Besturen in tijden van corona - Het hanteren van paradoxen

2 apr 2020

In deze tijd realiseren wij ons als adviseurs in de zorg des te meer dat ‘onze’ professionals van levensbelang zijn. Met bestuurders en managers die de voorwaarden scheppen om dat mogelijk te maken, kunnen we vertrouwen op onze gezondheidszorg, en dat is een groot goed.

 

Onze contacten met bestuurders zijn anders geworden in de laatste weken. In plaats van voortgangsbesprekingen over opdrachten gaan de gesprekken over besturen in deze tijd, over wat ze op de been houdt en onderuit dreigt te halen. We luisteren, vragen door en delen een enkele reflectieve gedachte. Dat wordt gewaardeerd. Dus op deze plek doen wij waar wij ‘van zijn’: bestuurders steunen, onder andere door hun ervaringen te bundelen en daaruit iets van patronen, rode draden en reflecties te destilleren. In dit geval over besturen in tijden van corona.


afbeelding besturen in tijden van corona 111943770723

Als patroon zien we dat het hanteren van paradoxen besturen in deze tijd kenmerkt. We bespreken er vier.
•    Directief sturen én empoweren
•    Korte én lange termijn
•    ‘Er zijn’ als bestuurder én zorgen voor eigen vitaliteit
•    Daadkracht én reflectie

 

Directief sturen en ‘empoweren’

Bij een crisis treedt de 'commandostructuur' in werking met een directieve besturing. Er is behoefte aan duidelijkheid, aan leiding, aan instructies. Maar professionele ruimte is ook noodzakelijk: in de concrete situatie moeten afwegingen gemaakt kunnen worden. Bestuurders in deze tijd geven bevelen én vertrouwen op hun deskundigen.

 

“Je zit soms mentaal en qua toon zo in de ‘control’- modus dat je even vergeet ‘trust’ uit te stralen. Even maar, want het is echt ongelofelijk wat onze professionals klaar spelen in deze crisis!”

 

Korte en lange termijn

Zorgbestuurders houden zich momenteel bezig met de grootste crisis in de gezondheidszorg in hun carrière waarschijnlijk. Bestuursbesluiten waarvan het ‘vroeger’ even duurde voordat de effecten merkbaar waren op de werkvloer, hebben nu direct invloed op het werk van dokters, schoonmakers en IC-verpleegkundigen. Besluiten worden direct en ad hoc genomen, ook al weet je dat ze invloed hebben op de lange termijn. Hoe de ‘wederopbouw’ dadelijk het beste verloopt en wat voor soort organisatie je wilt zijn na de crisis, soms kun je daar rekening mee houden en soms niet.

 

 “This storm will pass. But the choices we make now could change our lives for years to come." Zie onderstaande link: Yuval Noah Harari

 

'Er zijn' en eigen vitaliteit

‘Afschalen’ als bestuurder, hoe nodig ook, blijkt in deze tijd lastig. Door het continue verantwoordelijkheidsgevoel en ook door de niet aflatende stroom van corona-nieuws die binnenkomt. Het aftreden van Bruno Bruins heeft ogen geopend voor de eigen kwetsbaarheid en het belang van bestuurlijke continuïteit. Elke bestuurder en bestuursteam heeft een ‘voorgrond – achtergrond’ rolverdeling die bij hem/haar en hen past. Voor een bestuurder is ‘voor/achtergrond’ realistischer dan een ‘op en af’-rooster. Eindverantwoordelijkheid geldt in normale tijden al 24/7. Nu is het tijdelijk mentaal ‘uitzetten’ van deze verantwoordelijkheid nog lastiger, maar ook des te meer nodig.

