25 jaar staf- en MSB-voorzittersgroepen

2 jun 2020

In juni 2020 start de 25e intervisiegroep voor staf- en MSB-voorzitters. Al 25 jaar lang zijn deze groepen een plek voor staf- en MSB-bestuurders om met collega's te reflecteren op de vaak complexe vraagstukken en kwesties waarmee zij te maken hebben. Maar ook op hun persoonlijke acteren daarin en op de samenwerking met bijvoorbeeld de raad van bestuur, het eigen bestuur en/of de achterban. Dit leidt tot uitermate interessante en leerzame uitwisseling van ervaringen en inzichten.


In die 25 jaar is veel veranderd maar veel ook niet. In de loop van dit jaar komen we hier op terug. We zullen 'de oude doos' open trekken en met stafvoorzitters uit de beginjaren en staf-en MSB-voorzitters van nu, eens kijken welke ontwikkeling we in die 25 jaar zien. En natuurlijk zullen we bezien of daar iets van te leren valt voor de toekomst.

Geïnteresseerd: neem contact op met Hemmo Huijsmans (huijsmans@devoa.nl)

In het najaar van 2020 zal de 26e groep starten. Meer informatie daarover vindt u in de onderstaande brochure.


Documenten
Brochure Professionalisering stafvoorzitters en MSB bestuurders

Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans


Lees meer...
Deel dit bericht
Afbeelding

Publicatie: Co-bestuur: een pas de deux

2 jun 2020

In deze bijzondere tijd wordt meer dan eens duidelijk hoe belangrijk een goede samenwerking tussen ziekenhuis en medische staf kan zijn. In de meeste ziekenhuizen is deze samenwerking nog nooit zo intensief geweest. Maar ook na dit coronatijdperk zullen er voor ziekenhuizen grote uitdagingen blijven en blijft een goede samenwerking cruciaal.


Op bestuurlijk niveau zien we de afgelopen periode dat zich in een aantal ziekenhuizen vormen van 'co-bestuur' ontwikkelen. Als we deze naast elkaar leggen zien we overeenkomsten, maar ook verschillen. Zowel in de modellen die worden gehanteerd als in de wijze waarop de samenwerking zich ontwikkelt.

Een panacea is er niet. In elk ziekenhuis zullen betrokken bestuurders met elkaar vorm en inhoud geven aan een model en werkwijze die passend is in die specifieke situatie. In dit boekje 'Co-bestuur in het ziekenhuis: een pas de deux' bundelen wij ervaringen en inzichten vanuit de theorie en vanuit de verschillende modellen en aanpakken die in diverse ziekenhuizen gehanteerd worden. Niet als recept, maar als mogelijke bron voor inspiratie en inzichten die helpend kunnen zijn om een 'eigen' model te ontwikkelen of te verbeteren.


Gerelateerde links
Bestellen publicatie Co-bestuur in het ziekenhuis


Lees meer...
Deel dit bericht

Van fatale naar vitale vakgroepen

2 jun 2020

Een goed functionerende vakgroep is van levensbelang. Soms letterlijk: voor de kwaliteit van zorg, maar ook voor het welbevinden en werkplezier van de vakgroepleden, hun professionele ontwikkelings-mogelijkheden en uiteindelijk ook nog het inkomen.

Helaas functioneert naar schatting zo'n 10-20% van de vakgroepen onvoldoende. Met alle gevolgen van dien. Uit onze ervaringen met dit soort 'probleemvakgroepen' destilleren wij een zestal succesfactoren.
1.    Pak conflicten tijdig aan
2.    Investeer eerst in de relatie, dan in de inhoud
3.    Borg heldere structuur
4.    Zorg voor een goed Dagelijks Bestuur
5.    Ontwikkel competenties
6.    Kies de juiste mensen


1. Pak conflicten tijdig aan

Soms krijgen conflicten de kans om maandenlang of jarenlang door te woekeren. Als een veenbrand waarbij manifeste escalaties afgewisseld worden door perioden met ogenschijnlijke rust. De ervaring leert dat hoe langer conflicten voortwoekeren, hoe groter vaak de persoonlijke schade, beeldvorming, stereotypering en hoe lastiger het is om weer tot normale collegiale verhoudingen te komen. Het is dus van groot belang om conflicthaarden tijdig te signaleren en te interveniëren. Soms waaien zaken vanzelf over, maar meestal niet.

