Training mediationvaardigheden voor zorgbestuurders

17 jul 2019

In onze adviespraktijk horen wij regelmatig dat bestuurders behoefte hebben aan vaardigheden op het gebied van mediation. Om verschillende redenen voldoet een standaard mediationtraining vaak niet. Daarom heeft dev inmiddels twee keer een ‘besloten’ training mediationvaardigheden georganiseerd specifiek voor zorgbestuurders. Deze trainingen zijn goed ontvangen en 29 en 30 augustus van dit jaar organiseren wij weer zo’n training.


Een standaard mediationtraining sluit vaak niet goed aan op de behoefte van zorgbestuurders, mede doordat de kwaliteit van de training samenhangt met andere (willekeurige) deelnemers en niet alle onderdelen van zo’n training voor zorgbestuurders relevant zijn.
Onze training wordt gegeven door een ervaren trainer van The Limetree en Maartje Op de Coul van dev. Onderwerpen die aan bod komen zijn:

  • Grondbeginselen van mediation: wanneer is er sprake van een conflict, hoe ziet het mediationproces eruit, wat is de rol van de mediator en hoe verhoudt die zich tot die van de bestuurder?
  • Basisvaardigheden van mediation: vertalen van standpunten naar belangen, spiegelen van emoties en de-escalatie van spanningsvelden.
  • Het voeren van een mediationgesprek aan de hand van eigen casuïstiek.

 
Onder het motto ‘mediation is makkelijk om te begrijpen, maar moeilijk om te doen’ bevat de training veel praktijkoefeningen. Het definitieve programma stellen wij samen op basis van de specifieke wensen en verwachtingen van de zorgbestuurders. De ideale groepsgrootte bedraag acht tot tien personen.

Ons bureau neemt ook de organisatie op zich, inclusief het regelen van een passende accommodatie. De indicatieve kosten voor de training bedragen €1.500,- exclusief btw bij een deelname van minimaal acht personen. Dit bedrag is inclusief training, trainingsmateriaal, accommodatie, maaltijden en overnachting.
 
Mocht u belangstelling hebben om deel te nemen, neemt u dan contact op met Maartje Op de Coul (via het secretariaat T: 073-6124545 | E: bureau@devoa.nl).


Gerelateerde links
Maartje Op de Coul

Lees meer
Deel dit bericht

Situationeel toezicht in zorgorganisaties

15 mei 2019

Bij goed samenspel houden raad van bestuur en raad van toezicht elkaar in positie zodat ze ieder hun eigen rol kunnen vervullen.


Niet de toezichthouder hoeft 'in control' te zijn, maar hij moet verifiëren of de bestuurder 'in control' is of de juiste maatregelen neemt om de zaken weer op orde te krijgen. Het is goed om rolvast te blijven, zegt Beijer. Maar een rigide houding van 'niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten' -een holle frase de ze bijna niet meer kon horen-  is niet effectief.

 

Lees onderstaand het interview met Hanneke Beijer in Zorgvisie van mei 2019.

 


Documenten
Artikel Rollen bestuur en toezicht in balans Zorgvisie mei 2019

Lees meer
Deel dit bericht
Afbeelding

Invitational Conference Netwerkbesturing 6 juni

16 apr 2019

Netwerkbesturing apart-together: over de rol van ziekenhuisbestuurder in netwerken

Invitational Conference met onder meer Mark van Twist, Ellen Aptroot, Wout Adema en Pauline Meurs


Een ziekenhuisbestuurder is in deze tijd succesvol naar mate hij/zij effectief is in het besturen van netwerken. Deze stelling was de aanleiding voor het initiatief van Jan den Boon (MST), Joke Boonstra (Erasmus MC), Wilma van de Scheer (Erasmus Centrum voor zorgbestuur) en Hanneke Beijer (dev) om een Invitational Conference over het besturen van netwerken door ziekenhuisbestuurders te organiseren.

