met medisch specialisten valt de term ‘ondernemerschap’ veelvuldig. Maar waar hebben we het dan eigenlijk over?

MSB’s werden destijds aanvankelijk vooral om fiscale redenen opgetuigd, maar gaandeweg ontstond de bewustwording binnen de besturen van veel MSB’s dat men nu een échte onderneming was geworden. Daarmee ontstond ook de vraag hoe men succesvol kan ondernemen.
Om die vraag te kunnen beantwoorden moeten we eerst helder krijgen wat ‘ondernemerschap’ inhoudt. Vaak wordt ondernemerschap geassocieerd met hoge productie draaien en meer inkomsten genereren. Maar daarmee doen we het begrip geen recht.

Onze definitie van ondernemerschap luidt als volgt: het weloverwogen nemen van initiatieven om in te spelen op kansen en bedreigingen die zich voordoen in de omgeving (van de vakgroep, of van het ziekenhuis) door een nieuwe activiteit te ontwikkelen of een bestaande activiteit te innoveren. Dit gebeurt in beginsel op basis van een doordacht ondernemingsplan waarin de beoogde meerwaarde helder wordt en de risico’s zijn gewogen. Het uiteindelijke doel van ondernemende initiatieven is altijd om de continuïteit op langere termijn te bevorderen, doorgaans door een hogere kwaliteit te realiseren tegen lagere kosten.

Echt ondernemerschap is dus niet gericht op een kortetermijnsucces, maar heeft een langeretermijnfocus. Bovendien is het ondernemerschap niet alleen weggelegd voor vrijgevestigde dokters, ook dienstverbanders kunnen volgens deze definitie ondernemen. Dit ondernemerschap begint en eindigt altijd bij een individu dat ergens in gelooft en vanuit een grote vasthoudendheid zijn ‘droom’ wil realiseren. De passie van dit individu vloeit voort uit de overtuiging dat zijn idee de zaken écht beter maakt. Een belangrijke bijkomende eigenschap van een succesvolle ondernemer, is dat deze anderen voor zijn idee kan winnen zodat ze bereid zijn om hun specifieke capaciteiten in te brengen en het idee in de praktijk te realiseren.

Onder noemers als de ‘juiste zorg op de juiste plaats’, ‘zinnige en zuinige zorg’, ‘ontregel de zorg’ en ‘netwerkgeneeskunde’ komt een beweging op gang die op zoek is naar baanbrekende oplossingen als antwoord op dubbele vergrijzing, de arbeidsmarktproblemen en de alsmaar stijgende zorgkosten. Ondernemende medisch specialisten kunnen daaraan een cruciale bijdrage leveren.

Het is een illusie om te denken dat een MSB als collectief kan ondernemen, het zal moeten beginnen bij individuele dokters. Wat een MSB wel kan én moet doen, is ondernemende initiatieven binnen de medische staf stimuleren, faciliteren en ze in goede banen te leiden, opdat ze bijdragen aan het belang van het geheel.

Verder praten? Neem contact op met Robert Paquay: paquay@devoa.nl.


Gerelateerde links
Robert Paquay
Publicatie Bestuurskracht van het MSB

Lees meer
Deel dit bericht

Skipr boekbespreking Zelforganisatie vraagt besturing

30 okt 2018

Boekbespreking van onze publicatie Zelforganisatie vraagt besturing in Skipr nr 11 van november 2018.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Maartje Op de Coul, Helen van Tol en Guus de Vries.


In Skipr nr 11 bespreekt Suzanne Weusten de publicatie Zelforganisatie vraagt besturing:

 

Zelforganisatie in de zorg is 'in'. Het lijkt iets nieuws, maar deze organisatievorm is eigenlijk al begonnen in de jaren zeventig van de vorige eeuw, toen ziekenhuizen de teamverpleging invoerden, waardoor er een directere betrokkenheid ontstond tussen verpleegkundigen en patiënten.

In andere sectoren, zoals de auto-industrie, hadden bestuurders al eerder gekozen voor een teamgerichte aanpak. In de jaren negentig ontstonden de zelfsturende teams en begin deze eeuw kreeg de 'lean'-filosifie voet aan de grond: om verspilling tegen te gaan en de kwaliteit en het resultaat te verbeteren werden overbodige schakels en controles uit het productieproces gehaald.