2. Eerst de relatie, dan de inhoud

In diverse publicaties, bijvoorbeeld over onderhandelen (Fisher, Ury and Patton) en over teambuilding (Lencioni) wordt het belang van een goede persoonlijke relatie met respect en vertrouwen benadrukt. Als men elkaar op persoonlijk vlak beter kent, begrijpt en respecteert is er meer bereidheid en zijn er ook meer aanknopingspunten om elkaar tegemoet te komen en elkaar te helpen. Daarmee vormt de relatie een belangrijk 'vangnet' wanneer er uitdagingen ontstaan door onderlinge verschillen in belangen, visie of opvattingen. Voorkomen moet worden dat wrijving op dit soort punten 'persoonlijk' wordt gemaakt en daarmee escaleert tot wat Glasl de 'neurotische fase' noemt: de fase van stereotypering, coalitievorming en gezichtsverlies. Investeren in goede persoonlijke relaties binnen de vakgroep is dus geen luxe maar een essentiële randvoorwaarde voor een goed functionerend team.

 

3. Borg heldere structuur

Natuurlijk draagt een heldere structuur bij aan een effectieve en efficiënte samenwerking. Hier willen wij vooral het belang bedrukken van een heldere structuur en procedures voor de duidelijkheid, voorspelbaarheid en daarmee vertrouwen en veiligheid binnen de vakgroep. Essentieel daarbij zijn zaken als heldere taken en verantwoordelijkheden, zorgvuldige en transparante besluitvorming, heldere mandaten, maar ook gedragsregels (hoe gaan wij met elkaar om) en het zorgvuldig omgaan met onderlinge kwesties. Zeker wanneer het lastig wordt is van belang dat structuur en procedures helder zijn en gerespecteerd worden.

 

4. Een goed dagelijks bestuur

In aansluiting op die heldere structuur en procedures is een goed functionerend dagelijks bestuur (DB) om meerdere redenen van belang. Ten eerste is daar expliciet het eigenaarschap van het vakgroepfunctioneren belegd. Natuurlijk ligt dat eigenaarschap in principe bij iedereen, maar het is goed als enkele vakgroepleden daar specifiek aandacht voor hebben, zaken tijdig signaleren en ook gelegitimeerd zijn om deze aan te pakken. Draagvlak van het DB is daarbij natuurlijk een belangrijke randvoorwaarde. De tweede toegevoegde waarde van het DB is het voeren van regie en het bewaken van heldere en zorgvuldige processen en procedures. Zoals aangegeven bij het vorige punt zijn deze van belang voor de veiligheid en voorspelbaarheid binnen de groep, zeker wanneer daar wrijving of conflicten spelen.  

 

5. Ontwikkel competenties

Goed samenwerken vraagt bepaalde houding, kennis en vaardigheden die niet altijd vanzelfsprekend bij iedereen aanwezig zijn. Naast persoonlijke competenties gaat het dan ook over collectieve teamcompetenties, met name gericht op het hanteren van lastige, of mogelijk conflicterende, situaties zoals feedback geven en ontvangen, het omgaan met belangenverschillen, het omgaan met karakterverschillen en conflicthantering. Dit zijn vaardigheden die te trainen zijn en zeker wanneer dat collectief, in vakgroepverband, gebeurt een enorme bijdrage kunnen leveren aan een prettig en constructief samenwerkingsklimaat binnen de vakgroep.

 

6. Kies de juiste mensen

De basis onder een goed functionerende vakgroep wordt gevormd door de goede (combinatie van) mensen. Een goede, zorgvuldige selectie is cruciaal om tot een goede samenstelling van het team te komen en daarmee aan de voorkant problemen te voorkomen. Dit betekent een weloverwogen en goed doordachte keuze van zowel de vakgroep als de kandidaat (!) waarbij naast professionele, vakinhoudelijke aspecten ook oog is voor persoonlijkheid en gedragsaspecten. Komen tot een goede match betekent dat er goed zicht moet zijn op de samenstelling van het huidige team, een duidelijk en eensluidend beeld van de gewenste aanvulling, en goed zicht op het profiel van de kandidaat. Er zijn vele instrumenten* op de markt om dit te ondersteunen. Zij helpen om gedrag laagdrempelig te expliciteren en bespreekbaar te maken en kunnen een valide beeld geven van de profielen van zowel de zittende maten als de kandidaat.

