De coronacrisis en de spanning tussen vast en flex in de zorg: een verkenning van kansen en risico’s

19 jun 2020

Welke kansen biedt de coronacrisis voor een gezonde balans tussen vast en flex in de zorg?
Voor de crisis leidde de arbeidsmarktkrapte tot een naar flex doorgeslagen balans. Sinds de crisis worden veel minder flexwerkers ingezet. Nu staan we voor een omslagpunt: vaste krachten nemen komende periode hun welverdiende verlof op, waardoor een abrupte toename van de vraag naar flex in de lucht hangt. Hoe kan de sector daar goed op reageren? En, hoe kunnen we de nu toegenomen waardering voor zorgprofessionals benutten voor een gezonde balans tussen vast en flex op de lange termijn? Leest u mee?


Ruim een jaar geleden schreef ik een artikel over de spanning tussen vast en flex in de zorg (1). Aanleiding was de snelle stijging van het aantal zzp’ers in de zorg: steeds meer zorgprofessionals verkozen flexibiliteit, autonomie en focus op datgene waarvoor ze zijn opgeleid, boven het werken in vaste dienst, met toenemende werkdruk en administratieve lasten. Het stijgende aantal flexwerkers in de zorgteams zou zorgen voor een nog hogere druk op de vaste krachten en voor veel wisselende gezichten voor cliënten. Ik vroeg mij af hoe we tot een ‘happy mix’ konden komen van vast en flex.

De overspannen arbeidsmarkt leidde er echter toe dat het überhaupt gevuld krijgen van de diensten de primaire uitdaging werd voor zorginstellingen. De balans sloeg noodgedwongen verder door naar flex en de problematiek werd daarmee nog complexer. De kwaliteit van de zzp’ers werd lastiger te waarborgen en de niet op de grote inzet van ‘personeel niet in loondienst’ (PNIL) berekende kostenstructuur leidde tot financiële problemen bij zorginstellingen. De bal kwam op de bestuurstafels te liggen (2) en ook de overheid bereidde (tarief)maatregelen voor (3).

 

Afbeelding Flex in de zorg 111936520039

Vinger aan de pols

Op verzoek van PIDZ, een serviceorganisatie voor zzp’ers in de zorg, ging ik afgelopen maanden in gesprek met vertegenwoordigers van (langdurige) zorginstellingen en van flexwerkers over de mogelijkheden voor een goede balans tussen vast en flex. Ik inventariseerde hun behoeftes, hun mogelijke bijdrage én de bereidwilligheid om daarover met elkaar in gesprek te gaan. In maart 2020 zou het eerste gezamenlijk gesprek plaatsvinden, dat vanwege de coronacrisis werd uitgesteld.

Zoals op zo goed als alle aspecten van de samenleving heeft de coronacrisis ook een groot effect op de balans tussen vast en flex in de zorg, met kansen en risico’s op de (heel) korte termijn en op de langere termijn. Deze schets ik hieronder en ik nodig geïnteresseerden graag uit hierover mee te denken.

 

Van flex naar vast

Door corona is de balans in heel korte tijd verschoven naar een grotere inzet van zorgprofessionals in vaste dienst. Verloven zijn ingetrokken en veel zorgmedewerkers in dienst werken meer uren. Daarnaast draaien medewerkers van afdelingen die door de coronacrisis gesloten zijn, zoals dagbesteding, nu mee in de zorg.

Doordat vaste krachten meer beschikbaar zijn en uit angst voor het mogelijke besmettingsgevaar, is de vraag naar flexwerkers juist gedaald. Er is sprake van veel geannuleerde opdrachten van zzp’ers en minder nieuwe opdrachten, eerst vooral in de ouderenzorg en later meer in de gehandicaptenzorg en ggz. Uit een onderzoek onder zzp’ers blijkt dat het aantal gewerkte uren met 62% is gedaald en dat 78% van de (ruim 500) respondenten niet meer wordt uitgenodigd (4). Er zijn ook signalen dat de inzet van oud-professionals via initiatieven als ‘handen voor de zorg’ de behoefte aan flexwerkers doet afnemen (5).

