Ziekenhuislaboratoria regionaliseren

22 nov 2017

Overal in het land zien we dat ziekenhuislaboratoria gaan opereren binnen regionale samenwerkingsverbanden. Belangrijke aanleidingen zijn nieuwe innovaties zoals vergaande automatisering van het analyseproces (na de klinische chemie, nu ook bij de pathologie en de medische microbiologie) en nieuwe diagnostische mogelijkheden door digitalisering van microscopische beelden. Deze innovaties dragen bij aan verhoging van de kwaliteit en verlaging van de kosten, maar vergen hoge investeringen en een grotere schaal van werken.
Wij zijn onlangs intensief betrokken geweest bij twee haalbaarheidsonderzoeken.


In beide voorbeelden was er sprake van drie ziekenhuizen die hun laboratoria op de een of andere manier met elkaar wilden integreren en voor hun besluitvorming behoefte hadden aan een businesscase en een organisatiemodel. In het ene voorbeeld is dit uitgemond in het plan om de laboratoria te verzelfstandigen in een nieuw op te richten rechtspersoon waarvan de drie ziekenhuizen eigenaar zijn. Daarbij houden deze ziekenhuizen er rekening mee dat deze laboratoria op langere termijn wel eens volledig los van de ziekenhuizen gaan functioneren en de ziekenhuizen als 'klant' bedienen op basis van een meerjarencontract.

 

In het andere voorbeeld blijven de laboratoria (vooralsnog) onderdeel van hun moederziekenhuizen, maar wordt de besturing zoveel mogelijk vanuit een besturingsorgaan vormgegeven.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Robert Paquay.


Gerelateerde links
Robert Paquay

Lees meer
Deel dit bericht

Invitationals 'Zelforganisatie vraagt besturing'

30 okt 2017

In mei en oktober 2017 organiseerden we invitationals voor zorgbestuurders over het onderwerp zelforganisatie. Er wordt veel gesproken over vormen van zelforganisatie en veel zorgorganisaties zijn bezig hun organisatie in te richten volgens dit concept. Wat ons opvalt is dat zowel de visie op besturing als de rol van de bestuurder bij vormen van zelforganisatie nauwelijks aandacht krijgen. Terwijl het succesvol invoeren van dit organisatieprincipe juist met deze twee aspecten begint. Reden om een aantal bestuurders uit te nodigen om hierover van gedachten te wisselen.


Bestuurders zijn unaniem in dat zelforganisatie hen terugwerpt op de vraag 'Wat voor bestuurder ben ik en wil ik zijn?'. Zij ervaren dan ook een proces van expliciteren van eigen rolopvattingen en het heroverwegen van de betekenis die zij geven aan het zijn van een bestuurder.

 

Bestuurlijke opgave: hanteren vitale spanning

Het goed omgaan met het spanningsveld tussen 'trust' en 'control' was een veelbesproken thema tijdens de invitationals. Het model 'hanteren van vitale spanning en voorkomen van vervormingen' geeft dit balanceren goed weer.

 Vitale-spanning.png

 

Besturing bij zelforganisatie gaat over het situationeel bewegen op twee spanningslijnen:
•    de as van trust en control
•    de as van action-gedreven en belief-gedreven.

Het middengebied waarin je als bestuurder beweegt op deze twee spanningslijnen is het gebied dat wij duiden met vitale spanning; de spanning wordt gevoeld (deze is er immers), maar is vitaal (essentieel voor de werking, krachtig en energiek). Uit vitale spanning geraken zou je kunnen zien als een vervorming, waarin je als bestuurder dus niet meer effectief bent in het voorleven van zelforganisatie en het ontwikkelen van zelforganisatie.

Bestuurders herkennen deze twee spanningslijnen en dat het een kunst is (of een worsteling) om in vitale spanning te blijven; voorbeelden uit de praktijk illustreren het risico van of de aanwezigheid van vervormingen. Hoe zorg je er bijvoorbeeld in een crisissituatie voor dat je niet doorschiet/terugvalt in de vervorming van het regels voorschrijven en controleren? En, hoe zorg je er in een vergevorderd stadium van zelforganisatie voor dat vertrouwen niet vervormt tot laissez-faire?

 

Toezicht bij zelforganisatie

Het samenspel tussen bestuurder en toezichthouders bij (vormen van) houdt de bestuurders ook bezig; hoe voer je het goede gesprek over dat zelforganisatie niet betekent dat je niet bestuurt en wat betekent het voor de uitwisseling met de raad van toezicht? Immers de functie van toezicht houden wijzigt niet, de manier waarop mogelijk wel, en hoe dan? Idealiter vindt een ander gesprek plaats, met een andere verhouding in resultaatgericht en waardengericht. Ook bij het toezicht houden speelt de spanning tussen 'trust' en 'control'.

 

Paradoxen

Bestuurders ervaren een aantal paradoxen als het gaat om zelforganisatie:
•    ruimte bieden door richting en kaders te geven
•    loslaten door ondersteuning te bieden
•    vertrouwen geven door aan te spreken
•    borgen door te dynamiseren (inzetten op rolstevigheid).