 

 “Iedere dag zijn er nieuwe ontwikkelingen en de afgelopen weken elke dag aan het werk. Tussendoor zoektocht naar ademruimte…”

 

Daadkracht en reflectie

Wij horen dat besturen in tijden van corona ook betekent besturen met een ‘giraffe view’. Gelijktijdig daadkracht tonen, dichtbij het primaire proces staan, én visionair zijn, afstand nemen om te reflecteren en over de crisis heen te kijken. Versnellen én weer even vertragen, en voor elk van beide passende taal vinden. De veel gehoorde oorlogsmetaforen (frontlinie, strijd, commandostructuur) zijn een manier om de urgentie aan te geven. De crisis heeft een enorme operationele zuigende werking op het bestuur, die de ruimte voor reflectie makkelijk verdringt. En toch is nabijheid niet mogelijk zonder afstand, zo horen we van bestuurders nu.

 

“In deze tijd heb ik regelmatig met mijn collega een BOT-uurtje: met onze benen op tafel bespreken we de twijfels die we in het openbaar voor ons houden.”

 

Dit is een selectie van actuele bestuurlijke paradoxen. Wat te denken van crisismanagement en het going concern, het hanteren van het algemeen belang én het belang van het eigen ziekenhuis, het snel beslissen én het afwegen van risico’s, bijvoorbeeld om nog onvolgroeide technieken in te zetten? Wordt vervolgd…

 


Gerelateerde links
Yval Noah Harari, 20 maart 2020 - Financial Times


Lees meer...
Deel dit bericht

Coronavirus

18 mrt 2020

De zorg staat voor een ongekende opgave. De uitbraak van het coronavirus brengt qua aard en omvang majeure uitdagingen met zich mee.


De komende weken en maanden zal alles erop gericht zijn om onze zorgverleners in staat te stellen de benodigde zorg te verlenen voor de zieken en ouderen onder ons. Dit is ons aller prioriteit.


Onze missie als bureau is al 30 jaar lang om bestuurders, managers en professionals te ondersteunen bij de besturing en organisatie van de zorg. Het is duidelijk dat de huidige situatie leidt tot een bijstelling van agenda’s en een herziening van prioriteiten. Wij zullen daar als bureau uiteraard in meebewegen en willen onze expertise en ervaring, daar waar zinvol, en op een passende wijze, ter beschikking blijven stellen. In aansluiting op de behoeften die er leven en in welke vorm dan ook.
 
In nauwe afstemming met onze klanten zullen wij daar komende periode invulling aan geven. Eigenlijk zoals u dat van ons gewend bent, dienstbaar aan het gezamenlijk doel: goede zorg. 
 
Voor alles wensen wij alle zorgverleners en diegenen die hen ondersteunen en faciliteren de komende periode bijzonder veel sterkte en succes!

Het gehele team van dev organisatieadviseurs


Lees meer
Deel dit bericht

Sleutel tot een slagvaardige ziekenhuisorganisatie

12 dec 2019

Ziekenhuizen staan voor grote uitdagingen. Oude specialismegerichte besturingsstructuren belemmeren vaak de noodzakelijke ontwikkeling. Frans Spijkers en Hemmo Huijsmans delen hun ervaringen op de website van Zorgvisie.

Lees meer
Deel dit bericht

DEV spijkert bij: ‘Understanding the Inclusive Organization’

23 okt 2019

Inclusieve organisaties was het hoofdthema van het congres van de Academy of Management (AOM) dat afgelopen zomer in Boston werd gehouden. We waren met ons complete team van zeven adviseurs aanwezig om de laatste trends en inzichten op te pikken omtrent besturing en organisatie. Wat kunnen we in Nederland met het begrip inclusieve organisaties?


Inclusieve organisaties kunnen we omschrijven als open systemen van mogelijkheden waarin alle belanghebbenden toegang hebben tot informatie en capaciteiten en de mogelijkheid hebben om bij te dragen aan het functioneren van de organisatie. Inclusiviteit is wezenlijk voor de ontwikkeling van een duurzame economie en de wereld heeft behoefte aan praktijkervaringen en beleid dat daarop is gericht.