Naast een afgenomen vraag is ook sprake van een veranderde vraag. Zorginstellingen zetten flexwerkers, zowel gedetacheerden en uitzendkrachten als zzp’ers, nu meer dan voorheen in voor zogenaamde periodeopdrachten, waarbij ze voor langere tijd op een vaste groep werken.

 

Vertrouwde gezichten versus financiële onzekerheid

Wat zijn nu effecten van deze verschuiving naar meer vaste krachten in de zorg en minder en andere inzet van flexwerkers? Cliënten hebben er over het algemeen profijt van: vooral cliënten met een complexe zorgvraag zijn gebaat bij zoveel mogelijk dezelfde gezichten. Bij een dementieafdeling van een zorginstelling merken medewerkers op dat de cliënten baat hebben bij de vermindering van het aantal wisselingen in de begeleiding omdat ze onder andere daardoor minder prikkels krijgen.

Voor zorginstellingen heeft de afgenomen inzet van flexwerkers – hoe triest ook de aanleiding – ook positieve effecten: de PNIL-uitgaven nemen af. Doorgaans kunnen contracten met en opdrachten aan flexwerkers relatief makkelijk opgeschort worden. Zorgorganisaties kunnen de flexwerkers met wie ze graag werken nu langer aan zich binden door de periodeopdrachten. Een negatief effect of punt van zorg voor bestuurders en managers is de vitaliteit van de eigen medewerkers, die op het moment in veel opzichten erg zwaarbelast worden.

Voor flexwerkers leidt deze verschuiving tot financiële problemen en onzekerheid, zorgen die op zich horen bij het ondernemerschap. Maar 59% van de zzp’ers uit het eerdergenoemde onderzoek maakt zich enige tot ernstige zorgen over de eigen fysieke en mentale gesteldheid. Wanneer zij wel ingezet worden, geven zij aan vooral last te hebben van onvoldoende beschikbaarheid van beschermende kleding en onvoldoende informatie over besmettingen op de locatie waar zij gaan werken.

 

Korte termijn: verlichten en verdunnen?

Een groot risico van de verschuiving van de balans naar meer inzet van vast personeel vormen de (over)belasting van vaste krachten en de komende zomerperiode. De zomer is altijd al een periode waarin de vraag naar flexwerkers toeneemt, maar door de coronacrisis wordt dit effect naar verwachting versterkt. Vanaf juni zullen vaste krachten hun welverdiende verlof gaan opnemen, als ze het al tot die tijd volhouden gezien de fysiek en mentaal zware werkomstandigheden. Nu ook de dagbestedingslocaties geleidelijk weer opengaan, kan de vraag naar flexwerkers abrupt toenemen en de balans weer doen doorslaan naar de andere kant.

Hoe kan de sector als geheel nu zo goed mogelijk anticiperen op dit naderende omslagpunt en ervoor zorgen dat de ‘zorghelden’ dadelijk met een gerust hart kunnen herstellen? Is dat door nu al te gaan ‘verlichten en verdunnen’ met (geteste) flexwerkers die graag weer aan de slag willen? Biedt deze situatie misschien ook kansen om hen voor langere periode te binden en zo de positieve effecten voor de langere termijn vast te houden?

‘Sinds kort ben ik in gesprek met een streekziekenhuis, zodat ik in de meivakantie wat diensten als IC-verpleegkundige kan doen. Ze kunnen de drukte allemaal aan, maar vrij nemen gaat nu niet zo gemakkelijk. Ik hoop dat ik dan enigszins kan helpen om de druk van de ketel te halen. Eigenlijk hoor ik het veel in mijn omgeving, zelfstandigen die tijdelijk weer even terugkeren naar het ziekenhuis om bij te springen.’ – citaat zelfstandig verpleegkundige in de specialistische thuiszorg (6).