 

Zelforganisatie in de zorg wil zeggen dat de regie bij de cliënt ligt en dat er regelruimte is voor de professional. Maar zelforganisatie heeft ook sturing nodig, betogen Maartje Op de Coul, Helen van Tol en Guus de Vries van DEV organisatieadviseurs. In kort bestek en heldere taal leggen ze uit wat zelforganisatie voor bestuurders betekent. "De Paradox is dat je verder weg lijkt te staan van de basis en tegelijkertijd dichter bij de uitvoering moet komen. De kunst is om op je handen te zitten en op het juiste moment het juiste te doen. De oude reflexen van zelf ingrijpen of oplossen moet je loslaten."

 

Het boek Zelforganisatie vraagt besturing behandelt achtereenvolgens de motieven voor zelforganisatie, het besturingsconcept, de fases van het veranderingsproces, de verschillende rollen van de bestuurder en ten slotte de rol van de toezichthouder.

 


Gerelateerde links
Publicatie Zelforganisatie vraagt besturing
Maartje Op de Coul
Helen van Tol
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht

De combi-coöperatie: noodzakelijke integratie in het ziekenhuis?

12 okt 2018

De organisatie van vrijgevestigde medisch specialisten in MSB’s heeft in veel ziekenhuizen geleid tot fragmentatie op de medische as. Integratieve vormen (paraplumodellen) met een overkoepelende structuur zijn een stapje in de goede richting, maar nog steeds kwetsbaar. Volledige integratie biedt de beste uitgangssituatie voor bestuurskracht op de medische as. De weg ernaartoe moet worden geplaveid door de kracht van de logica, zonder de belangen en sentimenten uit het oog te verliezen.

DEV zet haar kijk op MSB’s uiteen in een boek 'Bestuurkracht van het MSB' dat deze week verschijnt. Hemmo Huijsmans geeft een voorproefje.


 

Complexiteit op de medische as

De buitenwereld reageerde in 2015 kritisch op de vorming van de MSB’s: zou het ziekenhuis onbestuurbaar worden? De kritiek gold vooral dat de complexiteit van besturing zou toenemen omdat het medisch bedrijf los kwam te staan van het ziekenhuisbedrijf en (vooral) vanuit het eigenbelang zou acteren. Daarbij nam ook de complexiteit binnen de medische as toe. Zeker in die situaties waar het MSB, als rechtsopvolger van de oude stafmaatschap, náást de VMS werd gepositioneerd en de dienstverbandspecialisten zich organiseerden in een aparte VMSD. Daarmee ontstonden drie organisatieverbanden van medisch specialisten, met elk hun eigen domein, bestuur en achterban.

Afb MSB VMS VMSD

Fragmentatiemodel

Dit fragmentatie- of differentiatiemodel is niet ideaal. Er is sprake van een gefragmenteerd speelveld, niet in de laatste plaats omdat de domeinen zich niet zo makkelijk laten scheiden. Theoretisch is een onderscheid te maken tussen kwaliteit en inhoud – het domein van de VMS – en de financiën – het domein van de MSB’s. In dit model heeft elk domein een eenduidig platform en een spreekbuis. Wij denken echter dat de domeinen helemaal niet zo duidelijk te scheiden zijn, ook bestuurlijk niet. In de praktijk blijkt elke speler zich met dezelfde thema’s bezig te houden of worden ‘de hete aardappels’ juist doorgeschoven. De complexiteit van verschillende onderhandelingstafels leidt tot bestuurlijke drukte, kwetsbaarheid voor suboptimalisatie, en – al dan niet bewust –, tot verdeel- en heerspolitiek. Bestuurlijke verlamming en conflicten liggen op de loer.

Zoals een stafvoorzitter het formuleerde: "Zolang de zon schijnt, loopt het lekker, maar er pakken zich donkere wolken samen; portfoliodiscussies, schaarste en verdelingsvraagstukken. Dan wordt het snel heel lastig."

Afb VMS RVB

Paraplumodel

In veel ziekenhuizen zien we daarom integrerende bewegingen. Bijvoorbeeld in de vorm van personele unies en/of een koepel- of parapluconstructie waarbij de VMS, of een nieuw rechtspersoon zoals een federatie, als verbindende partij fungeert.