 

Dignity

Een centraal en mooi begrip bij de inclusieve organisatie is ‘dignity’ (waardigheid) dat je in tegenstelling tot ‘respect’ niet hoeft te verdienen, maar een fundamenteel mensenrecht betreft. Volgens Donna Hicks gaat 85% van de werkers zonder plezier naar het werk, met name omdat er iets ontbreekt aan deze waardigheid. Als we waardigheid ervaren dan bloeien we op. Als we het niet krijgen dan lijden we. Gerelateerde begrippen zijn onder andere: veiligheid, acceptatie, waardering en vertrouwen. Ben ik vrij om te zeggen wat ik denk en voel? En bestaat hier interesse voor? Word ik benaderd vanuit vertrouwen of vanuit wantrouwen?

Een mooi voorbeeld van een bedrijf dat dit principe ver doorvoert is Greystone Bakery met de filosofie van ‘open hiring’. Wil je komen werken, dan krijg je die kans, zonder allerlei toetsingssystemen vooraf. Met deze filosofie wordt inmiddels ook in Nederlandse organisaties ervaring opgedaan. En zo worden tijdens het congres diverse voorbeelden behandeld van organisaties die het anders aanpakken. Voor wie meer wil weten: het boek The healing organization van Raj Sisodia en Michael Gelb beschrijft meer casussen.

 

Intrinsieke doelen

Ook de bekende Robert Quinn had een interessante bijdrage met zijn ‘higher purpose’ concept: oftewel hogere organisatiedoelen waar organisatieleden zich intrinsiek aan willen verbinden en waardoor ze gedreven worden om te leren van wat goed en fout gaat.
We zouden kunnen zeggen dat de higher purpose in de gezondheidszorg dichtbij is. Dat is waarom veel mensen voor deze sector kiezen; juist omdat ze iets willen betekenen voor een ander. Initiatieven tot het ontwikkelen van team- en netwerkverbanden ontstaan vaak vanwege dit hogere doel.
Toch werden tijdens diverse onderzoekspresentaties verschillende factoren behandeld die maken dat het bereiken van dat hogere doel in de praktijk vaak niet lukt; geen teamidentiteit, gebrekkige informatie-uitwisseling, administratieve frustraties en een gebrek aan coördinatie. 

Een interessante onderzoekspresentatie was die van de Nederlandse Galina Léoné-van der Weert, onderzoekster van de Radboud Universiteit. Zij presenteerde haar uitgebreide literatuuronderzoek naar multilevel healthcare networks. Haar stelling was dat er een 'fit' moet zijn tussen Governance en netwerkstructuur en dat die fit afhangt van netwerkgrootte, dichtheid, en doelconsensus. Om netwerken van de grond te krijgen en conflicten te voorkomen is in veel gevallen een vorm van centrale regie of coördinatie gewenst, al hoeft dat niet perse door een hogere autoriteit te zijn. Dit kan ook een ‘regiegroep’ van afgevaardigden van elke organisatie zijn. De onderzoekster gebruikte de acute zorgnetwerken zoals die in Nederland functioneren als voorbeeld om dat aan te tonen.

 

Succesvolle teams

Veel aandacht was er ook voor het begrip team. Wat maakt nu dat een intra- of interorganisationeel team succesvol is? In de onderzoeken daarnaar komen begrippen voorbij als formele hiërarchie, statushiërarchie, machtsverdeling en normviolatie. Duidelijk is dat deze begrippen aanleiding kunnen zijn voor conflicten binnen teams. De stelling daarbij is dat zogenaamde taakconflicten een positief effect kunnen hebben op de teamprestatie terwijl dat bij relationele conflicten minder het geval is. Bij executive teams neemt het belang van de relatie nog toe. Gepleit wordt voor het nader analyseren van zogenaamde teamconflicten door de onderlinge verhoudingen tussen de individuele teamleden precies in kaart te brengen om zo tot een op maat gemaakte aanpak te komen. Tijdigheid is hierbij van groot belang omdat conflicten tussen individuen binnen een team kunnen escaleren tot teamconflicten als andere teamleden positie gaan kiezen.