 

 *Wij werken bijvoorbeeld met de Persoonlijk ProfielAnalyse (PPA) en de The Trait Emotional Intelligence Questionnaire (TEIQue) van Thomas International, of de Lumina Spark Profielschets van Lumina Learning. 



Lees meer...
Deel dit bericht

Fuseren van medische vakgroepen: vijf faalfactoren

2 jun 2020

Veel medische vakgroepen hebben afgelopen jaren al eens een fusieproces meegemaakt. Vaak zijn dit lastige processen en het duurt soms jaren voordat er echt een nieuwe, geïntegreerde, goed functionerende vakgroep staat.

Om een succesvol fusieproces te doorlopen, is het goed om alert te zijn op vijf faal- of succesfactoren. Voorkomen moet worden dat ze als faalfactor opspelen en het fusieproces frustreren. Elk van de faalfactoren kan omgekeerd ook door een goede aanpak als succesfactor bijdragen aan een geslaagde fusie.


1. Rationeel: nut en noodzaak is niet voor alle vakgroepleden helder

Allereerst kan een fusieproces erg lastig worden als gaandeweg het traject blijkt dat sommige collega’s het nut van de fusie eigenlijk niet inzien. Als het nut of de noodzaak onvoldoende helder is, ontstaat gemakkelijk (passieve) weerstand die op allerlei dossiers, inhoudelijk en relationeel, kan compliceren. Soms zien we dat zaken dan vooruit worden geschoven en mensen pas in beweging komen als de externe druk toeneemt en de fusie echt onvermijdelijk wordt. Maar vaak geldt: hoe langer dit vooruit geschoven wordt, des te meer ruimte er is voor het ontstaan van irritaties en gedoe.
Het is daarom van belang om relevante overwegingen tijdig goed met elkaar te delen en de consequenties daarvan gezamenlijk vast te stellen. Dan gaat het bijvoorbeeld om afname van adherentie, kostbare investeringen, fusie van het ziekenhuis, volumenormen, opkomende concurrentie en dergelijke. Soms leeft bij sommigen het beeld dat in de toekomst alles bij het (bekende en veilige) oude kan blijven. Dat is natuurlijk een illusie; de wereld is in beweging en 'regeren is vooruitzien'. Een eerlijke 'raming ongewijzigd beleid' (ROB); ‘Wat gebeurt er als wij niets doen?’, moet de noodzaak of urgentie duidelijk maken en daarmee zorgen voor draagvlak. Cruciaal voor het verwerven van het benodigde draagvlak is dat ook twijfels en bedenkingen goed op tafel kunnen komen, ook als die misschien meer emotioneel dan rationeel van aard zijn.

 

2. Emotioneel: het verlies van oude situatie (met plussen en minnen) krijgt geen plek

De start van iets nieuws is ook het afscheid van het bestaande. En afscheid nemen doet pijn. Vaak is het zo dat het bestaande dan ineens door een soort roze bril gezien wordt en men de negatieve aspecten vergeet; ‘vroeger was alles beter’. Het is zaak om een reëel perspectief te ontwikkelen; de toekomst zal vast niet perfect zijn, maar het heden en verleden was dat vaak ook niet. En voortzetting van het heden naar de toekomst zal (zie punt 1) mogelijk meer problemen geven. Niettemin is het wel zaak om expliciet en met respect afscheid te nemen van het oude, om daarmee ruimte te maken voor het nieuwe.

Dit kan op allerlei wijzen: een etentje, een fotocollage of andere symboliek. Op gelijke wijze kunnen symbolen of rituelen bijdragen aan het omarmen van de nieuwe situatie: de nieuwe vakgroep. Dit lijkt misschien allemaal wat ‘soft’, maar in de praktijk blijkt dat juist het emotionele proces dat men doormaakt in belangrijke mate de toon zet voor de fusie en het klimaat in de nieuwe vakgroep.