Het ontwikkelen naar zelforganisatie vraagt evenwichtskunst van de bestuurder om te balanceren tussen deze schijnbare tegenstellingen.

Er is veel animo voor de invitationals, vandaar dat er in november nog een plaatsvindt. De gesprekken zijn ook een inspiratiebron voor het boekje 'Zelforganisatie vraagt besturing' dat wij begin 2018 uitbrengen.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Maartje Op de Coul, Helen van Tol en Guus de Vries.

 


Gerelateerde links
Maartje Op de Coul
Helen van Tol
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht

Teamleider en bestuurder tegelijk zijn in een organisatie voor wijkteams; hoe doe je dat?

22 okt 2017

Het gaat heel hard in organisatieland. Zijn de laatste jaren boeken vol geschreven met nieuwe concepten voor organiseren: visies en gedachten op papier, op sommige plekken is het al de volle werkelijkheid. En dichterbij dan vermoed. Het organiseren van de dienstverlening van de gemeenten in de wijk is daar een mooi voorbeeld van.


Gemeenten hebben uiteenlopende keuzes gemaakt om de dienstverlening aan de burger in de wijk organisatorisch in te regelen. De wijkteams kregen een plek en vervolgens was de vraag hoe organiseren we die? Mooi om te zien dat oude oplossingen in besturing en managen werden herijkt. Wij introduceerden enkele jaren geleden het begrip 'vooruitvinden'. Dat begrip staat voor het 'voor de toekomst opnieuw uitvinden' van hoe het zorg- of dienstverleningsproces kan worden georganiseerd en bestuurd. Dit betekent niet dat alle elementen van de oude wijze van besturing niet meer houdbaar zijn. Wel dat het opnieuw wordt bedacht, passend in de beweging van vandaag en morgen. De essenties van deze beweging is vereenvoudigen, ballast wegnemen en inregelen wat werkt zodat doelen snel en efficiënt worden gerealiseerd.

Een grote wijkteamorganisatie is dat heel consequent aan het doen en heeft ons gevraagd daarin mee te denken. Het leidt tot het opnieuw definiëren van begrippen uit 'het domein van bestuur en management', waar we doorgaans aan de betekenis voorbij gaan. Deze wijkteamorganisatie is een stichting met een helder geformuleerde missie, visie en kernwaarden. Dat herkennen we uit het 'oude denken' en geeft houvast. De formulering van de missie en visie is eenvoudig en vooral treffend geformuleerd, geen ronkende volzinnen. De opdracht van de organisatie is duidelijk.

En dan wordt het interessant: deze organisatie is vergaand plat ingericht. Besturingslagen zijn in elkaar geschoven. Er zijn medewerkers werkzaam in teams en de teams worden aangestuurd door de teamleiders. Deze teamleiders vormen tevens het bestuur van de stichting. Deze mensen vervullen een dubbelrol: die van teamleider en bestuurder. De stichting heeft een raad van toezicht. De governance is in deze situatie dus een samenspel van een groot bestuur (zo'n tien teamleiders/bestuurders) en een raad van toezicht.

Voor de dubbelrol is een heldere en ook aansprekende functiebeschrijving opgesteld en op basis daarvan zijn de teamleiders/bestuurders geworven. De dubbelrol, elke bestuurder is ook teamleider, of misschien moet je juist zeggen elke teamleider is ook bestuurder, brengt mooie vraagstellingen naar voren. Wat is besturen eigenlijk? Is besturen iets anders dan teamleider zijn? Ligt het in elkaars verlengde? Hoe waak je ervoor dat vraagstukken die des teamleiders zijn niet op de bestuurstafel komen en andersom? Of maakt een onderscheid in tafels niet meer uit?

In zo'n jonge organisatie komen voortdurend onderwerpen, vraagstukken of dilemma's langs die nog niet zijn ingeregeld. Enkele inzichten die daarbij helpend zijn:

  • ŸHet onderscheiden van de verschillende rollen en relaties, en expliciteren dat de verschillende relaties een ander doel dienen.
  • ŸDe noodzaak van een logische set van principes die de leidraad vormen voor het handelen, keuzes en besluiten (ongeacht de rol); hier kan als iets 'nieuws' zich voordoet op worden teruggevallen.
  • ŸDe bijdrage aan de organisatie van een teamleider en een bestuurder is in wezen niet verschillend, alleen heeft het een ander aggregatieniveau en een andere oriëntatie (zoals korte en lange termijn). 

 

Voor dat laatste inzicht hebben we onderstaande kapstok opgesteld. In de dubbelrol doe je dus in wezen hetzelfde. De missie en visie, doel en context, waarden en principes zijn dezelfde; de oriëntatie en aggregatie verschilt.

 

De-dubbelrol.png

 

Met dit inzicht, met behulp van deze kapstok, wordt de invulling van de dubbelrol verder ontwikkeld, de onderlinge verhoudingen geëxpliciteerd, de samenwerking intern en extern invulling gegeven en de governance passend uitgewerkt.


Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Helen van Tol.


Gerelateerde links
Helen van Tol
Bureaupublicatie 'Vooruitvinden'

Lees meer
Deel dit bericht

MSB moet zijn rol pakken bij disfunctioneren

1 okt 2017

In juni 2017 publiceerde Frans Spijkers een artikel hierover in Medisch Contact.


Bij disfunctioneren van medisch specialisten is het voor de omgeving en de medische staf vaak op eieren lopen. Als het om vrijgevestigde specialisten gaat kan het MSB-bestuur zich niet afzijdig houden en zal samen met de raad van bestuur moeten optrekken.
Wat zijn lessen voor deze situaties?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Frans Spijkers.


Gerelateerde links
Artikel Medisch Contact - Msb moet zijn rol pakken bij conflicten
Frans Spijkers

Lees meer
Deel dit bericht

Zelforganisatie vraagt besturing

28 mrt 2017

"De helft van zorgorganisaties in de langdurige zorg zet in op zelfsturende teams." Dat meldde Skipr in december 2015. En in diezelfde maand: "De zelfsturende werknemer is minder, maar langer ziek". We herkennen het in onze praktijk. Ja, het is onmiskenbaar een trend. Buurtzorg is in deze een bron van inspiratie, en ook JP van den Bent naast vele anderen, en de casussen die Laloux beschrijft in zijn boek "Reinventing Organizations". En ja, het vraagt wat van organisaties en medewerkers en het pakt niet altijd goed uit. Zelfsturende teams is vaak een beladen term die organisaties bewust niet willen gebruiken, omdat het een beeld oproept van teams zonder leidinggevende. Dan spreekt men liever van krachtige teams, of taakvolwassen teams. Dus taal is belangrijk, maar vooral: welke betekenis geven wij aan welke termen, en delen wij de bedoeling, wat beogen we?


In de onderstroom zien we dat organisaties steeds meer draaien naar het primaire proces, de interactie tussen cliënt en medewerkers. Daar wordt kwaliteit gerealiseerd, daar wordt ingespeeld op de vraag van de cliënt. Dat vraagt regelruimte in de microdriehoek van cliënt-mantelzorger-medewerker. Maar de organisatie hanteert ook kaders en er moet verantwoording worden afgelegd. En organisaties bezuinigen op management- en overheadkosten. Een boeiend spanningsveld. Juist daarom is een helder besturingsconcept nodig, gefundeerd op de missie en visie met bijbehorende kernwaarden. En passend om de strategie te realiseren. Wordt zelforganisatie ingezet vanuit dit motief en dit mensbeeld? Of vanuit de noodzaak om te saneren, managementlagen te snijden en vervolgens 'dus' op zelforganiserende teams uit te komen? Wij spreken zowel teams die smachten naar meer regelruimte en minder verantwoordingsdruk, als teams die klagen dat alle organiseertaken over de schutting zijn gegooid en nu op hun bord liggen, zonder dat ze daarvoor toegerust zijn; noch kwalitatief noch kwantitatief. Dikwijls ontbreekt het aan een helder teamconcept.

In onze praktijk zijn we veel bezig met dit thema in zorgorganisaties, in verschillende stadia van ontwikkeling. Het gaat onder meer om onderliggende drijfveren, een consistente besturingsfilosofie, de 'fit' met waar de organisatie voor staat en naar toe wil, de regiefunctie op het ontwikkelproces, de rolinvulling van laag tot hoog, tot en met raad van bestuur en raad van toezicht. Komende periode gaan we dit thema verder verdiepen, samen met onze opdrachtgevers. U hoort nog van ons!

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Helen van Tol, Maartje Op de Coul en Guus de Vries.


Gerelateerde links
Helen van Tol
Maartje Op de Coul
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht
Afbeelding

Cross-overs: wat kunnen sectoren van elkaar leren?

28 mrt 2017

De gezondheidszorg wordt traditioneel ingedeeld in sectoren: de ziekenhuizen (ZH), de geestelijke gezondheidszorg (GGz), de gehandicaptenzorg (VG), de Verpleging, Verzorging en Thuiszorg (VVT, ook wel ouderenzorg genoemd.) De meeste gezondheidszorgorganisaties horen bij een sector; slechts een klein deel kiest voor een combinatie van diensten. En bestuurders en managers in de gezondheidszorg ‘lopen ook nog maar weinig over’ van de ene naar de andere sector.

Toch zouden we baat kunnen hebben bij ‘cross-overs’: zorgorganisaties die grenzen tussen de sectoren slechten én bestuurders die wisselen van sector, want we kunnen veel van elkaar leren. Dat bleek toen we in het netwerk voor vrouwelijke bestuurders in de zorg (VOC, februari 2017) de beelden en opgaven van de verschillende sectoren bespraken.


Lees verder in onderstaand artikel.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hanneke Beijer.


Documenten
Artikel Cross overs Wat Kunnen sectoren van elkaar leren

Gerelateerde links
Hanneke Beijer

Lees meer
Deel dit bericht

Inschrijven nieuwsbrief