 

Hiërarchisch en collectief leiderschap

Hoewel we het begrip leiderschap dagelijks gebruiken, blijkt het – als je er wat langer over nadenkt – best een fuzzy begrip te zijn. Voer voor de onderzoekers op het congres dus. Een kleine greep uit de discussies.
Collectief leiderschap binnen een organisatie is onlosmakelijk verbonden met hiërarchisch leiderschap omdat het een gedelegeerde verantwoordelijkheid betreft waarbij de hogere hiërarchie bepaalt hoeveel ruimte het collectief krijgt en daarop ook kan ingrijpen. Daarbij bestaat het risico dat de collectieve verantwoordelijkheid die werkers met elkaar nemen omslaat in cynisme wanneer er ingegrepen wordt. Tot zover nog duidelijk.
Je kunt leiderschap aan een individu of groep toekennen, maar je zou het ook kunnen zien als een proces van activiteiten met als effect dat besluiten worden genomen en sturing plaatsvindt in een bepaalde richting. Als aspecten van leiderschap kunnen we dan onderscheiden: toegang tot bronnen, kennisdeling, beïnvloeding van besluitvorming.
Als je denkt over een leider, dan impliceert dat dat er ook volgers zijn. Daarmee geeft de introductie van het begrip al direct een frame waardoor je naar de werkelijkheid kijkt. Als alternatief voor het begrip leiderschap werd voorgesteld het te hebben over ‘richtinggeven’ of ‘richting gevend proces’.


Daarbij kan het begrip leiderschap worden geassocieerd met iets wat bottom-up ontstaat in tegenstelling tot het begrip management wat topdown wordt bepaald. In dat bottom-up proces kun je een onderscheid maken tussen de fasen van 1) samen komen, 2) ontwikkelen van een interne structuur en 3) het verbinden aan een collectieve goal/alignment. Of zoals Quinn het formuleert: ‘leiders zijn gericht op het creëren van een cultuur, managers op het oplossen van problemen’.

Op een continuüm tussen enerzijds hiërarchie en anderzijds democratie kunnen we een onderscheid maken tussen:

Boston excel afbeelding 111957255216

Als condities voor waarachtig collectief leiderschap werden genoemd: gedeelde waarden en ambities, verdeling van de macht, gezamenlijke vertegenwoordiging, professionele samenwerking en échte democratische besluitvorming. Een voorbeeld hiervan zien we in de Nederlandse ziekenhuizen waarin de ziekenhuisorganisatie (hiërarchie) en de medische staf (democratie) trachten om gedeeld leiderschap te ontwikkelen.


Kortom leiderschap, het is geen eenvoudig begrip. Daarom eindigen we deze impressie dan ook met een vraag, namelijk: welke vorm van leiderschap bevordert inclusiviteit, maar helpt groupthink voorkomen?

Eenmaal thuis met een rijkdom aan informatie in het hoofd, blijft het begrip ‘waardigheid’ voortdurend oppoppen. Enerzijds lijkt het een open deur, anderzijds is het misschien wel de essentie van waaruit medewerkers gemotiveerd worden en willen bijdragen.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Robert Paquay


Gerelateerde links
Robert Paquay

Lees meer
Deel dit bericht

Werken in netwerken

17 okt 2019

Netwerkontwikkeling is hot, in alle sectoren van de zorg. Een ziekenhuis participeert in wel 100 netwerken, zo blijkt uit inventarisaties. Niet alleen met andere ziekenhuizen, maar steeds meer met andere spelers. Het realiseren van JZOJP (de juiste zorg op de juiste plaats) vraagt sectoroverstijgende samenwerking. Wat kwam er boven tafel op de Invitational Conference 'Netwerkbesturing apart-together'.


Een aantal van ons nam op 6 juni 2019 deel aan de Invitational Conference ‘Netwerkbesturing apart-together’ georganiseerd door het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur en dev organisatieadviseurs, onder voorzitterschap van Wilma van der Scheer en collega Hanneke Beijer. Hieronder volgt een kort verslag van de dag; een uitgebreider themaverslag vindt u onderstaand. 

 

Hoe werkt netwerkbesturing?

