Vragen van onze klanten
- ‘We willen onze samenwerking intensiveren zodat we onze portfolio kunnen verstevigen en verbreden.’
- ‘Hoe moeten we onze innovatiekracht samen met anderen versterken om onderscheidend in de markt te blijven?’
- ‘We zien de meerwaarde van samenwerking maar willen onze eigenheid bewaren en niet fuseren: welke creatieve oplossingen kunnen jullie met ons bedenken?’
- ‘Hoe bundelen we onze krachten ook over sectorgrenzen om te voorkomen dat doelgroepen tussen wal en schip vallen.’
- ‘We zijn gaan samenwerken met een gezonde business case en goede intenties, maar de oude wij-zij patronen komen terug. Hoe keren we dat om?'
Samenwerken met andere organisaties is in de zorg onvermijdelijk. Daarbij is de samenwerking dienend aan het realiseren van oplossingen voor een individuele cliënt, het realiseren van de maatschappelijke opgave of het kunnen effectueren van nieuwe ontwikkelingen. Het belang van de eigen organisatie wordt meer en meer in het perspectief van de maatschappelijke opdracht geplaatst en minder in het borgen van eigen bestaansrecht en/of groei.
De vragen die wij krijgen en de opdrachten die wij uitvoeren zijn veelvormig. Ze kunnen betrekking hebben op fusie, maar ook op alliantie- of netwerkvorming. Op nieuwe of bestaande samenwerking.
Onze visie over Samenwerking
Samenwerking slaagt als samen meer oplevert dan ieder voor zich, partijen elkaar vinden in een gezamenlijk toekomstperspectief en onderling een klik hebben. Vragen over samenwerking bereiken ons in verschillende stadia. Ze variëren van een eerste verkenning naar nut en noodzaak van samenwerking tot een concrete inrichtingsvraag waarbij de samenwerkingspartners hun ‘waarom zouden we’ en ‘met wie’ al hebben beantwoord en ons de ‘hoe’ vraag voorleggen. Vorm volgt inhoud is ons motto.
Vier kernvragen willen we helder hebben voordat we beginnen met vorm en inrichting:
- De waartoe-vraag. Waarom zoeken wij samenwerking, vanuit welk motief, nut of noodzaak? Waartoe samenwerken? Wat willen we bereiken?
- De wat-vraag. Wat is de meerwaarde die we met samenwerking denken te bereiken?
- De belangen-vraag. Welke belangen hebben de afzonderlijke partijen bij samenwerking, waar liggen de gezamenlijke belangen en de mogelijke belangentegenstellingen? En welke belangen of mogelijke bezwaren hebben de belangrijkste stakeholders bij samenwerking?
- De energie-vraag. Bij wie zit de energie en de ‘drive’ in het proces van samenwerking?
Als we deze kernvragen beantwoord hebben, bouwen we met partijen een logische redenering op naar een vorm die het meeste recht doet aan het beoogde resultaat van samenwerking. En het is niet alleen een logica die rationeel klopt, maar ook een logica die aanspreekt, perspectief biedt en energie losmaakt. Vele factoren spelen daarbij een rol, inhoudelijk, procesmatig en politiek. Zoals de balans tussen eigen belang en gezamenlijk belang, de balans tussen eigen identiteit en gezamenlijkheid. Een inrichting die past bij en bijdraagt aan het realiseren van meerwaarde en synergie; zo licht of zo zwaar als nodig is, met zicht op risico’s. Van lichte allianties en samenwerkingscontracten tot geformaliseerde joint-ventures of fusies.
In het proces zijn communicatie en participatie van vitaal belang. De boardroom is vaak de eerste broedkamer van samenwerkingsideeën, maar een vroegtijdige en bredere betrokkenheid van de organisatie is essentieel. We zien meer en meer hoe professionals elkaar over organisatiegrenzen heen vinden, waar bestuurders nog zoekend zijn naar een passende vormgeving. We onderzoeken of realisatie via de korte klap kan, of gefaseerd moet in een pad met gemarkeerde go/no-go-momenten. Na iedere volgende stap neemt de vrijblijvendheid af en wordt de weg terug lastiger. Het spreekt voor zich dat wij de mededingrechtelijke aspecten (ACM en NZA) goed in de gaten houden.
