Goede besturing is een opgave van alle tijden. Maar nu voor veel zorgorganisaties een eind gekomen is aan een comfortabele bestaanszekerheid, is de besturing aan modernisering toe. Wat er precies nodig is, hangt af van de opgaven waar de organisatie voor staat.
Ook al verschilt de bestuurlijke opgave per sector – de ouderenzorgorganisatie staat voor andere uitdagingen dan een ziekenhuis –, er zit een rode draad in onze aanpak.
De besturing is afgeleid van de strategie. De besturing draagt eraan bij dat wordt gerealiseerd wat wordt beoogd. Dat betekent dat de besturing voortdurend onderhoud nodig heeft. Dus naast aandacht voor de hardware (de strategie, de structuur en de systemen) zijn keuzes in de software (de kernwaarden, de bejegening en het gedrag) nodig. In een veranderende context hangen strategie en organisatieontwerp nauw samen. Een besturingspraktijk dient congruent te zijn met de zorgvisie en de strategie, passend bij besturingsprincipes die consistent zijn en breed worden gedragen. Dat klinkt abstract maar de uitdaging is juist dat in de praktijk zichtbaar is/wordt wat de betekenis is van missie, visie, kernwaarden en strategie.
We adviseren over nieuwe manieren van besturen waarmee we sneller betere resultaten realiseren. De besturingsfilosofie moet praktisch en ‘morgen’ toepasbaar zijn.
Bestuurders, managers en professionals zijn ‘de besturing’. Om hun morele kompas en bestuurlijke gedrag worden ze vertrouwd, in- en extern.
Deze ontwikkelingen hebben ook consequenties voor de raad van toezicht. Toezien op de besturing, directer en concreter, en (toch) rolvast blijven is de professionele opgave voor toezichthouders in de zorg.
Ook bieden wij inzicht en advies bij het besturen in netwerken. Het is een kunde om in twee dimensies te besturen: de eigen organisatie en de ‘samen’-organisatie.
Onze manier van denken en werken, namelijk om van buiten naar binnen te redeneren om tot logische besturingsprincipes te komen, de patronen in de besturing zichtbaar maken, daarin met organisatieleden samen optrekkend, ervaren opdrachtgevers als helpend. Het herdefiniëren van de besturing wordt zodoende geen abstracte managementexercitie maar leidt tot praktische handvatten voor een gedeelde visie en handelingspraktijk.
De raad van toezicht en de raad van bestuur van een (zorg)organisatie brengen elkaar in positie om hun rol goed te vervullen. De kwaliteit van hun samenspel maakt het verschil. Zitten toezichthouders onderling en met het bestuur op één lijn in hun visie op de organisatie? Hebben beiden hun huis goed op orde? En blijven ze elkaar verstaan als er spanningen ontstaan?
De raad van toezicht heeft naast zijn kerntaak van 'toezicht houden' ook de rol van werkgever en adviseur van het bestuur. Drie rollen die goed uit elkaar gehouden moeten worden, ook al zijn ze niet strikt te scheiden.
De afgelopen jaren hebben we vele goede gesprekken gevoerd met toezichthouders en bestuurders over de weerbarstige praktijk van hun samenspel. Met de verkregen inzichten, persoonlijke ervaringen en praktische adviezen in het boekje Pijlers voor toezicht hopen we bij te dragen aan de verdere professionalisering van het samenspel tussen raad van toezicht en raad van bestuur in de zorg.
Op de website Governance: treft u een samenvatting en voorbeelden van de hoofdstukken van de publicatie Pijlers voor toezicht.
Mocht u behoefte hebben aan ondersteuning bij uw raad van toezicht, raad van bestuur of het samenspel tussen beide, neem dan contact op met een van onze adviseurs.
Het organiseren van zorg in netwerken is niet meer weg te denken in ons zorglandschap. Belang en noodzaak hiertoe zullen nog verder toenemen, ook meer en meer over de verschillende domeinen heen. Pluriformiteit, ambiguïteit en contextverschillen tussen de deelnemende organisaties zijn een gegeven bij het organiseren van zorg in netwerken. De dynamiek en complexiteit laten zich niet gemakkelijk versimpelen. Het besturen van en acteren in netwerken vraagt veel tijd en energie van professionals en bestuurders.
Dit boekje gaat over de besturing bij vormen van zelforganisatie. Het begint bij de vraag: waartoe zou je het doen? Sluit het aan bij de missie en visie? Helpt het je maatschappelijke doelen te realisereen? En welke mate van zelforganisatie past dan?
De raad van toezicht en de raad van bestuur van een (zorg)organisatie brengen elkaar in positie om hun rol goed te vervullen. De kwaliteit van hun samenspel maakt het verschil.
De auteurs geven op basis van hun ervaring als bestuursadviseurs voor de zorg handvatten en vuistregels voor de inrichting van zorgbesturen. Zowel naar inhoud als naar proces.
Deze bundel van drie boekjes gaat over drie belangrijke besturingsniveaus in organisaties: de governancevraagstukken in de top, de ontwikkeling van het middenmanagement en het creëren van competente teams aan de basis.
Good governance is een vanzelfsprekend uitgangspunt voor de besturing van (zorg)organisaties. Aan de praktijk de uitdaging om hier vorm aan te geven én verantwoording over af te leggen. Aan codes, toolkits en reglementen ontbreekt het niet. Die zijn wel een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde. Het zijn spelregels waarmee het spel op niveau moet worden gespeeld.
Investeren in samenwerkingsrelatie stafbestuur - raad van bestuur meer nodig dan ooit!
De auteur was aanwezig bij de geleide intervisiegroep van Hanneke Beijer en Hemmo Huijsmans waaraan de stafvoorzitters die hier aan het woord komen, deelnamen.