 

3. Relationeel: er wordt niet geïnvesteerd in het opbouwen van een goede relatie

In elke vakgroep is er tussen de vakgroepleden sprake van verschillen in karakter, waarde-profielen en belangen. Meestal heeft men daar in de loop der tijd mee leren omgaan. Men accepteert elkaars eigenaardigheden, respecteert en benut die verschillen en/of weet die te overbruggen. Anders gezegd; collega’s hebben elkaars 'gebruiksaanwijzing' leren kennen en weten zo op een goede manier met elkaar om te gaan. In een fusietraject, komt men in aanraking met nieuwe collega’s, waarvan de gebruiksaanwijzing nog niet bekend is. Er komen dan ongetwijfeld ook verschillen naar boven die wrijving opleveren die lastig hanteerbaar kunnen zijn. Soms ontstaat een situatie waarin nieuwe collega’s elkaar 'de maat nemen'. Of men gaat voorbij aan die verschillen en verwacht dat er vanzelf en direct een harmonieuze samenwerking zal ontstaan. De praktijk leert dat het zo niet gaat. Er zal tijd genomen moeten worden en energie gestoken moeten worden in het leren kennen van elkaar, het leren omgaan met elkaar en in het accepteren c.q. overbruggen van verschillen. Zoals dat ook in de oude vakgroep is gebeurd. Dat daarbij 'wrijving' ontstaat is heel natuurlijk en een logische en nuttige fase in de teambuilding. De eventuele verschillen en zaken die belangrijk zijn komen op tafel en kunnen besproken en opgelost worden. Dit draagt bij aan de gezamenlijkheid en versterking van het teamgevoel.

 

4. Procedureel: er ontstaan misverstanden en irritaties door slecht management van het fusieproces

Juist in een fusieproces, waarbij het soms manoeuvreren is tussen hoop en vrees, is helderheid en duidelijkheid in de aanpak en werkwijze van belang, wil er vertrouwen ontstaan. Het ontbreken van een duidelijk proces en fusiestructuur leidt onvermijdelijk tot gedoe. Voorbeelden hiervan: partijen die elk afzonderlijk communiceren met de raad van bestuur, besluiten in afzonderlijke vakgroepen die niet afgestemd zijn, mensen die op eigen initiatief externe deskundigen betrekken, werkgroepen die besluiten nemen en zelfstandig zaken gaan doen met het management, werkzaamheden die blijven liggen, belangrijke informatie die niet gedeeld wordt, onduidelijkheid over wel of niet genomen besluiten, et cetera.
Er is kort gezegd een goede fusiestructuur, overleg en besluitvorming nodig. Cruciaal hierin is een goed functionerende regiegroep waarin openheid, vertrouwen, overzicht en slagkracht is en die zorgt dat specifieke kwesties op het juiste moment en de juiste manier geadresseerd worden. Deze regiegroep zet een werkstructuur en overleg-/besluitvormingsstructuur neer waarin al het nodige voor de fusie vorm krijgt: uitwerking nieuwe contracten, regelingen, financiële afspraken, lateralisatie/werkverdeling, een nieuwe vakgroepsstructuur en –bestuur, afstemming met diverse partijen (raad van bestuur, management, andere specialismen).

 

5. Intentioneel: er is te weinig energie door gebrek aan een nieuwe, gezamenlijke ambitie

Fuseren kost tijd en energie. Over het algemeen zorgt een gedeelde urgentie en noodzaak (punt 1) ervoor dat mensen in beweging komen. Maar om echte, positieve energie los te maken, is meer nodig, namelijk ook een ‘aanlokkelijk perspectief’. Een gezamenlijke ambitie waar mensen enthousiast voor worden. Meestal liggen deze ambities in inhoudelijke zaken: nieuwe behandelmogelijkheden, mogelijkheden voor subspecialisatie, opleiding, kennisontwikkeling en dergelijke. Zeker wanneer de keuze voor een fusie niet zelf is gemaakt maar voortvloeit uit een fusie van ziekenhuizen, is het voor de betrokken vakgroepen extra belangrijk om met elkaar een ambitie te formuleren die verbindt plus richting en energie geeft aan de gezamenlijke ontwikkeling, plus daarbij ook oog te houden voor deelbelangen van individuen of subverbanden.