Praktijkverhalen over Samenwerking
-
Twee perifere ziekenhuizen liggen op redelijke rijafstand van elkaar; het ene ziekenhuis (STZ-ziekenhuis) is tweemaal zo groot als het andere. Het kleinere ziekenhuis kampt met het aantrekken van specialisten en kan een van de vitale klinische functies daardoor niet meer zelfstandig in de lucht houden. Afgesproken wordt om gezamenlijk te verkennen of de specialisten (in dienstverband) een vakgroep kunnen vormen met de verantwoordelijkheid voor de klinische functie op beide locaties.
-
Effectieve netwerken: investeer in de relatie
“Vertrouwen, vertrouwen, vertrouwen”. "Vertrouwen is de basis van het samenwerkingsklimaat tussen de netwerkdeelnemers”. “Het functioneren van het netwerk is uiteindelijk mensenwerk”. Zomaar wat citaten uit ons boekje ‘Reflecteren en vitaliseren. De bestuurlijke effectiviteit van netwerken’. Iedereen beaamt dat, maar wat vraagt dat in de praktijk? -
De intensievere samenwerking tussen twee medische groepen loopt gevaar; en dan?
Twee medische vakgroepen van twee ziekenhuizen hadden een lange, moeizame samenwerkingsgeschiedenis. Op aandringen van hun ziekenhuisbesturen wilden beide vakgroepen hun samenwerking gaan intensiveren. -
Regionale samenwerking vitaliseren
In het regiobeeld wordt de zorgkloof richting 2030 zorgelijk duidelijk. De zorgaanbieders in de regio hebben ieder hun eigen context, zoals hoofdlijnenakkoorden voor specialistische zorg en voor wijkverpleging, en meerjarencontracten met zorgverzekeraar(s). Ze hebben hun eigen strategische speerpunten, met hun eigen urgentie en prioritering, hun bestuurlijke opgaven en op te lossen knelpunten. Ze zoeken de samenwerking vanuit het besef dat ze elkaar nodig hebben om deze regionale uitdaging het hoofd te beiden en verbinden zich in een regionale samenwerkingstafel van zorgaanbieders en zorgverzekeraar.
Publicaties en services
Services
- Training mediationvaardigheden (zie document)
Brochure Training mediationvaardigheden voor zorgbestuurders 2023
-
nieuwsbrief
Nieuwsbrief 32
Nieuwsbrief van november 2023
-
nieuwsbrief
Nieuwsbrief 31
Nieuwsbrief 31 van december 2022
-
nieuwsbrief
Nieuwsbrief 29
Nieuwsbrief 29 van juni 2021
-
boek
Reflecteren en vitaliseren
Het organiseren van zorg in netwerken is niet meer weg te denken in ons zorglandschap. Belang en noodzaak hiertoe zullen nog verder toenemen, ook meer en meer over de verschillende domeinen heen. Pluriformiteit, ambiguïteit en contextverschillen tussen de deelnemende organisaties zijn een gegeven bij het organiseren van zorg in netwerken. De dynamiek en complexiteit laten zich niet gemakkelijk versimpelen. Het besturen van en acteren in netwerken vraagt veel tijd en energie van professionals en bestuurders.
-
boek
Moed
De zorgsector heeft te maken met grote uitdagingen en ingrijpende veranderingen. Dat vraagt moed van managers, van professionals, van toezichthouders en van bestuurders.
-
boek
Bundel van drie bureaupublicaties
Deze bundel van drie boekjes gaat over drie belangrijke besturingsniveaus in organisaties: de governancevraagstukken in de top, de ontwikkeling van het middenmanagement en het creëren van competente teams aan de basis.
-
boek
De kracht van teams
Dit boekje gaat over de teams die acteren in de zorg en de basis van de organisatie vormen. Met name waar teamleden afhankelijk zijn van elkaar, is een effectief functionerend team, soms letterlijk, van levensbelang.
-
artikel
Netwerkorganisaties en hiërarchie: spanningsvol
De trend naar samenwerking is in de zorg onmiskenbaar aanwezig. De klassieke fusie is nog steeds een veelgehanteerde inrichtingsvorm. Dat leidt tot een nieuwe organisatie in oude stijl, met hiërarchisch gelegitimeerde besturing. Daarnaast zijn netwerkorganisaties in opkomst om samenwerking vorm te geven, met andere besturingsprincipes. In dit artikel komt dit fenomeen nader aan de orde,...