Nieuws

“In het begin van de crisis zei ik tegen de regionale krant dat iedere inwoner van deze regio de zorg krijgt die hij nodig heeft. Ik kon dat toen natuurlijk niet garanderen, maar het was wel een serieuze belofte met morele verplichtingen.”

“Je realiseert je nu pas hoeveel potentie zo’n regionaal samenwerkingsverband heeft en dat we ook in de toekomst de ziekenhuiszorg meer regionaal zouden moeten organiseren.”

“Deze crisis heeft nog weer eens duidelijk gemaakt dat het systeem van 'standalone organisaties die zorg wegzetten tegen de laagste prijs', niet bevorderlijk is voor een gedegen gezondheidszorgsysteem.”

“Overigens is deze tijd wel een periode van nederigheid. Gevestigde rechten doen er niet meer toe. Wat in deze periode naar voren komt is dat het gaat om samenwerking.”

“Het is dus één groot leerproces, adaptief, met kleine stappen.”

Deze citaten zijn afkomstig uit vijf interviews, die we eind april 2020 hielden met ziekenhuisbestuurders verspreid over Nederland: Bart Berden van het ETZ, Bianka Mennema van Bravis, Jan den Boon van het MST, Marc Hendriks van ZR en Patrick Vink van het MCL.
In kader van onze artikelenreeks over ‘Besturen in tijden van corona’ vatten we de uitkomsten van deze interviews samen.

We legden de ziekenhuisbestuurders deze drie vragen voor:
1.    Wat zie je als de belangrijkste bestuurlijke opgaven in deze tijd?
2.    Wat ervaar je daarin als bevorderend, wat als belemmerd?
3.    Hoe blijf je zelf als bestuurder mentaal en fysiek vitaal?

Wat zie je als belangrijkste bestuurlijke opgaven in deze tijd?

Vooraf meldt iedereen dat de bestuurlijke opgaven aan het begin van de crisis heel anders waren dan in de volgende fase, en er nu weer andere opgaven liggen. En hoewel de intensiteit van de crisis in de twee Brabantse ziekenhuizen anders was en is dan in de andere drie ziekenhuizen, komen de rode draden wat betreft de bestuurlijke opgaven overeen.
De belangrijkste bestuurlijke opgave in het begin was uiteraard het besturen van de crisis. Wat dat betekende verwoordde een van de bestuurders als volgt. “Je hoefde eigenlijk alleen ‘maar’ de enorme lading energie die er in een organisatie als een ziekenhuis zit bij een crisis te kanaliseren en te coördineren.” Alle klassieke ingrediënten van een crisis werden door de bestuurders gezien en benut: snel beslissen, groot draagvlak voor besluiten waardoor je grote slagkracht hebt als bestuur (in dit geval binnen het crisisteam), buiten gebaande paden denken en handelen. Ze geven ook in min of meer dezelfde bewoordingen aan dat dit spannend en mooi is om mee te maken. Ze spreken van ongekende saamhorigheid, bijzondere solidariteit en enorme creativiteit. Als de bestuurders zelf adequaat hun positie innemen in de commandostructuur, respecteren en accepteren medewerkers en dokters hun beslissingen. Iedere bestuurder heeft wel een voorbeeld van iets wat voordien een heel overlegcircus vergde en wat nu zonder slag of stoot doorgevoerd kon worden.

In de tweede fase van de crisis dienen zich vraagstukken aan die weliswaar nog steeds van operationele aard zijn, maar die al wat meer doordenken vergen over de middellange termijn. Bijvoorbeeld het wijs omgaan met capaciteiten, noemt een bestuurder. “Eerst ontstond er een bottleneck bij de verpleegkundige capaciteit, daarna bij de dokters en vanaf het begin waren we druk met het organiseren van voldoende materialen.” Het antwoord op de vraag "wat moet, wat is relevant?" was in de eerste fase evident, nu is het weer bestuurlijke balanceren.

In de fase waarin ze nu zitten staat het opschalen van de reguliere zorg centraal. “Dat is niet een kwestie van de knop omdraaien en het licht brandt weer. Dat vergt zorgvuldige afwegingen en zien we de ‘normale’ patronen weer terugkomen.” Die normale patronen hebben onder andere betrekking op de verschillende belangen (partijen) in een ziekenhuis. Zo kun je bij de keuze welke zorg je eerst opstart en welke later, niet alleen het criterium urgentie hanteren. Dan zouden bepaalde vakken pas weer aan het eind van het jaar aan de beurt zijn. Een ander vraagstuk is wat een anderhalve-meter-ziekenhuis is? Patiënten en medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid over heel praktische zaken.