 

Samenvattend

In de praktijk van fuserende vakgroepen zijn deze vijf faalfactoren van belang. Positief geformuleerd kunnen we zeggen dat het voor een geslaagde fusie van belang is dat:

  • Ÿrationeel: iedereen inziet en begrijpt waarom een fusie wenselijk/noodzakelijk is
  • Ÿemotioneel: met een goed gevoel afscheid kan nemen van de oude vakgroep en de nieuwe verwelkomen
  • Ÿprocedureel: het fusieproces goed georganiseerd en gecoördineerd wordt
  • Ÿrelationeel: men investeert en de tijd neemt om goed kennis te maken en elkaars gebruiksaanwijzing te leren kennen
  • Ÿintentioneel: er een ambitie/toekomstbeeld ontstaat dat energie los maakt om te investeren in de nieuwe groep.


Als deze succesfactoren voldoende aandacht krijgen, kan in een soepel proces een sterke nieuwe groep gevormd worden.

Afb succesvol fuseren 111938498767

Lees meer...
Deel dit bericht

Besturen in tijden van corona - Vijf ziekenhuisbestuurders aan het woord

11 mei 2020

Eind april 2020 hielden we met vijf ziekenhuisbestuurders verspreid over Nederland een interview over de coronacrisis. In het kader van onze artikelenreeks over ‘Besturen in tijden van corona’ vatten we de uitkomsten van deze interviews samen.


“In het begin van de crisis zei ik tegen de regionale krant dat iedere inwoner van deze regio de zorg krijgt die hij nodig heeft. Ik kon dat toen natuurlijk niet garanderen, maar het was wel een serieuze belofte met morele verplichtingen.”

“Je realiseert je nu pas hoeveel potentie zo’n regionaal samenwerkingsverband heeft en dat we ook in de toekomst de ziekenhuiszorg meer regionaal zouden moeten organiseren.”

“Deze crisis heeft nog weer eens duidelijk gemaakt dat het systeem van 'standalone organisaties die zorg wegzetten tegen de laagste prijs', niet bevorderlijk is voor een gedegen gezondheidszorgsysteem.”

“Overigens is deze tijd wel een periode van nederigheid. Gevestigde rechten doen er niet meer toe. Wat in deze periode naar voren komt is dat het gaat om samenwerking.”

“Het is dus één groot leerproces, adaptief, met kleine stappen.”

Deze citaten zijn afkomstig uit vijf interviews, die we eind april 2020 hielden met ziekenhuisbestuurders verspreid over Nederland: Bart Berden van het ETZ, Bianka Mennema van Bravis, Jan den Boon van het MST, Marc Hendriks van ZR en Patrick Vink van het MCL.
In kader van onze artikelenreeks over ‘Besturen in tijden van corona’ vatten we de uitkomsten van deze interviews samen.

We legden de ziekenhuisbestuurders deze drie vragen voor:
1.    Wat zie je als de belangrijkste bestuurlijke opgaven in deze tijd?
2.    Wat ervaar je daarin als bevorderend, wat als belemmerd?
3.    Hoe blijf je zelf als bestuurder mentaal en fysiek vitaal?

BesturenInTijdenVanCorona 3.VijfZiekenhuisbestuurdersAanHetWoor 111940389971

Wat zie je als belangrijkste bestuurlijke opgaven in deze tijd?