 

Lange termijn: waardering en vertrouwen vasthouden

De crisis is een goede graadmeter voor wat het werkgeluk van zorgprofessionals beïnvloedt. De angst – vooral in de ouderenzorg – om door gebrek aan beschermende middelen zelf cliënten te besmetten was een zware dobber, net als het feit dat cliënten geen bezoek konden krijgen toen ze dat het hardst nodig hadden. Daar staat tegenover dat zorgprofessionals de grotere focus op datgene waarvoor ze zijn opgeleid prettig vinden. Er is bovendien een hechte teamgeest en veel onderlinge solidariteit. Het management faciliteert optimaal in de vorm van nabijheid, waardering en duidelijke kaders. Ondersteunende diensten zijn volledig op de zorg gericht en geven meer ruimte voor externe oplossingen, bijvoorbeeld voor beeldbellen. Administratieve lasten zijn – mede door de flexibele houding van systeempartijen zoals de IGJ – afgenomen, terwijl het vertrouwen in de professional over de hele linie is toegenomen.
 
Deze ontwikkeling is hoopgevend voor de waardering van het werken in vaste dienst en daarmee voor een betere mix tussen vast en flex op de lange termijn. Dat wil zeggen een zuivere inzet van inspirerende flexwerkers voor ‘piek, ziek en uniek’. Tegelijkertijd is het risico dat wanneer de crisis in hevigheid afneemt en zorginstellingen en systeempartijen geleidelijk weer overgaan tot de orde van de dag, ook de goede facilitering en waardering van zorgmedewerkers meer naar de achtergrond verdwijnt. En daarmee de ‘negatieve’ redenen om voor het zelfstandig ondernemerschap of een andere vorm van flexwerk te kiezen weer actueel worden.

Het oprecht waarderen en vertrouwen van zorgprofessionals, het goed richting geven en faciliteren: wat kan de sector doen om deze verworvenheden van de crisis vast te houden voor de toekomst? Denkt u mee?

Stuur een mailtje naar Maartje Op de Coul (opdecoul@devoa.nl)

 


Gerelateerde links
1. Artikel-De spanning tussen flex en vast in tijden van zelforganisatie
2. Video Zorgvisie 'De Bal ligt bij ons als zorgbestuurders'
3. Skipr - VWS jaagt professionals weg met focus op loondienst
4. Eigen onderzoek PIDZ naar effect COVID-19 op zzp'ers, 23 maart 2020
5. Solopartners - Update 3 - coronavirus en zzp'ers in de zorg
6. PZO - Ondernemer in beeld - zorg gaat altijd door
Maartje Op de Coul


Lees meer...
Deel dit bericht

Het ziekenhuis 'in vorm': nieuwe organisatiemodellen in de praktijk

8 jun 2020

Externe ontwikkelingen en uitdagingen, zoals het hoofdlijnenakkoord, vormen de aanleiding voor veel ziekenhuizen om zich te bezinnen op hun organisatiemodel. Meerdere ziekenhuizen hebben de laatste jaren een besturingsmodel ingevoerd dat beter aansluit op de bestuurlijke opgaven van deze tijd. In de vormgeving van de nieuwe organisatiemodellen zien we overeenkomsten, maar ook verschillen. In dit artikel geven we de ervaringen weer en de lessen die daar uit te trekken zijn.


Lees meer...
Deel dit bericht

Medisch leiderschap anno 2020: nieuwe inzichten en praktijk

2 jun 2020

Kort voor de COVID-19-crisis verdedigde Wouter Keijser aan de Universiteit Twente zijn proefschrift 'Opening up Medicine'. Zijn (cum laude) dissertatie plaatst moderne professionalisering van artsen in het perspectief van zorgtransformatie. Met als centraal thema: medisch leiderschap.
Omdat wij vanuit dev regelmatig managementdevelopmentprogramma's verzorgen specifiek voor medici in ziekenhuizen, lag het voor de hand om met Wouter in gesprek te gaan. Hemmo Huijsmans vroeg hem naar zijn inzichten en ideeën omtrent de ontwikkeling van Medisch Leiderschap.


Dag Wouter, allereerst gefeliciteerd met je dissertatie. Een mooie prestatie en erkenning voor je wetenschappelijke bijdrage aan dit thema 'Medisch Leiderschap'. Waarom heb je juist voor dit onderwerp gekozen?


