Leergroep professioneel medisch leiderschap

20 sep 2018

 

Medisch leiderschap is waardevol voor de organisatie van de patiëntenzorg en staat in veel ziekenhuizen hoog op de agenda. Een effectieve invulling ervan is echter niet eenvoudig. Professioneel medisch leiderschap valt niet te leren uit managementboekjes: men leert vooral door met collega’s in vergelijkbare functies en rollen te reflecteren op concrete casuïstiek en vraagstukken. U kunt zich nu inschrijven voor de professionaliseringsgroepen die wij op initiatief van de Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen (STZ) in het leven riepen.


De ‘Professionaliseringsgroepen medisch leiders’ zijn bedoeld voor medisch leiders zoals medisch managers, chief medical (information) officers (CM(I)O’s), medisch leiders van zorgpaden, voorzitters van een kwaliteitsraad of -commissie, opleiders of voorzitters van grote vakgroepen. De leergroepen bestaan uit zes of zeven medisch leiders uit verschillende ziekenhuizen en komen, gedurende een klein jaar, zes keer een dag bijeen.

 

We hebben deze leergroepen ontwikkeld omdat effectief medisch leiderschap niet alleen een kwestie is van kennis en vaardigheden. Er kan sprake zijn van verschillende loyaliteiten en verantwoordelijkheden: als dokter, als ‘maat’ in de vakgroep en als medisch leider. De problematiek is soms inhoudelijk ingewikkeld en ook de procesmatige complexiteit kan groot zijn.

Effectief medisch leiderschap gaat ook over rolbegrip en rolopvatting, organisatiesensitiviteit en het kunnen doorgronden van processen. Het gaat over (samenwerkings)gedrag, onderlinge verhoudingen en het onderhouden van relaties.

Effectief medisch leiderschap krijgt vorm binnen de ‘Leiderschapsdriehoek’.

Afb Leiderschapsdriehoek 111991711679

Effectief bewegen in de leiderschapsdriehoek leert men dus vooral door met collega’s in vergelijkbare functies en rollen te reflecteren op concrete casuïstiek en vraagstukken. Het gezamenlijk analyseren van problematiek, het reflecteren op de eigen rol en gedrag, het verkennen van mogelijke handelings- en gedragsalternatieven blijkt een zeer effectieve leervorm.

 

Lees verder in de uitgebreide brochure of meld u aan via onderstaand inschrijfformulier.

 

U kunt voor meer informatie ook contact opnemen met Hemmo Huijsmans.


Documenten
Brochure Professionalisering Medisch Leiders STZ

Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans

Lees meer
Deel dit bericht

Nieuw boek: Zelforganisatie vraagt besturing

10 sep 2018

 

Regelmatig brengen wij in eigen beheer een boek uit en afgelopen april zag dit boek het licht. Het komt voort uit een aantal invitationals die wij hielden met zorgbestuurders over zelforganisatie. Zelforganisatie betekent niet dat er minder besturing nodig is, maar andere besturing. En vooral ook regie.


In het boek staan enkele conceptuele kapstokken die we steeds verbinden met de praktijk, gevoed door onze eigen ervaringen en de gesprekken met zorgbestuurders. We spraken met hen over hun mensbeeld, hun opvattingen en hun ervaringen in hun zoektocht naar vormen van zelforganisatie. We waren het erover eens dat zelforganisatie geen hype is en geen nieuwe norm in de zin van je doet het wel of je doet het niet. Vormen van zelforganisatie, welk label je ook hanteert, horen bij de ontwikkeling naar meer zelfregie bij de cliënt en meer regelruimte bij de professional. Bij zelforganisatie moet men eigenlijk het hele besturingsconcept doorlichten: van ontwerp tot praktijk, van missie en visie tot operatie en van structuur tot competenties en gedrag.

