Symposium ‘Middenkader als motorblok’ Hogeschool Rotterdam
15 okt 2019Op 20 juni vond het symposium ‘Middenkader als motorblok’ plaats op de Hogeschool Rotterdam. Hemmo Huijsmans was gevraagd om te midden van zes bestuurders uit zorgorganisaties zijn visie te geven op de ontwikkeling van het middenkader in zorgorganisaties.
Net als enkele andere panelleden was Hemmo van mening dat de metafoor ‘motorblok’ geen recht doet aan de dynamische, situationele en vooral ook menselijke aspecten die kenmerkend zijn voor de functie van de middenmanager. Daarbij komt dat een effectieve middenmanager verschillende rollen vervult, zowel op de verticale besturings-as als op de horizontale. Met name die laatste wordt steeds complexer naarmate zorgorganisaties meer en meer in netwerken functioneren. Managers moeten over tal van onderwerpen (kwaliteit/inhoud, logistiek, financiën) en in een complex van belangen en cultuurverschillen, zowel intern als extern schakelen met collega’s uit andere zorgorganisaties.
Het belang van de middenmanager op die beide assen, horizontaal en verticaal, werd door alle panelleden onderschreven en benadrukt. De bestuurders gaven aan veel te verwachten van het middenkader en hen ook nodig te hebben om de koers van de organisatie te bepalen en uit te voeren. In veel van de ontwikkelopgaven voor zorginstellingen, zoals innovaties, fusies en samenwerking, ontwikkeling en implementatie van nieuwe zorgconcepten, speelt het middenkader een cruciale rol. Ook een kritische inbreng of ongevraagd advies zijn daarbij zeer welkom, zo gaven enkele bestuurders aan.
Hemmo reageerde hierop met de constatering dat de verwachtingen daarbij wel erg hooggespannen zijn. Dit hoeft niet verkeerd te zijn, maar vraagt wel als eerste dat die verwachtingen ook goed gedeeld worden en voor iedereen helder zijn. Vervolgens moeten de voorwaarden gecreëerd worden opdat de middenmanagers deze verwachtingen ook waar kunnen maken. Te denken valt aan een goede positionering (verantwoordelijkheden en bevoegdheden), adequate systemen en natuurlijk de benodigde competenties. Zorgorganisaties zullen fors moeten investeren in competentieontwikkeling. Niet alleen in individuele competenties van managers, maar zeker ook in collectieve en contextuele competenties, opdat het totale management (inclusief) bestuur, met elkaar het spel weet te spelen dat nodig is om alle op hande zijnde ontwikkelingen aan te kunnen. Anders hebben we een recept voor teleurstelling, zowel bij bestuurders als bij de middenmanagers zelf.
Zie ook onze onderstaande publicaties
Gerelateerde links
Publicatie Middenmanagement. Functie in ontwikkeling
Publicatie Middenmanagement ontwikkelt
Verslag conferentie Netwerkbesturing apart-together
27 sep 2019Een themaverslag van de bijeenkomst ‘Netwerkbesturing: apart-together’ over het besturen van netwerken in de zorg. ‘Van besturen van netwerken naar bewegen in netwerken.’
‘Een ziekenhuisbestuurder is in deze tijd succesvol naar mate hij of zij effectief is in het besturen van netwerken in de zorg.’ Deze stelling is de aanleiding voor de Invitational Conference ‘Netwerkbesturing: apart-together’ op donderdag 6 juni 2019, georganiseerd door het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur. Hierbij waren ongeveer 40 ziekenhuisbestuurders en verschillende partijen uit het zorgveld aanwezig. Wilma van der Scheer, directeur van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur, en Hanneke Beijer waren de dagvoorzitters.
Documenten
Samenvatting conferentie Netwerkbesturing apart together 6 juni 2019
Training mediationvaardigheden voor zorgbestuurders
17 jul 2019In onze adviespraktijk horen wij regelmatig dat bestuurders behoefte hebben aan vaardigheden op het gebied van mediation. Om verschillende redenen voldoet een standaard mediationtraining vaak niet. Daarom heeft dev inmiddels twee keer een ‘besloten’ training mediationvaardigheden georganiseerd specifiek voor zorgbestuurders. Deze trainingen zijn goed ontvangen en 29 en 30 augustus van dit jaar organiseren wij weer zo’n training.
Een standaard mediationtraining sluit vaak niet goed aan op de behoefte van zorgbestuurders, mede doordat de kwaliteit van de training samenhangt met andere (willekeurige) deelnemers en niet alle onderdelen van zo’n training voor zorgbestuurders relevant zijn.