Het was niet zozeer een keuze maar een natuurlijk resultaat naar aanleiding van mijn werk in de afgelopen circa twintig jaar! Al in mijn coschappen werd ik gegrepen door de vraag hoe verandering en innovatie in de zorg tot stand komen. Dokters en hun geneeskunst hebben daarin een cruciale rol. De wijze waarop dokters deze rol vorm geven is flink aan het veranderen: een soort re-professionaliseringsslag lijkt het. Zij beschikken toenemend over competenties die uiterst relevant zijn voor het organiseren van de steeds complexere zorg en voor het succesvol implementeren van innovaties die daarin plaatsvinden, zoals online communicatie. Ik ben al jaren betrokken bij de implementatie van grote zorginnovatie- programma’s waarin leiderschapscompetenties van dokters steeds weer cruciaal blijken. Vanuit mijn werk als coach en strategisch adviseur op het gebied van leiderschap en interdisciplinaire samenwerking vond ik dat het tijd was om mijn ervaringen en aanpak ook wetenschappelijk tegen het licht te houden. Tegelijkertijd vroegen KNMG, het Platform Medisch Leiderschap en de Universiteit Twente mij als hoofd van het onderzoeksteam dat het Nederlandse Raamwerk Medisch Leiderschap Competenties ontwikkelde [Hoofdstuk 2]. Mijn proefschrift brengt een aantal praktische en onderbouwde methoden samen waarmee dokters, samen met anderen, effectiever kunnen bijdragen aan zorgtransformatie. Dat deze door de recente coronacrisis zo actueel zijn geworden, had natuurlijk niemand verwacht.

 

Als we ervan uitgaan dat het belang van medisch leiderschap langzamerhand steeds meer gezien en erkend wordt, wat is er volgens jou voor nodig om het voldoende tot ontwikkeling te brengen om die toegevoegde waarde te bieden die ervan verwacht wordt?


Voor het merendeel van ons onderzoek werkten we samen met buitenlandse collega’s: natuurlijk verschillende internationale topic experts op het gebied van leiderschap, maar ook specialisten vanuit Cleveland Clinic, de Engelse National Health Service en de Canadese LEADS organisatie. In deze landen is men al flink wat jaren eerder begonnen met medisch leiderschapsprogramma’s. Mede met deze kennis zijn we nagegaan wat de essentiële methoden en instrumenten zijn voor leiderschapprogramma’s: ook voor de Nederlandse setting. In de eerste plaats start dit proces van leiderschapsontwikkeling natuurlijk al voor het artsexamen. De toenemende aandacht hiervoor op onze medische faculteiten is ook veelbelovend. Uit ons onderzoek blijkt verder dat leiderschapscompetenties het beste ontwikkeld worden binnen de context van je eigen dagelijkse werk: dus niet louter in klasjes met alleen maar dokters en een goedbedoelende coach, ver weg van je werk.
En verder moet je als arts leiderschapsontwikkeling natuurlijk ook wel willen. En bovenal moet juist de situatie optimaal zijn. Zo dient binnen je organisatie voldoende tijd en ruimte gemaakt te worden: dit zijn absolute succesfactoren. Ons onderzoek toont verder het belang om medisch leiderschap niet als eenheidsworst te zien. Iedere arts is uniek: dat geldt ook voor niet-medische collega's. Daarvoor ontwikkelden we een methode die praktisch toepasbaar is in iedere zorgsetting en waarbij leiderschap zeker niet exclusief voor dokters is. Sterker nog: dokters die effectief leiderschap laten zien, weten ook heel goed wanneer zij juist moeten volgen, om daarmee anderen ruimte te geven om te leiden. Redelijk eenvoudig, lijkt het, maar de afdelingen die ik hiermee heb mogen begeleiden laten zien dat het lastig kan zijn om collectief oud gedrag om te zetten in nieuw. Maar als het dan lukt, zie je alleen nog maar gelukkigere mensen in een veel effectievere organisatie!

 

Waarin verschilt de ontwikkeling van medisch leiderschap van 'regulier' management development?