 

We richten ons in het boek vooral op de rol van de bestuurder, in alle fasen van het proces. Vanaf de rol van de verteller over het ‘waarom’ van meer zelforganisatie tot het doordenken van de impact van het nieuwe besturingsconcept en de regisseursrol bij de veranderaanpak. Dat zelforganisatie besturing nodig heeft is paradoxaal en de bestuurder loopt dan ook tegen dilemma’s aan, zoals:

  • Ÿde spanning tussen regelruimte en standaardisatie
  • Ÿkaders stellen om ruimte te bieden
  • Ÿde keerzijde van verantwoordelijkheid geven is verantwoording afleggen
  • Ÿkiezen voor een coachende stijl terwijl medewerkers soms beter gedijen bij een directieve stijl
  • Ÿondersteunende diensten die klantgericht willen werken maar wel steeds hun eigen sjablonen opleggen.

 

We beschrijven de trekkrachten die de bestuurder ervaart, zoals het bewegen tussen trust en control. We gaan ook in op het veranderende spanningsveld tussen raad van bestuur en raad van toezicht, want ook zij moeten zich verhouden tot zelforganisatie. Er moet vitale spanning zijn in de besturing en in het toezicht: dus een juiste balans tussen onder- en overspanning in de samenwerking.

 

Het boek kreeg al direct veel belangstelling, binnenkort verschijnt de tweede druk. Dat is mooi, we delen graag onze ervaringen. We ontvingen veel positieve reacties over de actualiteit en herkenbaarheid, de inzichten en de praktische bruikbaarheid. Maar we kregen ook terug dat het hoofdstuk over de vitale spanning in de besturing verder uitgediept kan worden. Daar zijn we het mee eens. Het boek is een momentopname, het gesprek over zelforganisatie is zeker niet klaar. Daarom organiseren we dit najaar nog een aantal invitationals voor bestuurders en toezichthouders om met name die vitale spanning in de besturing nog verder uit te diepen.

 

Save the date:

  • vrijdag 18 januari 2019  en

  • vrijdag 8 februari voor bestuurders in de zorg (care en GGZ) van 9.30 tot 13.00 uur

 

en

 

  • donderdag 14 maart 2019 en

  • dinsdag 19 maart voor toezichthouders in de zorg (care en GGZ) van 18.00 tot 21.00 uur

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met de auteurs Maartje Op de Coul, Helen van Tol en Guus de Vries.

 

Aanmelden voor de invitational kan via ons secretariaat (bureau@devoa.nl of 073 - 612 45 45).

 

 


Gerelateerde links
Publicatie: Zelforganisatie vraagt besturing
Maartje Op de Coul
Helen van Tol
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht

Wat de bestuurlijke continuïteit ondermijnt

5 apr 2018

Iedereen weet dat de continuïteit van het bestuur een groot goed is. Discontinuïteit remt de ontwikkeling van de organisatie. Het vraagt bovendien veel tijd en aandacht van bestuur en toezicht en brengt extra kosten met zich mee. Des te opvallender is het dat bestuurders en toezichthouders nog onvoldoende investeren in preventie. Hoe realiseert u een vloeiende wisseling van de wacht in het bestuur?

Hanneke Beijer – gespecialiseerd in governance en bestuurlijke continuïteit – geeft een aantal tips.

Ook weten hoe u het risico op bestuurlijke discontinuïteit verkleint?


De praktijk

Wat in theorie eenvoudig lijkt, blijkt in de praktijk regelmatig weerbarstig te zijn. Stel dat de raad van toezicht van een organisatie met een tweekoppig bestuur besluit om dit om te vormen naar een enkelhoofdig bestuur. De twee bestuurders komen er samen uit: een van hen blijft en de ander vertrekt. Ze schrijven een heldere notitie met voorstellen over overdracht en afbouw van portefeuilles en het verstevigen van de managementlaag.

Een heikele situatie mooi opgelost. Toch? Of niet?

In dit geval was de raad van toezicht onvoldoende meegenomen in dit proces van de bestuurders. Prima dat de bestuurders het voortouw hadden genomen maar mochten zij er als toezichthouders zelf ook nog iets van vinden? De verantwoordelijkheid voor de keuze en het profiel van de bestuurder ligt immers bij hen. Ze besloten om het proces nog eens dunnetjes over te doen. Wat extra tijd, moeite en geld kostte. Ze kwamen tot dezelfde conclusie als de bestuurders zelf maar nu was er ook draagvlak bij de toezichthouders.

