Afbeelding

Veranderende maatschap: soepel in- en uittreden

1 feb 2016

“Het jubileumjaar met als thema moed is ook een afscheidsjaar: onze oprichters Gerrit Damhuis, Kees Verschure en Peer Elshout verlaten het bureau per 1 januari 2016. Zij hadden de moed om het bureau in 1990 op te richten en kunnen zich nu met een gerust hart daaruit terugtrekken. Ook al blijven ze actief in het vak; het bureau dragen ze definitief over aan de overige maten en blijven er in vriendschap mee verbonden.”


Maatschappen worden nogal eens vergeleken met een huwelijk, maar dan vaak ook met een negatieve ondertoon van “je zit er aan vast” en “je kan niet zo maar uitstappen”. Het uittreden van onze oprichters leek ons een goede aanleiding om toe te lichten hoe wij in onze praktijk het in- en uittreden hebben geregeld.

“Het jubileumjaar met als thema moed is ook een afscheidsjaar: onze oprichters Gerrit Damhuis, Kees Verschure en Peer Elshout verlaten het bureau per 1-1-2016. Zij hadden de moed om het bureau in 1990 op te richten en kunnen zich nu met een gerust hart daaruit terugtrekken. Ook al blijven ze actief in het vak; het bureau dragen ze definitief over aan de overige maten en blijven er in vriendschap mee verbonden.”

Zo luidde het bericht dat wij in een begeleidend schrijven bij ons 13e boekje over 'moed' aan onze relaties stuurden. Omdat dit proces van overdracht voor ons succesvol is verlopen en een dergelijk proces mogelijk ook voor andere maatschappen met ‘ouder wordende’ maten interessant en leerzaam is, geven we een kijkje achter onze schermen.

Het bureau is in 1995 opgericht door drie maten. De vierde maat trad in 1995 toe en we bedachten een instroomregeling. We wilden de continuïteit op lange termijn borgen en dus verder uitbreiden met nieuwe maten. We moesten iets bedenken dat het voor nieuwe maatschapsleden aantrekkelijk maakte om mee te gaan doen en ook op voorhand bedenken hoe de ouder wordende maten/oprichters te zijner tijd de maatschap zouden kunnen verlaten. Zowel voor de binnenkomers als de vertrekkers moest dat geleidelijk en soepel kunnen verlopen.

Voor het intreden en het uittreden van maten in onze maatschap kozen we voor een fasering in een aantal stappen met achtereenvolgens de volgende posities: premaat, groeimaat, volmaat, postmaat.
Intreders beginnen met de premaatfase. Een van de maten draagt zorg dat de premaat goed landt binnen het bureau en de premaat loopt in het begin met alle maten een keer mee. Vanaf de eerste dag draait hij/zij als professional volwaardig mee in het bureau, participeert in het inhoudelijk overleg met casusbesprekingen en intervisie, draagt bij aan productontwikkeling, vervult de rol van schaduwadviseur, is actief in acquisitie en voert zelfstandig en/of met een collega adviesopdrachten uit. Zakelijk bedachten we een regeling die zowel de drempel voor intreden als onverhoopt voortijdig afscheid nemen laag houdt. De premaat draagt een bepaald deel van de jaaromzet af aan de maatschap en de maatschap zorgt voor een vangnet mocht de omzet sterk achterblijven. Na een bepaalde proefperiode als ‘premaat’, wordt op basis van vooraf bepaalde criteria besloten of de premaat tot de maatschap toetreedt. Hij of zij groeit dan als ‘groeimaat’ in doorgaans vijf stappen door naar 'volmaat' en bouwt geleidelijk een toenemend aandeel op in de winst, bovenop een vooraf afgesproken basisbedrag, tot hij/zij (vol)maat wordt met een 100% ‘winstaandeel’ gelijk aan de andere (vol)maten. Groeimaten hoeven dus geen inkoopsom op tafel te leggen.