Management development? Onderzoek laat zien dat dit twee verschillende zaken zijn. Dokters zijn geen managers: dokters dokteren. En moderne dokters dokteren op basis van competenties waarmee zij effectief samenwerken met anderen, zowel in patiëntgerichte processen als aan continue verbetering en innovatie. Het verschil met management- developmentprogramma’s is dat medisch leiderschap ontwikkeling aanvullend is op de medische kennis en kunde van dokters. Het wordt natuurlijk anders wanneer een dokter zich gaat bekwamen in management of het vak van bestuurders. Het oude denken over medisch leiderschap richt zich vaak op het mee managen en besturen van het ziekenhuis. Medisch leiderschap anno nu gaat vooral ook over de impact die dokters maken in hun klinische werk, daar waar ze samenwerken met anderen en continu besluiten nemen. In Nederland zijn we nog niet zover dat er duidelijk verschil is tussen leiderschap van management en dokters: de vraag is ook of dat belangrijk is. Zorgorganisaties die ervoor kiezen om hun professionals te equiperen met meer leiderschapscompetenties, investeren daarmee in hun zogenaamde ‘social capital’. Dit is het kapitaal waarmee professionals in staat zijn een hoge mate van effectiviteit te halen en daarbij zelf te blijven floreren.

 

Er wordt door diverse wetenschappers een groot belang gehecht aan teamwork en andere zogenaamde human factors competenties in de zorg. Hoe kijk jij daar tegen aan?


Eigenlijk begon mijn carrière met teamwork trainingen. Daarvoor ging ik naar de Verenigde Staten om te worden opgeleid als TeamSTEPPS master trainer. Het TeamSTEPPS curriculum is de meest moderne aanpak van teamtraining in de zorg: ontwikkeld door het Amerikaanse Ministerie van Defensie en AHRQ. Hierin worden CRM, LEAN en andere beproefde methoden gecombineerd. We zien nog te vaak dat deze bouwstenen los van elkaar worden ingezet, maar in de afgelopen jaren zetten we in Nederland TeamSTEPPS in, in combinatie met een medisch leiderschapsprogramma. Juist hier wordt het duidelijk dat medisch leiderschap niets te maken heeft met de baas-zijn of managen, maar juist veel aspecten van intermenselijke relaties betreft. Dokters in de afdelingen waar dit wordt ingezet leren parallel aan enkele multidisciplinaire teamtrainingen hun sterke kanten in te zetten. Daarin zit ook veel voorbeeldgedrag dat als een katalysator werk op cultuurverandering in teams. In mijn proefschrift gaan we in detail in op hoe zo’n project aan te pakken, mede op basis van ervaringen in het UMCG.

 

Wat waren voor jou de meest verrassende inzichten die je in je onderzoek hebt opgedaan?


Heel veel inzichten! In de eerste plaats ben ik diep onder de indruk geraakt van de kennis die we als artsen niet in onze opleiding krijgen, maar die wel zeer nuttig is om te begrijpen hoe organisaties, teams en professionals zich optimaal ontwikkelen. Het was voor mij een voorrecht en feestje om die kennis op te doen en daarmee nu in mijn adviespraktijk nog beter mijn werk te kunnen doen! Andere inzichten zijn dat medisch leiderschap waarschijnlijk een term is die we snel weer zullen vergeten. Het gaat immers om professionele competenties: niet zozeer over leiden. Ik verwacht dat onderwijs en training van professionals steeds meer in de praktijk zal plaatsvinden: daar worden leiderschapscompetenties gecreëerd. Lerende organisaties en netwerken en leren tussen organisaties is wat nu erg in de belangstelling komt. Dat is niet onverwacht: dit is namelijk ook de nieuwe manier van werken geworden. Veel zorg is niet meer geografisch vast gelokaliseerd en steeds meer bestuurders en vakgroepen worstelen daarom ook met de vraag hoe zorg opnieuw in te richten. In die gesprekken hebben we het vaak ook over hoe we de professionals van nu moeten helpen en faciliteren om optimaal mee te groeien in deze moderne ontwikkelingen. Dokters spelen daarin een belangrijke rol en leiden vaak de weg: door een ander repertoire aan houding en gedrag. Het fenomeen medisch leiderschap is dus eigenlijk een antwoord op deze ontwikkelingen en laat zien hoe dokters zich voorbereiden op transformatie in de zorg.

 

Welke boodschap zou je tot slot willen meegeven aan bestuurders van ziekenhuizen en MSB's?


