Vragen van onze klanten

  • Hoe verbeteren we onze besturing zodat we betere resultaten boeken?’
  • ‘Bij zelfsturende teams hoort ook een andere manier van besturen. Hoe krijgen we een goede balans tussen trust en control?’
  • ‘We hebben een nieuwe besturingsfilosofie nodig bij onze nieuwe strategie. Hoe realiseren we wendbaarheid en slagvaardigheid?’
  • ‘We komen uit een periode van verscherpt toezicht. Hoe moet de besturing veranderen zodat dit ons niet nogmaals overkomt?’

Goed besturen is een opgave van alle tijden. Maar nu voor veel zorgorganisaties een eind gekomen is aan een comfortabele bestaanszekerheid, is de besturing aan modernisering toe. Wat er precies nodig is, hangt af van de ambitie van bestuurder en de opgave van de organisatie.


Lees meer...

Onze visie over Besturing

Ook al verschilt de bestuurlijke opgave per sector – een ouderenzorgorganisatie staat voor een andere opgave dan een ziekenhuis en een Medisch Specialistische Bedrijf (MSB) –, er zit een duidelijke rode draad in onze aanpak.

De besturing zien wij als een afgeleide van de strategie. Dat betekent dat de besturing voortdurend onderhoud nodig heeft. Daar zijn we heilig van overtuigd en steeds meer organisaties met ons. Daarnaast is het noodzakelijk om tegelijkertijd aan de slag te gaan met de hardware (de strategie, de structuur en de systemen) en de software (de kernwaarden, de bejegening en het gedrag). Die twee processen kunnen niet los van elkaar gezien worden.

In een bewegende context hangen strategie en organisatieontwerp nauw samen. Waren het voorheen twee weliswaar samenhangende maar los aan te pakken onderwerpen, tegenwoordig zijn beide tegelijk aan de orde. Een besturingspraktijk die congruent is met de zorgvisie en de strategie; besturingsprincipes die consistent zijn en breed worden gedragen.

We richten ons op nieuwe manieren van besturen waarmee we sneller betere resultaten realiseren. De besturingsfilosofie moet praktisch en ‘morgen’ toepasbaar zijn. Zorgorganisaties kunnen zich geen nietszeggende termen en vrijblijvendheid veroorloven. Vormen van zelforganisatie vragen om nieuwe manieren van besturen. In wezen is de gekozen vorm en mate van zelforganisatie een besturingsprincipe en onderdeel van de besturingsfilosofie.

Wij pogen in organisaties duidelijk te maken dat organisatieleden zelf de besturing zijn. In abstractie praten over ‘de organisatie’ leidt tot vervreemding. Bestuurders, managers en professionals staan zelf in de spotlights. Hun morele kompas en competenties worden getest, in- en extern.

Deze ontwikkelingen hebben ook consequenties voor de raad van toezicht. Toezien op de besturing, directer en concreter, en (toch) rolvast blijven is de professionele opgave voor toezichthouders in de zorg. Governance is een veel besproken thema in de zorg, en in onze visie, een in de praktijk nog onvoldoende effectief mechanisme.

Wij bieden inzicht en adviseren bij een betrekkelijk nieuw fenomeen: het besturen in netwerken. Het is een kunde om in twee dimensies te besturen: de eigen organisatie en de ‘samen’-organisatie.

Wij merken dat ons werkmodel om van buiten naar binnen te redeneren en logisch tot besturingsprincipes te komen, opdrachtgevers helpt en goed werkt. Of het startpunt nu een diffuse besturing is of dat de besturingspraktijk niet meer past bij de strategie, het gesprek voeren aan de hand van onderstaande componenten geeft een gedegen pad voor het herdefiniëren van de besturing.

Praktijkverhalen over Besturing

Publicaties en services

Pijlers voor toezicht - Het samenspel tussen raad van toezicht en raad van bestuur

De raad van toezicht en de raad van bestuur van een (zorg)organisatie brengen elkaar in positie om hun rol goed te vervullen. De kwaliteit van hun samenspel maakt het verschil. Zitten toezichthouders onderling en met het bestuur op één lijn in hun visie op de organisatie? Hebben beiden hun huis goed op orde? En blijven ze elkaar verstaan als er spanningen ontstaan?

 

De raad van toezicht heeft naast zijn kerntaak van 'toezicht houden' ook de rol van werkgever en adviseur van het bestuur. Drie rollen die goed uit elkaar gehouden moeten worden, ook al zijn ze niet strikt te scheiden.


De afgelopen jaren hebben we vele goede gesprekken gevoerd met toezichthouders en bestuurders over de weerbarstige praktijk van hun samenspel. Met de verkregen inzichten, persoonlijke ervaringen en praktische adviezen in het boekje Pijlers voor toezicht hopen we bij te dragen aan de verdere professionalisering van het samenspel tussen raad van toezicht en raad van bestuur in de zorg.

 

Op de website Governance: treft u een samenvatting en voorbeelden van de hoofdstukken van de publicatie Pijlers voor toezicht.

 

Contact

Mocht u behoefte hebben aan ondersteuning bij uw raad van toezicht, raad van bestuur of het samenspel tussen beide, neem dan contact op met een van onze adviseurs.

Deel deze pagina