Een van de bestuurders ervaart deze tijd ook als een fase van vertraging. “Het is een beetje vlak, veel van hetzelfde, je druk maken over klein bier. Ik vind dat niet zo stimulerend. Er weer beweging in krijgen, weer vooruit kijken terwijl dat ook nog niet te ver kan”, is wat deze bestuurder betreft nu ook een bestuurlijke opgave.

Wat ervaar je als bevorderend en belemmerend om deze opgaven te realiseren?

Unaniem ervaren alle bestuurders de inzet van ‘hun’ professionals als enorm bevorderend voor het realiseren van de bestuurlijke opgaven. “Wat ik vooral als stimulerend ervaar is de doelgerichtheid waarmee gewerkt wordt. Er is een grote bereidheid om over bestaande conventies en belangen heen te stappen en te gaan voor het gezamenlijke patiëntbelang. De zorg toont zich uitzonderlijk adaptief met een enorme inzet van alle professionals.”

Interessant is verder dat alle bestuurders bij het beantwoorden van deze vraag bijna automatisch de verschillende aggregatieniveaus van samenwerking nagaan.

Als eerste noemen de bestuurders de samenwerking met de directe collega of collega’s. De complementariteit in achtergronden en stijl is in deze tijd meer dan ooit nodig én is zichtbaarder dan ooit. Het is geen kwestie van ‘aan - uit’ want als bestuurder, in welke rol dan ook, sta je altijd aan. Het is echter noodzakelijk om ‘voorgrond – achtergrond’ te hanteren: even niet in de spotlights staan, even de telefoon uit kunnen zetten, even kunnen nadenken of juist even niet… Daarvoor heb je collega’s nodig die je die voorgrond toevertrouwt, zo zeggen de bestuurders.

Vervolgens hangt de samenwerking in het crisisteam samen met de samenstelling ervan. “Klein houden is ons goed bevallen maar we hebben er al snel een aantal assistenten aan gekoppeld. Want de kracht van klein is de slagkracht maar de kwetsbaarheid is onder andere het administratieve en regelwerk dat achter de ‘slagkracht’ vandaan komt. Ook daar bleek weer dat we barsten van het talent in het ziekenhuis.”

Een andere ‘ring’ van samenwerken is die met de co-bestuurders of het stafbestuur. Ook daarin zijn fasen. In de eerste fase was er sprake van grote onderlinge ‘eensgerichtheid’. De prioriteiten waren volstrekt helder en eerdere tegenstellingen verdwenen als sneeuw voor de zon. “Het MSB heeft zich voorbeeldig gedragen maar nu wordt het bestuur onzekerder.” Meer dan ooit blijken de medisch managers een belangrijke schakel tussen ‘zorg’ en ‘organisatie’. In ziekenhuizen waar deze (nog) geen prominente positie hebben worden ze gemist.

Het aggregatieniveau waar de grootste veranderingen zijn opgetreden in deze coronacrisis is de regionale samenwerking. Een van de bestuurders ziet het zelfs als een belangrijke bestuurlijke opgave, ook voor de toekomst. “Bij het weer opstarten van de reguliere zorg is het van belang een goede balans te vinden tussen ons ziekenhuis en de ziekenhuizen in de regio. Dat legitimeert onze keuzes.” Hij en de andere bestuurders achten het hun verantwoordelijkheid om veel energie te steken in de samenwerking in het netwerk. Dat beperkt zich overigens niet tot de ziekenhuizen, maar omvat ook de andere vormen van zorg en het openbaar bestuur. Ze hebben zonder uitzondering goede ervaringen in de diverse ROAZzen. Ze stellen ook dat het inspanning zal vergen om het gezamenlijk vol te houden. “Iedereen gaat weer terug naar zijn eigen huis. Het verschuift van inhoud naar euro’s en dat is minder prettig.”