Een van de belangrijkste conclusies die in veel van de hoofdstukken in mijn proefschrift worden uitgelegd is dat bestuurders niet moeten zitten wachten op de nieuwe lichting jonge dokters. Medisch leiderschap is iets om in te investeren en daarbij alle medewerkers te betrekken. Dit kost geld en tijd. Een arts en haar team uit het arbeidsproces halen voor een programma kost bakken vol met geld: op die momenten moet je hele poli’s of OK's enkele uren sluiten. En verder zijn er ook maar weinig coaches die zowel gecertificeerd zijn op het gebied van medisch leiderschap als ook voldoende zorgorganisatiekundig onderlegd. En die huur je dus ook niet voor een paar uurtjes in. Maar aan de andere kant is de impact die dokters kunnen hebben enorm. Tijdens intervisiesessies met (aankomende) bestuurders gaat het ook erg vaak over het gesteggel tussen bestuur en maatschappen. Ik heb geen idee hoeveel ineffectiviteit dit geeft, maar dat kan flink oplopen. Dus investeren in leiderschap van zorgprofessionals op de werkvloer is minstens zo belangrijk als dat van managers en bestuurders. Vraag het een patiënt: die zal waarschijnlijk hetzelfde zeggen! Dus investering in de effectievere impact van dokters op hun teams, betaalt zich vele keren terug.
En leiderschap is natuurlijk iets dat ook bij bestuurders ligt: het soort leiderschap dat jij zelf uitdraagt, zul je ook terugzien in je afdeling of organisatie! Tenslotte is de boodschap uit ons onderzoek dat het fenomeen medisch leiderschap bestuurders en MSB's een absolute kans biedt om samen de toekomst aan te gaan. Zonder twijfel worden de uitdagingen in de zorg steeds complexer. In mijn proefschrift gaan enkele hoofdstukken ook over zogenaamde ‘wicked problems’. Gezamenlijk vormen dokters en bestuurders, en vaak ook toezichthouders, namelijk de grensbewaarders van zo’n beetje alles: samen dienen zij complementair te zijn. We zien dat dokters het initiatief nemen om zich te bekwamen in zaken die verder gaan dan het oude dokteren. Daarmee zijn zij ook betere gesprekspartners als het gaat om niet-medische zaken. Wat ik nog steeds te vaak zie is dat zorgbestuurders en dokters rollebollend door de media gaan. Conflicten op dat gebied zijn niet meer van deze tijd. Samen hebben zij de sleutel tot een gezondheidszorg waarin zonder onnodige hiërarchie verbetering en innovatie continue en op een co-creatieve plaatsvindt. Ons onderzoek laat zien dat 80% van medisch leiderschap daarover gaat. Zorg is en blijft merendeels mensenwerk en dat maakt het ook zo’n prachtig vakgebied.

 

Exemplaar van Wouter Keijser’s proefschrift?

De inmiddels merendeels ook officieel gepubliceerde tien hoofdstukken in het proefschrift 'Opening up Medicine: physicians and leadership in times of transformation' bieden wetenschappelijk onderbouwde methoden om leiderschap en samenwerking in zorgorganisaties en netwerken te optimaliseren. In overleg met Wouter heeft dev een aantal exemplaren ter beschikking voor hen die zich hierin verder willen verdiepen.

 

Geïnteresseerd? Stuur een mailtje naar Hemmo Huijsmans (huijsmans@devoa.nl)


Gerelateerde links
Proefschrift Wouter Keijser: Opening up Medicine
Hemmo Huijsmans


Lees meer...
Deel dit bericht

25 jaar staf- en MSB-voorzittersgroepen

2 jun 2020

In juni 2020 start de 25e intervisiegroep voor staf- en MSB-voorzitters. Al 25 jaar lang zijn deze groepen een plek voor staf- en MSB-bestuurders om met collega's te reflecteren op de vaak complexe vraagstukken en kwesties waarmee zij te maken hebben. Maar ook op hun persoonlijke acteren daarin en op de samenwerking met bijvoorbeeld de raad van bestuur, het eigen bestuur en/of de achterban. Dit leidt tot uitermate interessante en leerzame uitwisseling van ervaringen en inzichten.


