Goed besturen is een opgave van alle tijden. Maar nu voor veel zorgorganisaties een eind gekomen is aan een comfortabele bestaanszekerheid, is de besturing aan modernisering toe. Wat er precies nodig is, hangt af van de ambitie van bestuurder en de opgave van de organisatie.
Ook al verschilt de bestuurlijke opgave per sector – een ouderenzorgorganisatie staat voor een andere opgave dan een ziekenhuis en een Medisch Specialistische Bedrijf (MSB) –, er zit een duidelijke rode draad in onze aanpak.
De besturing zien wij als een afgeleide van de strategie. Dat betekent dat de besturing voortdurend onderhoud nodig heeft. Daar zijn we heilig van overtuigd en steeds meer organisaties met ons. Daarnaast is het noodzakelijk om tegelijkertijd aan de slag te gaan met de hardware (de strategie, de structuur en de systemen) en de software (de kernwaarden, de bejegening en het gedrag). Die twee processen kunnen niet los van elkaar gezien worden.
In een bewegende context hangen strategie en organisatieontwerp nauw samen. Waren het voorheen twee weliswaar samenhangende maar los aan te pakken onderwerpen, tegenwoordig zijn beide tegelijk aan de orde. Een besturingspraktijk die congruent is met de zorgvisie en de strategie; besturingsprincipes die consistent zijn en breed worden gedragen.
We richten ons op nieuwe manieren van besturen waarmee we sneller betere resultaten realiseren. De besturingsfilosofie moet praktisch en ‘morgen’ toepasbaar zijn. Zorgorganisaties kunnen zich geen nietszeggende termen en vrijblijvendheid veroorloven. Vormen van zelforganisatie vragen om nieuwe manieren van besturen. In wezen is de gekozen vorm en mate van zelforganisatie een besturingsprincipe en onderdeel van de besturingsfilosofie.
Wij pogen in organisaties duidelijk te maken dat organisatieleden zelf de besturing zijn. In abstractie praten over ‘de organisatie’ leidt tot vervreemding. Bestuurders, managers en professionals staan zelf in de spotlights. Hun morele kompas en competenties worden getest, in- en extern.
Deze ontwikkelingen hebben ook consequenties voor de raad van toezicht. Toezien op de besturing, directer en concreter, en (toch) rolvast blijven is de professionele opgave voor toezichthouders in de zorg. Governance is een veel besproken thema in de zorg, en in onze visie, een in de praktijk nog onvoldoende effectief mechanisme.
Wij bieden inzicht en adviseren bij een betrekkelijk nieuw fenomeen: het besturen in netwerken. Het is een kunde om in twee dimensies te besturen: de eigen organisatie en de ‘samen’-organisatie.
Wij merken dat ons werkmodel om van buiten naar binnen te redeneren en logisch tot besturingsprincipes te komen, opdrachtgevers helpt en goed werkt. Of het startpunt nu een diffuse besturing is of dat de besturingspraktijk niet meer past bij de strategie, het gesprek voeren aan de hand van onderstaande componenten geeft een gedegen pad voor het herdefiniëren van de besturing.
In relatie tot Medisch Specialistische Bedrijven (MSB's) worden wij betrokken bij meerdere typen vraagstukken:
Tevens begeleiden wij intervisiegroepen van MSB-bestuurders, waarbij onderling casuïstiek wordt besproken en ervaringen worden gedeeld.
De raad van toezicht en de raad van bestuur van een (zorg)organisatie brengen elkaar in positie om hun rol goed te vervullen. De kwaliteit van hun samenspel maakt het verschil. Zitten toezichthouders onderling en met het bestuur op één lijn in hun visie op de organisatie? Hebben beiden hun huis goed op orde? En blijven ze elkaar verstaan als er spanningen ontstaan?
De raad van toezicht heeft naast zijn kerntaak van 'toezicht houden' ook de rol van werkgever en adviseur van het bestuur. Drie rollen die goed uit elkaar gehouden moeten worden, ook al zijn ze niet strikt te scheiden.
De afgelopen jaren hebben we vele goede gesprekken gevoerd met toezichthouders en bestuurders over de weerbarstige praktijk van hun samenspel. Met de verkregen inzichten, persoonlijke ervaringen en praktische adviezen in het boekje Pijlers voor toezicht hopen we bij te dragen aan de verdere professionalisering van het samenspel tussen raad van toezicht en raad van bestuur in de zorg.
Op de website Governance: treft u een samenvatting en voorbeelden van de hoofdstukken van de publicatie Pijlers voor toezicht.
Mocht u behoefte hebben aan ondersteuning bij uw raad van toezicht, raad van bestuur of het samenspel tussen beide, neem dan contact op met een van onze adviseurs.
Dit boekje gaat over de besturing bij vormen van zelforganisatie. Het begint bij de vraag: waartoe zou je het doen? Sluit het aan bij de missie en visie? Helpt het je maatschappelijke doelen te realisereen? En welke mate van zelforganisatie past dan?
De raad van toezicht en de raad van bestuur van een (zorg)organisatie brengen elkaar in positie om hun rol goed te vervullen. De kwaliteit van hun samenspel maakt het verschil.
Bij conflicten met en disfunctioneren van medisch specialisten kunnen msb's in lastig vaarwater terechtkomen. Handel dan als bestuurder en niet als collega en werk samen met de raad van bestuur.
De auteurs geven op basis van hun ervaring als bestuursadviseurs voor de zorg handvatten en vuistregels voor de inrichting van zorgbesturen. Zowel naar inhoud als naar proces.
Deze bundel van drie boekjes gaat over drie belangrijke besturingsniveaus in organisaties: de governancevraagstukken in de top, de ontwikkeling van het middenmanagement en het creëren van competente teams aan de basis.
Good governance is een vanzelfsprekend uitgangspunt voor de besturing van (zorg)organisaties. Aan de praktijk de uitdaging om hier vorm aan te geven én verantwoording over af te leggen. Aan codes, toolkits en reglementen ontbreekt het niet. Die zijn wel een noodzakelijke maar geen voldoende voorwaarde. Het zijn spelregels waarmee het spel op niveau moet worden gespeeld.
Een arts in het bestuur van een ziekenhuis levert meewaarde, omdat hij de taal van zijn collega-artsen spreekt. Maar een volledige overstap vinden velen een brug te ver. Een deeltijdaanstelling is dan de oplossing.
Investeren in samenwerkingsrelatie stafbestuur - raad van bestuur meer nodig dan ooit!
De auteur was aanwezig bij de geleide intervisiegroep van Hanneke Beijer en Hemmo Huijsmans waaraan de stafvoorzitters die hier aan het woord komen, deelnamen.