Ten slotte maken de bestuurders opmerkingen over de samenwerking op landelijk niveau en op systeemniveau, die al snel overgaan in verwachtingen (hoop?) voor de toekomst. Dat marktwerking een farce is heeft deze crisis wel aangetoond, zeggen de bestuurders in verschillende toonaarden. “Zorg is geen product in de markt maar een recht. Ook of misschien wel juist bij een crisis, waarin de kwetsbaren zwaarder getroffen worden dan de weerbaren, of dat nu in fysieke of materiële zin is, en helaas hangt dat vaak samen.” En dat betekent dat je een groter deel van de zorg een beschikbaarheidsfunctie moet hebben mét navenante financiering, zo stellen de bestuurders. Grotere ziekenhuizen zouden deze beschikbaarheidsfunctie toegewezen moeten krijgen, zodat ze permanent opschalingsmogelijkheden hebben voor onder andere IC- en andere spoedcapaciteit. Daar hoort ook reguliere, centrale coördinatie bij. Nu is het vinden van een goed evenwicht tussen wat je centraal en wat je decentraal regelt niet gemakkelijk, wordt daar wel bij gezegd “maar centrale coördinatie, met gepaste doorzettingsmacht, is de enige mogelijkheid om in een klein land als het onze de capaciteiten effectief en rechtvaardig in te zetten.” Wees echter wel selectief in wat je centraal voorschrijft. Zo was er het idee om de bezoektijden van de IC’s centraal te regelen. Dan ga je te ver als centraal orgaan. Bovendien is het evenwicht centraal-decentraal van temporele aard: bij aanvang van de crisis ligt het accent op centraal, in de huidige fase kunnen de regio’s het grotendeels weer zelf aan en moet daar de coördinatie-kracht liggen.

Interessant zijn de verschillen in beleving van de ziekenhuisbestuurders in Brabant en elders. De eerste hebben de afstand tussen Brabant en de randstad als heel groot ervaren. De noordelijke ziekenhuizen hadden de vreemde ervaring dat ze bedden op de IC ‘over’ hadden maar dat daar vervolgens geen gebruik van werd gemaakt, wat intern moeilijk uitlegbaar was.
Dit maakt het voor de toekomst uitdagend om op de juiste aggregatieniveaus de juiste beslisbevoegdheden neer te leggen. Opvallend, signaleert een van de bestuurders, is de afwezigheid van de meeste koepels in deze crisis. 

"Perspectief blijven schetsen, dat is goed voor de moraal, en dus ook bevorderlijk om de bestuurlijke opgaven waar te maken", merkt tot slot een van de bestuurders nog op.

Hoe blijf je als bestuurder mentaal en fysiek vitaal?

Uit de antwoorden op deze vraag bleek dat iedereen zich realiseerde dat dit een opdracht was waar ze alleen zelf voor kunnen zorgen. De collega kan eens zeggen ‘ik neem die vergadering wel over’, of thuis kunnen ze je verleiden mee te gaan fietsen maar alleen jij als bestuurder zelf weet wat je moet doen om het vol te houden. “Omdat je er als bestuurder in deze tijd echt toe doet is het ook je verantwoordelijkheid fit te blijven.” Voor sommige bestuurders was het aftreden van Bruno Bruins ook wel een alarmsignaal.

Sommigen zeggen dat het leidinggeven aan een crisis als deze hen op het lijf geschreven is, Maar de andere kant van de medaille is dat je een gevoel van doelloosheid krijgt als je (even) niet met de crisis bezig bent en je de neiging hebt je te overeten aan informatie.

Een ander signaleert een paradox: “Ik ben nog nooit zo intensief met iets bezig geweest maar ik heb ook nog nooit zoveel avonden in de week thuis gegeten en in het ziekenhuis ‘vrije uren’ gehad."

Weer een ander zegt dat hij nu al wekenlang in de focus en sleur-modus zit. “Vanaf dag één ben ik alleen geconcentreerd geweest op de coronacrisis. De ‘sleur’ zit in de regelmaat die ik dagelijks hanteer: op hetzelfde moment opstaan, sporten, daarna de vaste calls et cetera.”

Wat ook helpt om zelf mentaal fit te blijven is expliciete waardering. “Daar waar je veel bezig bent met anderen te ondersteunen, te motiveren en te waarderen, ervaar je het zelf als enorm ondersteunend als dan, zoals onlangs gebeurde, de OR waarderende woorden spreekt over onze rolinvulling als raad van bestuur."

Afsluitend

Bestuurders beleven de crisisperiode als een marathon, een zware periode, maar waarin ze tegelijkertijd dienstbaar en sturend zijn. Het vergt andere vormen van bestuurskracht, van professionaliteit, samenwerking en innovatie in de zorg, en dat vinden ze ook zeer uitdagend tot nu toe.

Maar ze realiseren zich ook dat we pas de eerste stappen achter de rug hebben. In de komende tijd zal duidelijk worden in hoeverre deze positieve effecten van de crisis ‘gekapitaliseerd’ kunnen worden en in hoeverre eerder gevestigde verhoudingen en gedifferentieerde belangen weer de kop opsteken. Zal de crisis een game changer blijken te zijn of toch niet? We blijven het volgen.

Wij danken Bart, Bianka, Jan, Marc en Patrick zeer voor het delen van hun ervaringen met ons. En uiteraard staan we altijd open voor aanvullingen of reacties van anderen!