Vooraf meldt iedereen dat de bestuurlijke opgaven aan het begin van de crisis heel anders waren dan in de volgende fase, en er nu weer andere opgaven liggen. En hoewel de intensiteit van de crisis in de twee Brabantse ziekenhuizen anders was en is dan in de andere drie ziekenhuizen, komen de rode draden wat betreft de bestuurlijke opgaven overeen.
De belangrijkste bestuurlijke opgave in het begin was uiteraard het besturen van de crisis. Wat dat betekende verwoordde een van de bestuurders als volgt. “Je hoefde eigenlijk alleen ‘maar’ de enorme lading energie die er in een organisatie als een ziekenhuis zit bij een crisis te kanaliseren en te coördineren.” Alle klassieke ingrediënten van een crisis werden door de bestuurders gezien en benut: snel beslissen, groot draagvlak voor besluiten waardoor je grote slagkracht hebt als bestuur (in dit geval binnen het crisisteam), buiten gebaande paden denken en handelen. Ze geven ook in min of meer dezelfde bewoordingen aan dat dit spannend en mooi is om mee te maken. Ze spreken van ongekende saamhorigheid, bijzondere solidariteit en enorme creativiteit. Als de bestuurders zelf adequaat hun positie innemen in de commandostructuur, respecteren en accepteren medewerkers en dokters hun beslissingen. Iedere bestuurder heeft wel een voorbeeld van iets wat voordien een heel overlegcircus vergde en wat nu zonder slag of stoot doorgevoerd kon worden.


In de tweede fase van de crisis dienen zich vraagstukken aan die weliswaar nog steeds van operationele aard zijn, maar die al wat meer doordenken vergen over de middellange termijn. Bijvoorbeeld het wijs omgaan met capaciteiten, noemt een bestuurder. “Eerst ontstond er een bottleneck bij de verpleegkundige capaciteit, daarna bij de dokters en vanaf het begin waren we druk met het organiseren van voldoende materialen.” Het antwoord op de vraag "wat moet, wat is relevant?" was in de eerste fase evident, nu is het weer bestuurlijke balanceren.


In de fase waarin ze nu zitten staat het opschalen van de reguliere zorg centraal. “Dat is niet een kwestie van de knop omdraaien en het licht brandt weer. Dat vergt zorgvuldige afwegingen en zien we de ‘normale’ patronen weer terugkomen.” Die normale patronen hebben onder andere betrekking op de verschillende belangen (partijen) in een ziekenhuis. Zo kun je bij de keuze welke zorg je eerst opstart en welke later, niet alleen het criterium urgentie hanteren. Dan zouden bepaalde vakken pas weer aan het eind van het jaar aan de beurt zijn. Een ander vraagstuk is wat een anderhalve-meter-ziekenhuis is? Patiënten en medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid over heel praktische zaken.

Een van de bestuurders ervaart deze tijd ook als een fase van vertraging. “Het is een beetje vlak, veel van hetzelfde, je druk maken over klein bier. Ik vind dat niet zo stimulerend. Er weer beweging in krijgen, weer vooruit kijken terwijl dat ook nog niet te ver kan”, is wat deze bestuurder betreft nu ook een bestuurlijke opgave.

 

Wat ervaar je als bevorderend en belemmerend om deze opgaven te realiseren?

Unaniem ervaren alle bestuurders de inzet van ‘hun’ professionals als enorm bevorderend voor het realiseren van de bestuurlijke opgaven. “Wat ik vooral als stimulerend ervaar is de doelgerichtheid waarmee gewerkt wordt. Er is een grote bereidheid om over bestaande conventies en belangen heen te stappen en te gaan voor het gezamenlijke patiëntbelang. De zorg toont zich uitzonderlijk adaptief met een enorme inzet van alle professionals.”

Interessant is verder dat alle bestuurders bij het beantwoorden van deze vraag bijna automatisch de verschillende aggregatieniveaus van samenwerking nagaan.

Als eerste noemen de bestuurders de samenwerking met de directe collega of collega’s. De complementariteit in achtergronden en stijl is in deze tijd meer dan ooit nodig én is zichtbaarder dan ooit. Het is geen kwestie van ‘aan - uit’ want als bestuurder, in welke rol dan ook, sta je altijd aan. Het is echter noodzakelijk om ‘voorgrond – achtergrond’ te hanteren: even niet in de spotlights staan, even de telefoon uit kunnen zetten, even kunnen nadenken of juist even niet… Daarvoor heb je collega’s nodig die je die voorgrond toevertrouwt, zo zeggen de bestuurders.

Vervolgens hangt de samenwerking in het crisisteam samen met de samenstelling ervan. “Klein houden is ons goed bevallen maar we hebben er al snel een aantal assistenten aan gekoppeld. Want de kracht van klein is de slagkracht maar de kwetsbaarheid is onder andere het administratieve en regelwerk dat achter de ‘slagkracht’ vandaan komt. Ook daar bleek weer dat we barsten van het talent in het ziekenhuis.”