Voor de uittreders hanteren we een soortgelijke fasering. Rond de leeftijd van 60-62 worden volmaten ‘postmaten'. De postmaten maken vooraf indicatieve afspraken over hun omzetdoel, hebben daarin vrijheid en dragen een percentage af aan de maatschap. Gefaseerd bouwen ze hun opgebouwde aandelen weer af, vergelijkbaar met de opbouw van de prematen maar dan omgekeerd. Het in- en uittreden verloopt zonder dat er grote bedragen op tafel komen, zonder leningen en extra kosten. Daarna – zo vanaf hun 65e jaar, kunnen de postmaten nog een aantal jaren als ‘freelance’ postmaat actief blijven in hun adviespraktijk, met jaarlijkse goedkeuring van de groei- en volmaten, tot het moment aanbreekt van echt uittreden: de ex-maat. Op een aantal omschreven punten, zoals investeringen en personeelsbeleid, hebben de pre- en postmaten geen zeggenschap.

Je kunt het model vergelijken met het invoegen op de autobaan. De premaat rijdt op de invoegstrook en op een gegeven moment wordt ruimte gemaakt voor de groeimaat die kan invoegen op de rechterrijstrook, geleidelijk alle rijstroken mag gebruiken en meegaat in de verkeersstroom met de volmaten. De postmaat gaat op een gegeven moment alleen rechts rijden om vervolgens als freelancer de uitvoegstrook te nemen. Overigens geldt voor alle soorten maten, van entree tot afscheid, dat ze als professional volledig meedraaien en gehouden zijn aan de kwaliteits- en werksystemen van het bureau.


Lees meer
Deel dit bericht

Goed bestuur in de ouderenzorg: wie vindt dan wat?

29 jan 2016

Goed bestuur, dat is het thema waar leden van Actiz indringend mee aan de slag zijn. Niet om een nieuwe norm of code op te stellen, maar om het goede gesprek daarover te voeren. Een open gesprek over 'Waar staan wij als bestuurders van de branche voor en waar zijn wij op aanspreekbaar?'. Actiz heeft ons gevraagd om hen te inspireren en mee te denken daarbij. In het proces is een drieluik ontstaan met als werktitel 'het nieuwe zorgbestuur'. In deze drieluik wordt bondig verwoord  'Wat speelt er? Wat vinden wij daarvan als branche en waarom komen we in actie, en hoe?'.  De startbijeenkomst leverde al meteen een interessante dialoog op.


De startbijeenkomst leverde een interessante dialoog op. Hieronder geven wij een beknopte samenvatting.


Op 19 november 2015 was een startbijeenkomst met zo'n twintig bestuurders in de ouderenzorg over 'Het nieuwe zorgbestuur'.  In het gesprek werd een aantal zaken aangeraakt. De maatschappelijke beeldvorming over bestuurders, in relatie tot ernstige voorvallen (de verdwenen bewoner) en de bonnetjeskwestie ('we hebben geen boot gekocht'). Het is niet zo'n eerlijk beeld en ook een pijnlijk beeld, waarbij je in de valkuil stapt je te gaan verdedigen.

De vraag die niet omzeild mag worden is 'Welke voeding geven wij zelf als bestuurders aan deze beeldvorming?'. Waar staan wij als bestuurders van de branche voor en zijn wij aanspreekbaar? 'En dan alsjeblieft niet vanuit de verdediging', maar om te staan voor waarden en deze te expliciteren voor ingewikkelde, meerdimensionale vraagstukken, in veel gevallen dilemma's. Deze zijn immers veelvoorkomend in de transitie.  
Wat doen wij werkelijk als we rondom ons heen dreigende 'missers' van collega bestuurders zien? Gaan we dan het gesprek aan? Hoe corrigerend durven we naar elkaar te zijn? En welk belang dient dat?  Spannend werd het toen de constatering op tafel kwam dat bestuurders, de branche, niet zelfreinigend kan zijn. Daarvoor ben je teveel onderdeel van het systeem en de dynamiek. De gedachte werd bevestigd dat goed bestuur vergt dat je in dialoog bent met de stakeholders en indringend met hen de dilemma's verkent.

In het proefschrift van Lena van Gastel (Verantwoordelijkheden van bestuurders in de ouderenzorg, naar moreel constructivistisch leiderschap, 2013) wordt de waarde van deze dialoog bevestigd. Een van de conclusies: het gestructureerd delibereren ondersteunt bestuurders bij het exploreren en verruimen van hun eigen perspectief en helpt het verbreden van hun zienswijze op de perspectieven van de diverse stakeholders.
Ik zou daar aan toe willen voegen en vice versa.  Een ontmoeting en mogelijk synthese of veredeling van de perspectieven zou, met uiteraard inachtneming van ieders verantwoordelijkheden, enorm kunnen helpen om te 'ontstroeven' in de relatie en gezamenlijke opgave.
   