Netwerken is een containerbegrip, wat in dit geval uiteenvalt in onder meer ketennetwerken, organisatorische netwerken en ziektespecifieke netwerken, zoals oncologie. De term ‘netwerkbesturing’ heeft iets paradoxaals in zich, omdat bestaande governancemodellen tekortschieten. Er is immers geen sprake van hiërarchie en ook niet van eigenaarschap. Netwerkbesturing vraagt conceptuele en relationele lenigheid, zo werd gesteld. Bestuurlijk functioneren in netwerken vraagt onderling vertrouwen, het lef om te luisteren, over je schaduw heen kunnen stappen en jezelf en je organisatie kennen: weten wat je kunt en niet kunt, wat anderen beter kunnen. Je eigen huis op orde hebben is een voorwaarde.


Patiëntenbelang boven organisatiebelang

De vraag kwam op of een netwerk een onderhandelingsarena is, met het risico dat de winst voor de een het verlies van de ander is. Zodra die sfeer ontstaat is het netwerk kansloos. Er moet een sfeer zijn waarin men elkaar iets gunt. Het gaat binnen een netwerk namelijk niet primair om het eigen organisatiebelang, maar om het belang van de patiënt. Daarnaast moet er oog zijn voor de korte- en de langetermijnbelangen.


Vitale spanning is constructief

Nieuw is netwerkontwikkeling niet: twintig jaar geleden maakten wij ons boekje Leven en werken in netwerken. We introduceerden het begrip vitale spanning omdat partners in netwerken zowel met elkaar samenwerken als elkaar soms beconcurreren, omdat ze verschillend zijn in aard, omvang en cultuur en toch met elkaar acteren op basis van gelijkwaardigheid. Het was een zoektocht naar wat netwerken effectief maakt. Effectief in de zin dat de deelnemers in hun samenwerking meer bereiken dan iedere organisatie voor zich. Traditionele hiërarchische sturing werkt niet in een netwerk, waar niemand de baas en niemand de eigenaar is. Het vraagt nieuwe vormen van governance. We ontwikkelden een netwerkeffectiviteitsmodel, waarmee we in kaart kunnen brengen waar sprake is van vitale spanning, dan wel onderspanning of overspanning. Symptomen van onderspanning zijn bijvoorbeeld conflicterende doelen of waarden die verlammend werken. Of als men terughoudend is in het delen van kennis. De energie lekt steeds weg. Een voorbeeld van overspanning is de neiging van een organisatie om dominante zeggenschap naar zich toe trekken, en zich daarin gelegitimeerd vindt ‘want wij zijn de grootste in de regio’. De huidige ontwikkelingen in netwerken inspireren ons om dit gedachtengoed te actualiseren en nieuwe input te geven. De vraagstelling blijft hetzelfde: hoe kunnen we netwerken effectiever laten functioneren? Waar zit de onderspanning, waar de overspanning? Dat doen we graag samen met onze opdrachtgevers. Op korte termijn kunnen bestuurders een uitnodiging verwachten voor een invitational bij ons op kantoor.

Voor meer informatie: neem contact op met Guus de Vries of Frans Spijkers

 


Documenten
Verslag Samenvatting conferentie Netwerkbesturing apart together 6 juni 2019

Gerelateerde links
Frans Spijkers
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht

De verwaarlozende zelforganisatie

16 okt 2019

U leest het goed. Er staat niet ‘de verwaarloosde zelforganisatie’. Niet: we doen aan zelforganisatie maar we hebben het verwaarloosd. Wel: we doen aan zelforganisatie en dat leidt tot gevoelens van verwaarlozing. De verwaarlozende zelforganisatie.