Een andere ‘ring’ van samenwerken is die met de co-bestuurders of het stafbestuur. Ook daarin zijn fasen. In de eerste fase was er sprake van grote onderlinge ‘eensgerichtheid’. De prioriteiten waren volstrekt helder en eerdere tegenstellingen verdwenen als sneeuw voor de zon. “Het MSB heeft zich voorbeeldig gedragen maar nu wordt het bestuur onzekerder.” Meer dan ooit blijken de medisch managers een belangrijke schakel tussen ‘zorg’ en ‘organisatie’. In ziekenhuizen waar deze (nog) geen prominente positie hebben worden ze gemist.

Het aggregatieniveau waar de grootste veranderingen zijn opgetreden in deze coronacrisis is de regionale samenwerking. Een van de bestuurders ziet het zelfs als een belangrijke bestuurlijke opgave, ook voor de toekomst. “Bij het weer opstarten van de reguliere zorg is het van belang een goede balans te vinden tussen ons ziekenhuis en de ziekenhuizen in de regio. Dat legitimeert onze keuzes.” Hij en de andere bestuurders achten het hun verantwoordelijkheid om veel energie te steken in de samenwerking in het netwerk. Dat beperkt zich overigens niet tot de ziekenhuizen, maar omvat ook de andere vormen van zorg en het openbaar bestuur. Ze hebben zonder uitzondering goede ervaringen in de diverse ROAZzen. Ze stellen ook dat het inspanning zal vergen om het gezamenlijk vol te houden. “Iedereen gaat weer terug naar zijn eigen huis. Het verschuift van inhoud naar euro’s en dat is minder prettig.”

Ten slotte maken de bestuurders opmerkingen over de samenwerking op landelijk niveau en op systeemniveau, die al snel overgaan in verwachtingen (hoop?) voor de toekomst. Dat marktwerking een farce is heeft deze crisis wel aangetoond, zeggen de bestuurders in verschillende toonaarden. “Zorg is geen product in de markt maar een recht. Ook of misschien wel juist bij een crisis, waarin de kwetsbaren zwaarder getroffen worden dan de weerbaren, of dat nu in fysieke of materiële zin is, en helaas hangt dat vaak samen.” En dat betekent dat je een groter deel van de zorg een beschikbaarheidsfunctie moet hebben mét navenante financiering, zo stellen de bestuurders. Grotere ziekenhuizen zouden deze beschikbaarheidsfunctie toegewezen moeten krijgen, zodat ze permanent opschalingsmogelijkheden hebben voor onder andere IC- en andere spoedcapaciteit. Daar hoort ook reguliere, centrale coördinatie bij. Nu is het vinden van een goed evenwicht tussen wat je centraal en wat je decentraal regelt niet gemakkelijk, wordt daar wel bij gezegd “maar centrale coördinatie, met gepaste doorzettingsmacht, is de enige mogelijkheid om in een klein land als het onze de capaciteiten effectief en rechtvaardig in te zetten.” Wees echter wel selectief in wat je centraal voorschrijft. Zo was er het idee om de bezoektijden van de IC’s centraal te regelen. Dan ga je te ver als centraal orgaan. Bovendien is het evenwicht centraal-decentraal van temporele aard: bij aanvang van de crisis ligt het accent op centraal, in de huidige fase kunnen de regio’s het grotendeels weer zelf aan en moet daar de coördinatie-kracht liggen.

Interessant zijn de verschillen in beleving van de ziekenhuisbestuurders in Brabant en elders. De eerste hebben de afstand tussen Brabant en de randstad als heel groot ervaren. De noordelijke ziekenhuizen hadden de vreemde ervaring dat ze bedden op de IC ‘over’ hadden maar dat daar vervolgens geen gebruik van werd gemaakt, wat intern moeilijk uitlegbaar was.
Dit maakt het voor de toekomst uitdagend om op de juiste aggregatieniveaus de juiste beslisbevoegdheden neer te leggen. Opvallend, signaleert een van de bestuurders, is de afwezigheid van de meeste koepels in deze crisis. 