 

In een andere organisatie moet de kersverse voorzitter van de raad van bestuur na een conflict vertrekken. De raad van toezicht wil de bestuurlijke rust herstellen door een interim bestuurder aan te trekken, naast de twee overgebleven bestuurders. Dat klinkt logisch, maar met name de toezichthouders die de voorzitter hadden aangenomen waren beschadigd. Bovendien heerst er onrust in de organisatie door deze bestuurscrisis en heeft men slechte ervaringen met interim bestuurders. Ook de twee overgebleven bestuurders hadden schade opgelopen. Zij waren te lang loyaal geweest aan de bestuursvoorzitter. De nieuwe voorzitter van de raad van toezicht laat een externe adviseur onderzoek doen: wat zijn de bestuurlijke opgaven, wat is een gewenst bestuursprofiel en hoe pakt dat uit ten opzichte van de zittende bestuurders? Klopt het profiel en is er draagvlak voor? Er komt een helder en gedragen profiel uit dat de voorzitter van de RvT aan de organisatie kan voorleggen. Binnen een paar maanden was de rust hersteld.

 

Welke algemene lering is te destilleren uit deze verhalen om dergelijke (bijna) crisissen te voorkomen? Vijf overwegingen voor toezichthouders en bestuurders.

 

1. De continuïteit van bestuur is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de raad van toezicht. Maak deze dan ook waar

Besteed als raad van toezicht regelmatig aandacht aan de topstructuur. Stel vast of het bestuursmodel deugt, of de bestuurders over de juiste individuele kwaliteiten beschikken en of ze een productief team vormen. Beoordeel periodiek of de bestuurders nog steeds passen bij de ambities van de organisatie en de bestuurlijke opgaven. Bespreek hoe zij hun effectiviteit kunnen behouden en versterken. Voer dit gesprek zowel in eigen kring als samen met de raad van bestuur. Een proactieve houding van de raad van toezicht komt de bestuurlijke continuïteit ten goede.

 

2.Trek daarin samen op met het bestuur, maar houd als toezichthouder de regie in eigen handen

Neem (houd) als RvT de regie aangaande de bestuurlijke continuïteit. Dat betekent niet dat het bestuur buitengesloten wordt. Integendeel. Zij kennen het profiel dat volgt uit de bestuurlijke opgaven veel beter dan de raad van toezicht. Maar ze hebben ook, en dat is volkomen legitiem, individuele belangen. Regie wil zeggen dat je als RvT het proces uitzet en bewaakt, en op bepaalde momenten besluiten neemt. Het bestuur kan alles ‘aanleveren’ – graag zelfs – , maar uiteindelijk beslist de RvT. De RvB moet die beslissing mogelijk maken.

 

3. Koppel opvolgingsplanning aan de ontwikkeling en ambities van de bestuurders

Plan als toezichthouder in samenspraak met de bestuurders hun loopbaan op de lange termijn. Houd voor ogen dat zij op ieder moment met een rode loper de organisatie uit moeten kunnen gaan. Kijk daarbij minstens een jaar of drie vooruit. Betrek ook topmanagers in de opvolgingsplanning. Verzeker u ervan dat de raad van bestuur weet wat de organisatie in huis heeft aan kerncompetenties in de topstructuur en ook weet wat er mist. Dus: wat doen we als persoon X, Y of Z wegvalt? En: hoe maken ruimte voor personen met profiel X, Y of Z?

Wil de RvT dat de zittende bestuurders nog een tijdje effectief en vitaal besturen? Bespreek dan met elkaar wat de organisatie hen te bieden heeft.