De laatste jaren hebben we nogal wat opdrachten gedaan voor organisaties in de ouderenzorg en gehandicaptenzorg met de vraag om hun besturing te evalueren dan wel te herijken. Als we dan starten met een analyse van de bestaande besturingspraktijk, van laag tot hoog, blijkt dat ondoordachte verplattingen onder het mom van zelforganisatie tot schadelijke gevolgen kunnen leiden. Factoren die dat nog versterken zijn:

  • Veel wisselingen in de top in korte tijd, al dan niet met interimmers als tussenpaus, wat leidt tot weinig consistentie in de besturingsfilosofie (hoe alert zijn raden van toezicht hierop?).
  • Onvoldoende stabiliteit en continuïteit in de zorgteams aan de basis, mede als gevolg van arbeidsmarktproblematiek.
  • Drastische structuuringrepen zoals het schrappen van lagen, zeker als het de eerst nabije operationeel leidinggevende laag betreft en de ‘nieuwe’ leidinggevende op grotere afstand komt. En nee, dat vang je niet op met teamcoaches.
  • Ondersteunende diensten die de patronen van een stafgestuurde organisatie blijven koesteren en daarmee het patroon van instrueren en goed- of afkeuren; of de weg kwijtraken omdat ze worden overvraagd door honderd teams die het nu zelf mogen en moeten regelen.
  • Een zogenaamd consistente veranderaanpak met een lage mate van sturing en veel ruimte voor diversiteit.


Wat zorgteams zelf ervaren: we voelen ons niet gehoord, we weten niet bij wie we waarvoor terechtkunnen, we hebben het gevoel dat er veel van ons wordt verwacht. Gelukkig zijn er ook altijd teams te vinden die genieten van de ruimte die ze krijgen. Maar de praktijk is dat veel teams in de overlevingsstand staan, zoals ze dat zelf noemen. Met kenmerken als voortdurend brandjes blussen en achter de feiten aanhollen. Het heeft stevige impact op de cultuur, die dan de volgende kenmerken toont:

  • geen tijd en ruimte hebben om te bouwen met elkaar
  • niet laten merken dat je het moeilijk hebt, al helemaal niet naar je cliënten, maar ook niet naar je leidinggevende of collega’s
  • kritiek wordt niet gewaardeerd, dat past niet bij overleven
  • over de grens gaan van afspraken en richtlijnen en elkaar daar niet op aanspreken
  • terugtrekken op het eigen eiland, onvoldoende verbindingen en gevoel van verbondenheid
  • een gebrek aan leerklimaat of een leerklimaat dat verdwijnt.


De organisatie is geen coherente vloot meer van met elkaar verbonden schepen. Het hoogste gezag op het vlaggenschip ziet dat niet alle schepen volgen en vraagt zich of de bemanning aan het muiten is. De bemanning op de schepen vraagt zich of ze op het vlaggenschip wel in de gaten hebben dat ze continu druk zijn met hozen en gaten dichten.

Laten we niet in het drama blijven hangen. De oplossing is op papier niet ingewikkeld, teams dragen de oplossingen zelf aan, als je naar ze luistert:

  • herstel vertrouwen en verbindingen
  • werk aan stabiele en meer zelfstandige teams
  • verbeter de leercultuur en creëer daar condities voor
  • breng eerst de basis op orde, stop met overvragen van bovenaf
  • toon erkenning en waardering.


En heel concreet: de teams willen een leidinggevende nabij, die snapt waar ze mee bezig zijn, waar ze op kunnen terugvallen, die hen helpt de basis op orde te houden en door te ontwikkelen. En koester het socio-technische ontwerpprincipe: balans tussen regelnoodzaak, regelruimte en regelcapaciteit.
 
Laten we ophouden met te roepen dat zelforganisatie juist moet of juist niet kan. Laten we ophouden met roepen dat we zelforganisatie weer afschaffen omdat het niet deugt of mislukt is. Het gaat helemaal niet om wel of geen zelforganisatie. Het gaat om passende besturing. Besturing die consistent en congruent is met de visie en de kernwaarden. Maar helaas kan ondoordachte zelforganisatie wel tot symptomen van verwaarlozing leiden.

Meer lezen? Het boek Verwaarloosde organisaties van Joost Kampen is een goede tip. Dit artikel van Simon van der Veer is ook interessant.

 

Verder praten? Neem dan contact op met Maartje op de Coul of Guus de Vries.


Gerelateerde links
Maartje Op de Coul
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht

Inschrijven nieuwsbrief