Onze training wordt gegeven door een ervaren trainer van The Limetree en Maartje Op de Coul van dev. Onderwerpen die aan bod komen zijn:
- Grondbeginselen van mediation: wanneer is er sprake van een conflict, hoe ziet het mediationproces eruit, wat is de rol van de mediator en hoe verhoudt die zich tot die van de bestuurder?
- Basisvaardigheden van mediation: vertalen van standpunten naar belangen, spiegelen van emoties en de-escalatie van spanningsvelden.
- Het voeren van een mediationgesprek aan de hand van eigen casuïstiek.
Onder het motto ‘mediation is makkelijk om te begrijpen, maar moeilijk om te doen’ bevat de training veel praktijkoefeningen. Het definitieve programma stellen wij samen op basis van de specifieke wensen en verwachtingen van de zorgbestuurders. De ideale groepsgrootte bedraag acht tot tien personen.
Ons bureau neemt ook de organisatie op zich, inclusief het regelen van een passende accommodatie. De indicatieve kosten voor de training bedragen €1.500,- exclusief btw bij een deelname van minimaal acht personen. Dit bedrag is inclusief training, trainingsmateriaal, accommodatie, maaltijden en overnachting.
Mocht u belangstelling hebben om deel te nemen, neemt u dan contact op met Maartje Op de Coul (via het secretariaat T: 073-6124545 | E: bureau@devoa.nl).
Gerelateerde links
Maartje Op de Coul
Situationeel toezicht in zorgorganisaties
15 mei 2019Bij goed samenspel houden raad van bestuur en raad van toezicht elkaar in positie zodat ze ieder hun eigen rol kunnen vervullen.
Niet de toezichthouder hoeft 'in control' te zijn, maar hij moet verifiëren of de bestuurder 'in control' is of de juiste maatregelen neemt om de zaken weer op orde te krijgen. Het is goed om rolvast te blijven, zegt Beijer. Maar een rigide houding van 'niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten' -een holle frase de ze bijna niet meer kon horen- is niet effectief.
Lees onderstaand het interview met Hanneke Beijer in Zorgvisie van mei 2019.
Documenten
Artikel Rollen bestuur en toezicht in balans Zorgvisie mei 2019
Invitational Conference Netwerkbesturing 6 juni
16 apr 2019Netwerkbesturing apart-together: over de rol van ziekenhuisbestuurder in netwerken
Invitational Conference met onder meer Mark van Twist, Ellen Aptroot, Wout Adema en Pauline Meurs
Een ziekenhuisbestuurder is in deze tijd succesvol naar mate hij/zij effectief is in het besturen van netwerken. Deze stelling was de aanleiding voor het initiatief van Jan den Boon (MST), Joke Boonstra (Erasmus MC), Wilma van de Scheer (Erasmus Centrum voor zorgbestuur) en Hanneke Beijer (dev) om een Invitational Conference over het besturen van netwerken door ziekenhuisbestuurders te organiseren.
Het beeld van het ziekenhuis als een losjes gekoppeld netwerk is niet nieuw. Opvallend is wel dat de netwerken steeds vaker over organisatiegrenzen heen gaan en de locus of control niet altijd meer vanzelfsprekend het ziekenhuis is.
Op deze middag wordt verkend wat het besturen van netwerken van de ziekenhuisbestuurder vergt: qua besturing, qua inzet en verdeling van middelen en systemisch bezien. Aan de orde komen mooie voorbeelden en leerzame mislukkingen en de zoektocht naar nieuwe vormen van besturing.
Het programma en het inschrijfformulier kunt u hieronder downloaden of via de rechtstreekse websitelink.
Documenten
Programma Invitational Conference Netwerkbesturing
Inschrijfformulier studiedag Netwerkbesturing 6 juni 2019
Gerelateerde links
6 juni: Netwerkbesturing apart-together
Toekomstbestendig beleid? Kijk eerst in de achteruitkijkspiegel
12 apr 2019De wereld om ons heen verandert zo snel, dat het weinig zin heeft om een strategisch beleid te ontwikkelen. Een organisatie moet ‘agile’ zijn en zich als een evolutionair ecosysteem voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dit is een veelgehoord geluid bij bestuurders en vakcollega’s.
Wij denken dat alles staat of valt met het goed kennen van de eigen organisatie, en daarbij kan terugkijken van grote strategische waarde zijn.