In die 25 jaar is veel veranderd maar veel ook niet. In de loop van dit jaar komen we hier op terug. We zullen 'de oude doos' open trekken en met stafvoorzitters uit de beginjaren en staf-en MSB-voorzitters van nu, eens kijken welke ontwikkeling we in die 25 jaar zien. En natuurlijk zullen we bezien of daar iets van te leren valt voor de toekomst.

Geïnteresseerd: neem contact op met Hemmo Huijsmans (huijsmans@devoa.nl)

In het najaar van 2020 zal de 26e groep starten. Meer informatie daarover vindt u in de onderstaande brochure.


Documenten
Brochure Professionalisering stafvoorzitters en MSB bestuurders

Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans


Lees meer...
Deel dit bericht
Afbeelding

Publicatie: Co-bestuur: een pas de deux

2 jun 2020

In deze bijzondere tijd wordt meer dan eens duidelijk hoe belangrijk een goede samenwerking tussen ziekenhuis en medische staf kan zijn. In de meeste ziekenhuizen is deze samenwerking nog nooit zo intensief geweest. Maar ook na dit coronatijdperk zullen er voor ziekenhuizen grote uitdagingen blijven en blijft een goede samenwerking cruciaal.


Op bestuurlijk niveau zien we de afgelopen periode dat zich in een aantal ziekenhuizen vormen van 'co-bestuur' ontwikkelen. Als we deze naast elkaar leggen zien we overeenkomsten, maar ook verschillen. Zowel in de modellen die worden gehanteerd als in de wijze waarop de samenwerking zich ontwikkelt.

Een panacea is er niet. In elk ziekenhuis zullen betrokken bestuurders met elkaar vorm en inhoud geven aan een model en werkwijze die passend is in die specifieke situatie. In dit boekje 'Co-bestuur in het ziekenhuis: een pas de deux' bundelen wij ervaringen en inzichten vanuit de theorie en vanuit de verschillende modellen en aanpakken die in diverse ziekenhuizen gehanteerd worden. Niet als recept, maar als mogelijke bron voor inspiratie en inzichten die helpend kunnen zijn om een 'eigen' model te ontwikkelen of te verbeteren.


Gerelateerde links
Bestellen publicatie Co-bestuur in het ziekenhuis


Lees meer...
Deel dit bericht

Van fatale naar vitale vakgroepen

2 jun 2020

Een goed functionerende vakgroep is van levensbelang. Soms letterlijk: voor de kwaliteit van zorg, maar ook voor het welbevinden en werkplezier van de vakgroepleden, hun professionele ontwikkelings-mogelijkheden en uiteindelijk ook nog het inkomen.

Helaas functioneert naar schatting zo'n 10-20% van de vakgroepen onvoldoende. Met alle gevolgen van dien. Uit onze ervaringen met dit soort 'probleemvakgroepen' destilleren wij een zestal succesfactoren.
1.    Pak conflicten tijdig aan
2.    Investeer eerst in de relatie, dan in de inhoud
3.    Borg heldere structuur
4.    Zorg voor een goed Dagelijks Bestuur
5.    Ontwikkel competenties
6.    Kies de juiste mensen


1. Pak conflicten tijdig aan

Soms krijgen conflicten de kans om maandenlang of jarenlang door te woekeren. Als een veenbrand waarbij manifeste escalaties afgewisseld worden door perioden met ogenschijnlijke rust. De ervaring leert dat hoe langer conflicten voortwoekeren, hoe groter vaak de persoonlijke schade, beeldvorming, stereotypering en hoe lastiger het is om weer tot normale collegiale verhoudingen te komen. Het is dus van groot belang om conflicthaarden tijdig te signaleren en te interveniëren. Soms waaien zaken vanzelf over, maar meestal niet.

