Nieuws

Inclusieve organisaties kunnen we omschrijven als open systemen van mogelijkheden waarin alle belanghebbenden toegang hebben tot informatie en capaciteiten en de mogelijkheid hebben om bij te dragen aan het functioneren van de organisatie. Inclusiviteit is wezenlijk voor de ontwikkeling van een duurzame economie en de wereld heeft behoefte aan praktijkervaringen en beleid dat daarop is gericht.

Dignity

Een centraal en mooi begrip bij de inclusieve organisatie is ‘dignity’ (waardigheid) dat je in tegenstelling tot ‘respect’ niet hoeft te verdienen, maar een fundamenteel mensenrecht betreft. Volgens Donna Hicks gaat 85% van de werkers zonder plezier naar het werk, met name omdat er iets ontbreekt aan deze waardigheid. Als we waardigheid ervaren dan bloeien we op. Als we het niet krijgen dan lijden we. Gerelateerde begrippen zijn onder andere: veiligheid, acceptatie, waardering en vertrouwen. Ben ik vrij om te zeggen wat ik denk en voel? En bestaat hier interesse voor? Word ik benaderd vanuit vertrouwen of vanuit wantrouwen?

Een mooi voorbeeld van een bedrijf dat dit principe ver doorvoert is Greystone Bakery met de filosofie van ‘open hiring’. Wil je komen werken, dan krijg je die kans, zonder allerlei toetsingssystemen vooraf. Met deze filosofie wordt inmiddels ook in Nederlandse organisaties ervaring opgedaan. En zo worden tijdens het congres diverse voorbeelden behandeld van organisaties die het anders aanpakken. Voor wie meer wil weten: het boek The healing organization van Raj Sisodia en Michael Gelb beschrijft meer casussen.

Intrinsieke doelen

Ook de bekende Robert Quinn had een interessante bijdrage met zijn ‘higher purpose’ concept: oftewel hogere organisatiedoelen waar organisatieleden zich intrinsiek aan willen verbinden en waardoor ze gedreven worden om te leren van wat goed en fout gaat.
We zouden kunnen zeggen dat de higher purpose in de gezondheidszorg dichtbij is. Dat is waarom veel mensen voor deze sector kiezen; juist omdat ze iets willen betekenen voor een ander. Initiatieven tot het ontwikkelen van team- en netwerkverbanden ontstaan vaak vanwege dit hogere doel.
Toch werden tijdens diverse onderzoekspresentaties verschillende factoren behandeld die maken dat het bereiken van dat hogere doel in de praktijk vaak niet lukt; geen teamidentiteit, gebrekkige informatie-uitwisseling, administratieve frustraties en een gebrek aan coördinatie. 

Een interessante onderzoekspresentatie was die van de Nederlandse Galina Léoné-van der Weert, onderzoekster van de Radboud Universiteit. Zij presenteerde haar uitgebreide literatuuronderzoek naar multilevel healthcare networks. Haar stelling was dat er een 'fit' moet zijn tussen Governance en netwerkstructuur en dat die fit afhangt van netwerkgrootte, dichtheid, en doelconsensus. Om netwerken van de grond te krijgen en conflicten te voorkomen is in veel gevallen een vorm van centrale regie of coördinatie gewenst, al hoeft dat niet perse door een hogere autoriteit te zijn. Dit kan ook een ‘regiegroep’ van afgevaardigden van elke organisatie zijn. De onderzoekster gebruikte de acute zorgnetwerken zoals die in Nederland functioneren als voorbeeld om dat aan te tonen.

Succesvolle teams

Veel aandacht was er ook voor het begrip team. Wat maakt nu dat een intra- of interorganisationeel team succesvol is? In de onderzoeken daarnaar komen begrippen voorbij als formele hiërarchie, statushiërarchie, machtsverdeling en normviolatie. Duidelijk is dat deze begrippen aanleiding kunnen zijn voor conflicten binnen teams. De stelling daarbij is dat zogenaamde taakconflicten een positief effect kunnen hebben op de teamprestatie terwijl dat bij relationele conflicten minder het geval is. Bij executive teams neemt het belang van de relatie nog toe. Gepleit wordt voor het nader analyseren van zogenaamde teamconflicten door de onderlinge verhoudingen tussen de individuele teamleden precies in kaart te brengen om zo tot een op maat gemaakte aanpak te komen. Tijdigheid is hierbij van groot belang omdat conflicten tussen individuen binnen een team kunnen escaleren tot teamconflicten als andere teamleden positie gaan kiezen.

Hiërarchisch en collectief leiderschap

Hoewel we het begrip leiderschap dagelijks gebruiken, blijkt het – als je er wat langer over nadenkt – best een fuzzy begrip te zijn. Voer voor de onderzoekers op het congres dus. Een kleine greep uit de discussies.
Collectief leiderschap binnen een organisatie is onlosmakelijk verbonden met hiërarchisch leiderschap omdat het een gedelegeerde verantwoordelijkheid betreft waarbij de hogere hiërarchie bepaalt hoeveel ruimte het collectief krijgt en daarop ook kan ingrijpen. Daarbij bestaat het risico dat de collectieve verantwoordelijkheid die werkers met elkaar nemen omslaat in cynisme wanneer er ingegrepen wordt. Tot zover nog duidelijk.
Je kunt leiderschap aan een individu of groep toekennen, maar je zou het ook kunnen zien als een proces van activiteiten met als effect dat besluiten worden genomen en sturing plaatsvindt in een bepaalde richting. Als aspecten van leiderschap kunnen we dan onderscheiden: toegang tot bronnen, kennisdeling, beïnvloeding van besluitvorming.
Als je denkt over een leider, dan impliceert dat dat er ook volgers zijn. Daarmee geeft de introductie van het begrip al direct een frame waardoor je naar de werkelijkheid kijkt. Als alternatief voor het begrip leiderschap werd voorgesteld het te hebben over ‘richtinggeven’ of ‘richting gevend proces’.

Daarbij kan het begrip leiderschap worden geassocieerd met iets wat bottom-up ontstaat in tegenstelling tot het begrip management wat topdown wordt bepaald. In dat bottom-up proces kun je een onderscheid maken tussen de fasen van 1) samen komen, 2) ontwikkelen van een interne structuur en 3) het verbinden aan een collectieve goal/alignment. Of zoals Quinn het formuleert: ‘leiders zijn gericht op het creëren van een cultuur, managers op het oplossen van problemen’.

Op een continuüm tussen enerzijds hiërarchie en anderzijds democratie kunnen we een onderscheid maken tussen:

Als condities voor waarachtig collectief leiderschap werden genoemd: gedeelde waarden en ambities, verdeling van de macht, gezamenlijke vertegenwoordiging, professionele samenwerking en échte democratische besluitvorming. Een voorbeeld hiervan zien we in de Nederlandse ziekenhuizen waarin de ziekenhuisorganisatie (hiërarchie) en de medische staf (democratie) trachten om gedeeld leiderschap te ontwikkelen.

Kortom leiderschap, het is geen eenvoudig begrip. Daarom eindigen we deze impressie dan ook met een vraag, namelijk: welke vorm van leiderschap bevordert inclusiviteit, maar helpt groupthink voorkomen?

Eenmaal thuis met een rijkdom aan informatie in het hoofd, blijft het begrip ‘waardigheid’ voortdurend oppoppen. Enerzijds lijkt het een open deur, anderzijds is het misschien wel de essentie van waaruit medewerkers gemotiveerd worden en willen bijdragen.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Robert Paquay