 

4. Wees consistent in ‘FoF-cultuur’: geef als bestuur en RvT het goede voorbeeld

Onder feedback op functioneren valt zowel de hardware als de software kant van het beoordelen. Feedback is van groot belang in gezondheidszorgorganisaties. Een feedbackcultuur wordt van bovenaf gestimuleerd door voorbeeldgedrag en organisatiesystemen. Bouw een beoordelingssysteem met 360-graden-feedback voor alle posities in de top. Hierdoor wordt feedback op het functioneren normaal, zowel in het dagelijkse gebruik als eens per jaar op een formeler moment. Als het bestuur op deze manier zorgvuldig de laag onder zich beoordeelt, geeft het bestuur het goede voorbeeld. Neem de RvT hierin mee. Zij beoordelen vanuit hun werkgeversrol (let wel: een andere dan ‘de baas zijn’) het bestuur. Doe dat consistent en zorgvuldig.

 

5. Ga principieel én pragmatisch om met het bestuursmodel

Het bestuursmodel ordent de machtsverhoudingen in huis. Tegelijkertijd is het een product van die verhoudingen. Toezichthouders, het bestuur, het management en de medezeggenschapsorganen doen er verstandig aan periodiek met elkaar te kijken of het bestuursmodel nog effectief is. Er is enerzijds een principiële benadering gewenst: welk model past het beste bij de bestuurlijke opgaven en de organisatieontwikkeling? Maar het is anderzijds ook goed om pragmatisch te zijn: de praktijk wijst uit dat verschillende bestuurlijke constructies effectief kunnen zijn. Elk bestuursmodel heeft zijn eigen kracht en kwetsbaarheden. Het openlijk bespreken daarvan zorgt dat alle argumenten boven tafel komen, ook de irrationele. Vloeiende wisselingen van de wacht in het bestuur is maatwerk en mensenwerk.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hanneke Beijer.


Gerelateerde links
Hanneke Beijer


Lees meer...
Deel dit bericht

Skipr boekbespreking Pijlers voor toezicht

15 mrt 2018

Boekbespreking van onze laatste publicatie Pijlers voor toezicht in Skipr nr 2-3 van februari 2018.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hanneke Beijer of Guus de Vries.


In Skipr nr 2-3 bespreekt Suzanne Weusten de meest recente publicatie Pijlers voor toezicht:

  

'Besturen is een vak. Toezicht houden ook. DEV adviseurs heeft een praktisch boekje gemaakt over het samenspel tussen bestuurders en toezichthouders. De pijlers van professioneel samenspel zijn visiecongruentie, gedeelde rolopvatting, huis op orde, intern samenspel en vitale spanning. Achtereenvolgens worden deze pijlers onderzocht, verduidelijkt en geïllustreerd met voorbeelden uit de praktijk van bestuurders en toezichthouders. De rode draad is het expliciteren van de visie, het erkennen van de verschillende rollen en de spanning die daartussen bestaat. Zo is het niet voldoende als bestuur en toezicht het eens zijn over de maatschappelijke doelstelling van de organisatie. Ze moeten die ook expliciet maken. Een gesprek over wat de raad van toezicht ziet als zijn opgaven voor een bepaalde periode biedt een inhoudelijke kapstok én geeft beide partijen houvast.

 

Goed bestuur heeft recht op goed toezicht, minder goed bestuur ook. "Door zijn rol goed te spelen en al eerdere te anticiperen op spanningen voorkomt de raad van toezicht dat hij moet ingrijpen."

 

Pijlers voor toezicht is een leerzame handleiding voor zorgbestuurders en toezichthouders.'


Gerelateerde links
Publicatie Pijlers voor toezicht
Hanneke Beijer
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht
Afbeelding

Pijlers voor toezicht: nieuwe publicatie december 2017

22 nov 2017

De raad van toezicht en de raad van bestuur van een (zorg)organisatie brengen elkaar in positie om hun rol goed te vervullen. De kwaliteit van hun samenspel maakt het verschil. Zitten toezichthouders onderling en met het bestuur op één lijn in hun visie op de organisatie? Hebben beide hun huis goed op orde? En blijven ze elkaar verstaan als er spanningen ontstaan?


De raad van toezicht en de raad van bestuur van een (zorg)organisatie brengen elkaar in positie om hun rol goed te vervullen. De kwaliteit van hun samenspel maakt het verschil. Zitten toezichthouders onderling en met het bestuur op één lijn in hun visie op de organisatie? Hebben beide hun huis goed op orde? En blijven ze elkaar verstaan als er spanningen ontstaan?