"Perspectief blijven schetsen, dat is goed voor de moraal, en dus ook bevorderlijk om de bestuurlijke opgaven waar te maken", merkt tot slot een van de bestuurders nog op.

 

Hoe blijf je als bestuurder mentaal en fysiek vitaal?

Uit de antwoorden op deze vraag bleek dat iedereen zich realiseerde dat dit een opdracht was waar ze alleen zelf voor kunnen zorgen. De collega kan eens zeggen ‘ik neem die vergadering wel over’, of thuis kunnen ze je verleiden mee te gaan fietsen maar alleen jij als bestuurder zelf weet wat je moet doen om het vol te houden. “Omdat je er als bestuurder in deze tijd echt toe doet is het ook je verantwoordelijkheid fit te blijven.” Voor sommige bestuurders was het aftreden van Bruno Bruins ook wel een alarmsignaal.

Sommigen zeggen dat het leidinggeven aan een crisis als deze hen op het lijf geschreven is, Maar de andere kant van de medaille is dat je een gevoel van doelloosheid krijgt als je (even) niet met de crisis bezig bent en je de neiging hebt je te overeten aan informatie.

Een ander signaleert een paradox: “Ik ben nog nooit zo intensief met iets bezig geweest maar ik heb ook nog nooit zoveel avonden in de week thuis gegeten en in het ziekenhuis ‘vrije uren’ gehad."

Weer een ander zegt dat hij nu al wekenlang in de focus en sleur-modus zit. “Vanaf dag één ben ik alleen geconcentreerd geweest op de coronacrisis. De ‘sleur’ zit in de regelmaat die ik dagelijks hanteer: op hetzelfde moment opstaan, sporten, daarna de vaste calls et cetera.”

Wat ook helpt om zelf mentaal fit te blijven is expliciete waardering. “Daar waar je veel bezig bent met anderen te ondersteunen, te motiveren en te waarderen, ervaar je het zelf als enorm ondersteunend als dan, zoals onlangs gebeurde, de OR waarderende woorden spreekt over onze rolinvulling als raad van bestuur."

 

Afsluitend

Bestuurders beleven de crisisperiode als een marathon, een zware periode, maar waarin ze tegelijkertijd dienstbaar en sturend zijn. Het vergt andere vormen van bestuurskracht, van professionaliteit, samenwerking en innovatie in de zorg, en dat vinden ze ook zeer uitdagend tot nu toe.

Maar ze realiseren zich ook dat we pas de eerste stappen achter de rug hebben. In de komende tijd zal duidelijk worden in hoeverre deze positieve effecten van de crisis ‘gekapitaliseerd’ kunnen worden en in hoeverre eerder gevestigde verhoudingen en gedifferentieerde belangen weer de kop opsteken. Zal de crisis een game changer blijken te zijn of toch niet? We blijven het volgen.

Wij danken Bart, Bianka, Jan, Marc en Patrick zeer voor het delen van hun ervaringen met ons. En uiteraard staan we altijd open voor aanvullingen of reacties van anderen!



Lees meer...
Deel dit bericht

Besturen in tijden van corona - Leiderschap in crisistijd

11 apr 2020

In ons eerste deel over ‘Besturen in tijden van corona’ bespraken we een aantal paradoxale bestuurlijke opgaven. Nu bespreken we graag de 'state of the art' voor wat betreft leiderschap in crisis. U als zorgbestuurders deelden met ons mooie praktijkvoorbeelden. Wij koppelen deze aan inzichten van experts, en dat bij elkaar geeft een mooi beeld van de belangrijkste succesfactoren.


Iedere bestuurder kent ze; de momenten dat het erop aankomt; het moment van de waarheid. De coronacrisis waar wij nu mee te maken hebben is er één van ongekende omvang. Het doet een bijzonder beroep op bestuurders.
 
In bijgaande handout een impressie van deze ervaringen en inzichten.
Wij hopen u hiermee van dienst te zijn.

Afbeelding Leiderschap In Crisistij 111942655506
Documenten
Handout Leiderschap in crisistijd 10 4 2020


Lees meer...
Deel dit bericht

Inschrijven nieuwsbrief