Er is tussen deze geledingen sprake van een zekere functieverdeling. De functie van het MSB blijft vooral gericht op het behartigen van de fiscale en financiële belangen van de vrijgevestigden. En het VMSD richt zich op de arbeidsvoorwaardelijke belangen van de dienstverbanders. Door de koepel wordt dan gezamenlijk de verbinding gemaakt over andere dimensies zoals strategie, kwaliteit en veiligheid. De raad van bestuur heeft (in de zuivere vorm) alleen nog overleg met het overkoepelend bestuur, behalve voor die onderwerpen die een specifiek MSB- of VMSD-karakter hebben.

Dit getrapte model heeft een aantal voordelen, maar het nadeel blijft dat de medische staf in drie rechtspersonen is onderverdeeld met elk hun wettelijk verplichte ALV en besturen. Deze besturen hebben ook de statutaire opdracht te handelen in het belang van hún rechtspersoon. Daarmee stelt dit model hoge eisen aan de afstemming tussen de drie medische organen en de rolzuiverheid van alle bestuurders. Zij moeten bewust omgaan met hun verschillende petten. Ook de RvB moet de verleiding weerstaan om alsnog directe bilaterale relaties te onderhouden met het MSB en VMSD. Lukt dat niet, dan zien we het model nogal eens afglijden naar het eerder genoemde fragmentatiemodel.

Afb Combi cooperatie RVB

Eén medisch collectief: de combi-coöperatie

De meest verregaande optie is om alle medisch specialisten binnen één medisch collectief, in één rechtspersoon samen te brengen. De meest voorkomende vorm is momenteel de combi-coöperatie waarvan vrijgevestigden en dienstverbanders op eigen titel lid zijn. Vaak zijn ook beide groepen in het bestuur vertegenwoordigd, al is dat vooral een gevoelsmatige kwestie. Van belang is dat een bestuurslid niet als belangenbehartiger van een achterban zitting heeft. Hij of zij moet bestuurlijke verantwoordelijkheid nemen voor het geheel.

 

De coöperatie kent verschillende varianten waarbij wij pleiten voor de variant met één gezamenlijke vergadering met zowel dienstverbanders als vrijgevestigden. Hierin worden alle onderwerpen gezamenlijk besproken zodat iedereen gelijk en volledig is geïnformeerd. Op bepaalde onderdelen blijft er gedifferentieerd stemrecht omdat de fiscus dit vereist.

De combi-coöperatie maakt geen eind aan verschillende deelbelangen, maar zorgt er wel voor dat deze open en vanuit integraliteit beschouwd kunnen worden. Dit stelt uiteraard eisen aan ‘de kwaliteit van de democratie’ en de competenties van het bestuur. Zij moeten op een goede manier met minderheidsbelangen om kunnen gaan. In dat kader is het opvallend, en bemoedigend, dat vaak ook juist de dienstverbanders tevreden zijn met dit model. Zij ervaren meer betrokkenheid en voelen zich serieuzer genomen. In het gefragmenteerde of paraplumodel is toch de as tussen RvB en MSB vaak erg dominant en staan de dienstverbanders snel aan de zijlijn.

 

Doorontwikkelen

De FMS wil de ontwikkeling van combi-coöperaties ondersteunen met modellen en reglementen. Deze komen binnenkort beschikbaar en kunnen goed helpen bij de technische uitwerking. Daarnaast zijn er de nodige procesmatige uitdagingen op weg naar dit gemeenschappelijk medisch collectief: bestuurders die aan hun zetel geplakt zitten, gespannen verhoudingen in de bestaande situatie en angst om zeggenschap in te leveren. Om er maar een paar te noemen.

Een aantal veranderkundige lessen kan helpen. De eerste is om natuurlijke momenten te benutten; een bestuursvacature of -wissel, een crisis of een fusie. De tweede is om een zorgvuldig proces te bewandelen met duidelijke momenten van meningsvorming en besluitvorming, waarbij de communicatie met de achterban cruciaal is. Daarnaast leert de ervaring dat een solide inhoudelijke redenering helpt:

  • Wat zijn de (bestuurlijke) uitdagingen van ons ziekenhuis de komende periode?
  • Wat vraagt dit in termen van bestuurskracht?
  • Wat betekent dit voor de besturing op de medische as?
  • Wat betekent dit voor de inrichting van de medische organisatie en de bemensing?

 

Wij schatten in dat de ontwikkeling naar één medisch collectief welhaast onvermijdelijk is. De medische staven die er niet in slagen deze stap te zetten, krijgen moeite om slagvaardig en adequaat te anticiperen op alle ontwikkelingen die hun kant op komen.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hemmo Huijsmans.

Informatie over en bestellen van het boek via onderstaande link.