De raad van toezicht heeft naast zijn kerntaak van ‘toezicht houden’ ook de rol van werkgever en adviseur van het bestuur. Drie rollen die goed uit elkaar gehouden moeten worden, ook al zijn ze niet strikt te scheiden.

De afgelopen jaren hebben we vele goede gesprekken gevoerd met toezichthouders en bestuurders over de weerbarstige praktijk van hun samenspel. Met de verkregen inzichten, persoonlijke ervaringen en praktische adviezen hopen we in onze nieuwe publicatie per december 2017 'Pijlers voor toezicht' bij te dragen aan de verdere professionalisering van het samenspel tussen raad van toezicht en raad van bestuur in de zorg.


Dat samenspel rust op vijf pijlers:

•    Visiecongruentie
•    Gedeelde rolopvattingen
•    Huis op orde
•    Intern samenspel
•    Vitale spanning

 

Vijf pijlers van samenspel

 

 

In de publicatie pleiten we voor situationeel toezicht, weergegeven in onderstaand schema:

Situationeel toezicht

Vanaf medio december is Pijlers voor toezicht beschikbaar en te bestellen via onze website.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hanneke Beijer en Guus de Vries.

 

 

 


Gerelateerde links
Hanneke Beijer
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht

Medisch specialist in bedrijf

22 nov 2017

Onder de gelijknamige titel werken we aan een publicatie over het MSB dat in korte tijd een relevant fenomeen is geworden in de besturing van het ziekenhuis. Het boekje zal begin 2018 worden gepubliceerd. Hierbij geven we u alvast een indruk van de inhoud.


Ruim tweeënhalf geleden maakten de ziekenhuizen in Nederland kennis met het fenomeen Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB). Een construct om na invoering van de integrale bekostiging het vrij ondernemerschap van Medisch Specialisten veilig te stellen. De meningen over de meerwaarde van MSB’s lopen sterk uiteen. Wij zien dat de ontwikkeling sinds 2015 per ziekenhuis nog verschilt. In sommige ziekenhuizen blijft het MSB vooral een ‘fiscale vluchtheuvel’. Zo’n MSB functioneert dan vaak naast een VMS en (ook sinds 2015) een Vereniging voor medisch specialisten in dienstverband (VMSD).

 

Met zo’n verdeeld speelveld wordt de bestuurbaarheid van het ziekenhuis eerder complexer dan eenvoudiger met bestuurlijke verlamming als gevolg. We zien echter ook ziekenhuizen waar de medisch specialisten zich onder één noemer verenigd hebben; soms het MSB, soms de VMS, en waar de interne besturing aanzienlijk verbeterd en verhelderd is ten opzichte van de oude situatie.  En we zien ziekenhuizen waar verregaande gezamenlijkheid tussen het MSB-/VMS-bestuur vorm krijgt. Bijvoorbeeld door een gemeenschappelijke bestuursberaad, vormen van co-bestuur en dergelijke.

MSB 3 fasen

Het zoeken naar nieuwe vormen is geen sinecure en soms een proces van vallen en opstaan. Elk ziekenhuis (medische staf en raad van bestuur) doorloopt zijn eigen ontwikkeling. Deels ingegeven vanuit historische verhoudingen, deels vanuit een visie op de toekomst. En zoals altijd spelen ook persoonlijke stijlen, opvattingen en verhoudingen een rol. Wij maken dat in veel ziekenhuizen mee. Vanuit die ervaring, maar zeker ook vanuit de overtuiging dat een effectieve besturing van het ziekenhuis cruciaal is om de uitdagingen van de (nabije) toekomst aan te gaan, willen wij daaraan een bijdrage leveren.

Dit doen we door in deze periode onze ervaringen en inzichten op papier te zetten en die begin 2018 als boek te publiceren.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hemmo Huijsmans, Robert Paquay en Frans Spijkers.

 

 


Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans
Robert Paquay
Frans Spijkers

Lees meer
Deel dit bericht

Inschrijven nieuwsbrief