In een snel veranderende wereld is het belangrijk je niet te laten opjagen, maar af en toe de tijd te nemen om te reflecteren op waar je mee bezig bent. Dat geldt voor ieder mens en ook voor elke organisatie. Een goed doordacht strategisch beleidsproces kan daarbij een nuttig instrument zijn. En misschien is terugkijken daarbij even waardevol dan vooruitkijken.
Denken in scenario’s
In 2010 hadden we de ‘Scenario’s 2025’ over de toekomst van de gezondheidszorg. Vijf jaar later bleek dat de meeste van de voorspellingen al gerealiseerd waren. Twee jaar geleden heeft de Federatie voor Medisch Specialisten een inspirerend rapport uitgebracht over de medisch specialistische zorg in 2025. In datzelfde jaar is een mooi rapport opgeleverd door Revalidatie Nederland over de Revalidatie in 2030 waarbij is uitgegaan van een drietal scenario’s waarvan hieronder de samenvatting is weergegeven:
Denken in scenario’s en vergaande toekomstvisies levert inspirerend materiaal op voor strategieprocessen omdat het aanzet tot ruimer denken. Maar de inhoudelijke toegevoegde waarde van dergelijke toekomstvisies is naar onze ervaring beperkt. De meeste langetermijnvoorspellingen zijn minder futuristisch dan ze lijken omdat ze ontwikkelingen beschrijven die al gaande zijn. En voor zover dat niet het geval is, hebben beleidsmakers van zorginstellingen niet de neiging om zich hierdoor te laten leiden. Zogenaamde strategische keuzes blijken er toch vooral op gericht te zijn oplossingen te vinden voor vraagstukken van nu.
Achter scenario-denken gaat ook het idee schuil dat er een ‘nieuwe tijd’ aanbreekt, waarin alles anders (beter?) zal zijn. Gekoppeld aan dit vooruitgangsidee is de impliciete veronderstelling dat we weinig kunnen leren van het verleden. Het verleden is immers passé en we moeten vooruitkijken.
Vooruitkijken door in de spiegel te kijken
Dat is zonde, want juist in het verleden zit veel kennis opgesloten over de toekomst. Als we tien jaar vooruit willen kijken, zouden we eerst tien jaar terug moeten kijken. Welke ‘lange golf’-trends kunnen we daarin onderscheiden? Voor een deel kunnen we die trends halen uit kwantitatieve data. Hoe hebben de patiëntenstromen zich de afgelopen tien jaar ontwikkeld? En de aard van de diagnostiek en de behandelingen? De technologie? De productie en omzet/kosten? De medewerkers?
Het kost enige moeite om te verzamelen, maar over het verleden is een rijkdom aan feitelijke informatie beschikbaar. Dan valt op dat sommige factoren in de omgeving van de organisatie eigenlijk maar weinig veranderd zijn, terwijl andere veranderingen juist veel sneller zijn gegaan dan voorspeld. Door deze informatie uit ons verleden te extrapoleren naar de toekomst krijgen we een eerste gefundeerde voorspelling van deze toekomst.
In dit verband kan ook het terugkijken naar het ‘oude’ beleidsplan een leerzame exercitie zijn. Welke strategische speerpunten hadden we vijf jaar geleden geformuleerd? Wat hebben we daarvan in praktijk gebracht? En waarom zijn sommige speerpunten onvoldoende gerealiseerd? Komt dat doordat de strategische doelen inmiddels achterhaald zijn of hebben we onvoldoende executiekracht gegenereerd? Dergelijke evaluaties zijn zeer waardevol bij het vormgeven van het komende strategieproces.
Agile én koersvast
Omdat we in onze adviespraktijk veelvuldig terugblikken op strategische beleidsplannen weten we dat deze plannen een sturender werking krijgen als een organisatie scherpe keuzes heeft gemaakt en alleen die thema’s opneemt waarin men de komende periode het échte verschil wil maken. Het strategisch beleidsplan hoeft dus geen volledige weergave te zijn van alle ontwikkelingen waar de organisatie nu mee bezig is.
Richt je aandacht op de keuzes waarmee je als organisatie écht een meerwaarde in de toekomst hebt. Het zijn deze keuzes waarbij je als organisatie juist niet agile moet meebewegen met krachten uit de omgeving, maar vasthoudend moet zijn, ook bij tegenwind!
Meer informatie? Neem contact op met Robert Paquay: paquay@devoa.nl.
Gerelateerde links
Robert Paquay