2. Eerst de relatie, dan de inhoud

In diverse publicaties, bijvoorbeeld over onderhandelen (Fisher, Ury and Patton) en over teambuilding (Lencioni) wordt het belang van een goede persoonlijke relatie met respect en vertrouwen benadrukt. Als men elkaar op persoonlijk vlak beter kent, begrijpt en respecteert is er meer bereidheid en zijn er ook meer aanknopingspunten om elkaar tegemoet te komen en elkaar te helpen. Daarmee vormt de relatie een belangrijk 'vangnet' wanneer er uitdagingen ontstaan door onderlinge verschillen in belangen, visie of opvattingen. Voorkomen moet worden dat wrijving op dit soort punten 'persoonlijk' wordt gemaakt en daarmee escaleert tot wat Glasl de 'neurotische fase' noemt: de fase van stereotypering, coalitievorming en gezichtsverlies. Investeren in goede persoonlijke relaties binnen de vakgroep is dus geen luxe maar een essentiële randvoorwaarde voor een goed functionerend team.

 

3. Borg heldere structuur

Natuurlijk draagt een heldere structuur bij aan een effectieve en efficiënte samenwerking. Hier willen wij vooral het belang bedrukken van een heldere structuur en procedures voor de duidelijkheid, voorspelbaarheid en daarmee vertrouwen en veiligheid binnen de vakgroep. Essentieel daarbij zijn zaken als heldere taken en verantwoordelijkheden, zorgvuldige en transparante besluitvorming, heldere mandaten, maar ook gedragsregels (hoe gaan wij met elkaar om) en het zorgvuldig omgaan met onderlinge kwesties. Zeker wanneer het lastig wordt is van belang dat structuur en procedures helder zijn en gerespecteerd worden.

 

4. Een goed dagelijks bestuur

In aansluiting op die heldere structuur en procedures is een goed functionerend dagelijks bestuur (DB) om meerdere redenen van belang. Ten eerste is daar expliciet het eigenaarschap van het vakgroepfunctioneren belegd. Natuurlijk ligt dat eigenaarschap in principe bij iedereen, maar het is goed als enkele vakgroepleden daar specifiek aandacht voor hebben, zaken tijdig signaleren en ook gelegitimeerd zijn om deze aan te pakken. Draagvlak van het DB is daarbij natuurlijk een belangrijke randvoorwaarde. De tweede toegevoegde waarde van het DB is het voeren van regie en het bewaken van heldere en zorgvuldige processen en procedures. Zoals aangegeven bij het vorige punt zijn deze van belang voor de veiligheid en voorspelbaarheid binnen de groep, zeker wanneer daar wrijving of conflicten spelen.  

 

5. Ontwikkel competenties

Goed samenwerken vraagt bepaalde houding, kennis en vaardigheden die niet altijd vanzelfsprekend bij iedereen aanwezig zijn. Naast persoonlijke competenties gaat het dan ook over collectieve teamcompetenties, met name gericht op het hanteren van lastige, of mogelijk conflicterende, situaties zoals feedback geven en ontvangen, het omgaan met belangenverschillen, het omgaan met karakterverschillen en conflicthantering. Dit zijn vaardigheden die te trainen zijn en zeker wanneer dat collectief, in vakgroepverband, gebeurt een enorme bijdrage kunnen leveren aan een prettig en constructief samenwerkingsklimaat binnen de vakgroep.

 

6. Kies de juiste mensen

De basis onder een goed functionerende vakgroep wordt gevormd door de goede (combinatie van) mensen. Een goede, zorgvuldige selectie is cruciaal om tot een goede samenstelling van het team te komen en daarmee aan de voorkant problemen te voorkomen. Dit betekent een weloverwogen en goed doordachte keuze van zowel de vakgroep als de kandidaat (!) waarbij naast professionele, vakinhoudelijke aspecten ook oog is voor persoonlijkheid en gedragsaspecten. Komen tot een goede match betekent dat er goed zicht moet zijn op de samenstelling van het huidige team, een duidelijk en eensluidend beeld van de gewenste aanvulling, en goed zicht op het profiel van de kandidaat. Er zijn vele instrumenten* op de markt om dit te ondersteunen. Zij helpen om gedrag laagdrempelig te expliciteren en bespreekbaar te maken en kunnen een valide beeld geven van de profielen van zowel de zittende maten als de kandidaat.

 

 *Wij werken bijvoorbeeld met de Persoonlijk ProfielAnalyse (PPA) en de The Trait Emotional Intelligence Questionnaire (TEIQue) van Thomas International, of de Lumina Spark Profielschets van Lumina Learning. 



Lees meer...
Deel dit bericht

Inschrijven nieuwsbrief