Een belangrijke constatering van de middag was dan ook dat het verkennen van waarden en van perspectieven samen met stakeholders rondom een bepaald dilemma nuttig kan zijn en ook nodig is. Daarmee wordt de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de vraagstukken in relatie tot de transitie in de ouderenzorg invulling gegeven.

Dat vraagt inspanning van beide kanten. In onze organisatiekundige termen het bewegen van een positionele opstelling naar een transactionele. Daarin is niet de positie in het speelveld bepalend, maar het gezamenlijke proces, met ieders rol daarin gericht op het realiseren van de beoogde transformatie van de positie van de kwetsbare oudere in onze samenleving.

De volgende stap in het proces is de bespreking van een dilemma dat de bestuurder op z'n bordje heeft liggen met enkele stakeholders (van de betreffende organisatie).  Dus de poging om niet abstract en in het collectieve te praten over, te beschouwen, maar om het met elkaar aan te gaan daar waar het direct aan de orde is.  

Enkele bestuurders hebben de handschoen opgepakt en gaan dit de komende periode doen. Er vindt in de ALV van Actiz een terugkoppeling plaats en werkende weg wordt inhoudt gegeven aan een nieuwe rolinvulling van de bestuurder.

Dat gaat uiteindelijk meer opleveren dan het huidige 'verzuchten' over de generieke of specifieke opstelling van een stakeholder. Niet alleen voor het leveren van de gemoderniseerde zorg, maar ook voor het vertrouwen dat de samenleving heeft in de bestuurders in de ouderenzorg.  Het gaat ons niet helpen als na de PTT, de NS en de banken, nu de bestuurders in de ouderenzorg als niet deugende professionals of bedrijfstak nu 'trending topic' zijn op feestjes.  

Indien u een rol wilt vervullen in dit proces kunt u contact opnemen met:
Helen van Tol (DEV, vantol@devoa.nl / 06 - 25034516) of
Tineke van Sprundel (Actiz, t.van.sprundel@actiz.nl / 030-2739620)


Zie ook onderstaand pdf-bestand: de drieluik samenvatting.


Documenten
Drieluik-Het nieuwe zorgbestuur

Gerelateerde links
Website Actiz

Lees meer
Deel dit bericht
Afbeelding

Bestuurskracht, tweede en vernieuwde druk

20 jan 2016

Eind 2013 verscheen het boekje 'Bestuurskracht, over de inrichting van het bestuur van een ziekenhuis'. Een compact boekje waarin we, Hanneke Beijer, Hein Abeln en Hanke Lange, beschreven welke vuistregels te hanteren bij het samenstellen en vormgeven van het bestuur van een ziekenhuis. We merkten dat het boekje grotendeels ook voor andere zorgorganisaties bruikbaar was. Toezichthouders, bestuurders en toekomstige bestuurders in de zorg bleken geïnteresseerd in dit thema. Vandaar dat het al snel uitverkocht was. Vorig jaar herschreven we het, nu verbreed naar de inrichting van het zorgbestuur in alle sectoren.


Elementen inrichting zorgbestuur

In onderstaand schema staan de elementen die een rol spelen bij de inrichting van het zorgbestuur. 

Of een raad van bestuur effectief is hangt van vele factoren af, sommige wel, andere niet te beïnvloeden. Of de raad van bestuur 'werkt' hangt samen met de vier weergegeven elementen.  
Tevens komt aan bod op welke manier opvolgingsplanning van het bestuur vorm kan krijgen, en wat de rol van de raad van toezicht als werkgever in dezen is.

Kracht en kwetsbaarheid

We bespreken de kracht en kwetsbaarheid van een-, twee en driehoofdige raden van bestuur en we geven weer welke individuele bestuurlijke kwaliteiten ziekenhuizen heden ten dage nodig hebben.
Wat betreft de complementariteit en collegialiteit stellen wij dat de laatste een voorwaarde is voor het eerste: men moet genoeg gelijk zijn om samen het verschil te maken.


Meer informatie over de inhoud en bestelwijze van deze vernieuwde 2e druk via onderstaande link.


Gerelateerde links
Bestuurskracht, vernieuwde 2e druk

Lees meer
Deel dit bericht

1 2 3 4 5 6 7 Volgende >> >

Inschrijven nieuwsbrief