Gerelateerde links
Bestuurskracht van het MSB
Hemmo Huijsmans


Lees meer...
Deel dit bericht
Afbeelding

Column: Het kleine gebaar

25 sep 2018

Afgelopen april was ik samen met mijn collega Harry Sonnenschein bij de Paul Cremers Lezing. Deze jaarlijkse lezing is een eerbetoon aan Paul Cremers, een zeer gewaardeerd ‘andersdenker’ in de zorg, die in 2002 overleed. De lezing is bedoeld om het dominante denken in de zorg te doorbreken en een ander geluid te laten horen. Dit jaar was het de beurt aan René ten Bos, onze Denker des Vaderlands. Harry en ik kwamen allebei bekenden uit onze werkomgeving tegen, die blijkbaar net als wij nieuwsgierig waren naar dat andere geluid.


Ik bleef vooral hangen aan wat Ten Bos zei over ‘een geste’, een gebaar. Hij benoemde de drie werkwoorden: facere (maken), ageren (handelen) en gerere (regelen, fiksen, aanwezigheid hebben, er zijn). In veel Europese talen is het woord voor managen van gerere afgeleid, het Franse la gestion betekent bijvoorbeeld het management, het beheer. Gerere – managen – betekent ook zorgen dat het loopt met een klein gebaar. Een geste is zo’n klein gebaar en het samenzijn van mensen heeft met die kleine gebaren te maken. Gestes zijn handelingen waarbij je de consequenties niet precies kan overzien, maar die wel verbinden, die een gemeenschap creëren. En geloofwaardig maken, aldus Ten Bos. Een welgemeend excuus is bijvoorbeeld een geste, of gastvrijheid, maar ook vertrouwen hebben in iemand is een geste.

Maken, handelen en regelen is een driedeling die wij ook gebruiken bij het ontwerpen van een organisatiestructuur. We beginnen vaak onderaan, op de werkvloer en kijken naar wat de toegevoegde waarde moet zijn van het management voor die werkvloer. Welke rol heeft het management? Wat hebben de makers nodig? Helemaal geen simpele vraag. Ten Bos benadrukte nog eens dat we in dat proces allemaal een middel zijn en nooit het doel: de makers niet, maar de managers ook niet. Sterk leiderschap trekt een wissel op de volgers, van sterke leiders krijg je zwakke volgers. En dat kan de bedoeling niet zijn.

Toen wij bij dev een training Mediation vaardigheden organiseerden voor zorgbestuurders, kreeg ik te maken met mijn eigen rolbewustzijn. Ik vervul in opdrachten wel vaker de rol van regisseur, maar niet eerder op deze faciliterende manier. Een licht ontregelende ervaring. Wat hield mijn regierol – dit gerere – precies in? Voegde ik wel iets toe? Was wat ik deed van betekenis? Ik was enerzijds inhoudelijk verantwoordelijk omdat ik de trainers had uitgekozen van wie ik dacht dat zij het meest van waarde waren. Maar ik was ook organisator: ik had persoonlijk contact onderhouden met deelnemers en een locatie geregeld. Ik zorgde bovendien voor een gastvrij gevoel, bijvoorbeeld doordat al het eten en drinken zorgeloos genuttigd kon worden. Ik peilde de tevredenheid tussentijds en trad als mediator op toen bleek dat de trainer het programma iets moest aanpassen. Tot slot was ik blijkbaar een fixer toen ik op een tafel klom om twee wespen uit de zaal te jagen.

Terugkijkend op die dagen besef ik eens te meer dat het bij een succesvolle organisatie draait om de geste en helemaal niet om het ego. Niet dat mijn gerere makkelijk te vergelijken is met het besturen van een grote organisatie, maar toch, het zette me aan het denken. Ik wilde een optimaal leerklimaat creëren, zodat onze deelnemers het beste uit zichzelf konden halen. En dat zit dus in alles: in de randvoorwaarden, in de inhoud en in de sfeer. Waarbij ik een hoop dingen anoniem achter de schermen kon regelen, maar mijzelf soms ook moest laten zien en op de voorgrond moest treden. Er zijn. Een mooie, maar geen eenvoudige opgave.

Maartje Op de Coul


Gerelateerde links
De hele Paul Cremers Lezing is hier te beluisteren
drs. M.L. (Maartje) Op de Coul

Lees meer
Deel dit bericht

Inschrijven nieuwsbrief