Het beeld van het ziekenhuis als een losjes gekoppeld netwerk is niet nieuw. Opvallend is wel dat de netwerken steeds vaker over organisatiegrenzen heen gaan en de locus of control niet altijd meer vanzelfsprekend het ziekenhuis is.
 
Op deze middag wordt verkend wat het besturen van netwerken van de ziekenhuisbestuurder vergt: qua besturing, qua inzet en verdeling van middelen en systemisch bezien. Aan de orde komen mooie voorbeelden en leerzame mislukkingen en de zoektocht naar nieuwe vormen van besturing.
 
Het programma en het inschrijfformulier kunt u hieronder downloaden of via de rechtstreekse websitelink.


Documenten
Programma Invitational Conference Netwerkbesturing
Inschrijfformulier studiedag Netwerkbesturing 6 juni 2019

Gerelateerde links
6 juni: Netwerkbesturing apart-together

Lees meer
Deel dit bericht
Afbeelding

Toekomstbestendig beleid? Kijk eerst in de achteruitkijkspiegel

12 apr 2019

De wereld om ons heen verandert zo snel, dat het weinig zin heeft om een strategisch beleid te ontwikkelen. Een organisatie moet ‘agile’ zijn en zich als een evolutionair ecosysteem voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dit is een veelgehoord geluid bij bestuurders en vakcollega’s.
Wij denken dat alles staat of valt met het goed kennen van de eigen organisatie, en daarbij kan terugkijken van grote strategische waarde zijn.


In een snel veranderende wereld is het belangrijk je niet te laten opjagen, maar af en toe de tijd te nemen om te reflecteren op waar je mee bezig bent. Dat geldt voor ieder mens en ook voor elke organisatie. Een goed doordacht strategisch beleidsproces kan daarbij een nuttig instrument zijn. En misschien is terugkijken daarbij even waardevol dan vooruitkijken.

 

Denken in scenario’s

In 2010 hadden we de ‘Scenario’s 2025’ over de toekomst van de gezondheidszorg. Vijf jaar later bleek dat de meeste van de voorspellingen al gerealiseerd waren. Twee jaar geleden heeft de Federatie voor Medisch Specialisten een inspirerend rapport uitgebracht over de medisch specialistische zorg in 2025. In datzelfde jaar is een mooi rapport opgeleverd door Revalidatie Nederland over de Revalidatie in 2030 waarbij is uitgegaan van een drietal scenario’s waarvan hieronder de samenvatting is weergegeven:

3 scenarios 111974540120

Denken in scenario’s en vergaande toekomstvisies levert inspirerend materiaal op voor strategieprocessen omdat het aanzet tot ruimer denken. Maar de inhoudelijke toegevoegde waarde van dergelijke toekomstvisies is naar onze ervaring beperkt. De meeste langetermijnvoorspellingen zijn minder futuristisch dan ze lijken omdat ze ontwikkelingen beschrijven die al gaande zijn. En voor zover dat niet het geval is, hebben beleidsmakers van zorginstellingen niet de neiging om zich hierdoor te laten leiden. Zogenaamde strategische keuzes blijken er toch vooral op gericht te zijn oplossingen te vinden voor vraagstukken van nu.

Achter scenario-denken gaat ook het idee schuil dat er een ‘nieuwe tijd’ aanbreekt, waarin alles anders (beter?) zal zijn. Gekoppeld aan dit vooruitgangsidee is de impliciete veronderstelling dat we weinig kunnen leren van het verleden. Het verleden is immers passé en we moeten vooruitkijken.

 

Vooruitkijken door in de spiegel te kijken

Dat is zonde, want juist in het verleden zit veel kennis opgesloten over de toekomst. Als we tien jaar vooruit willen kijken, zouden we eerst tien jaar terug moeten kijken. Welke ‘lange golf’-trends kunnen we daarin onderscheiden? Voor een deel kunnen we die trends halen uit kwantitatieve data. Hoe hebben de patiëntenstromen zich de afgelopen tien jaar ontwikkeld? En de aard van de diagnostiek en de behandelingen? De technologie? De productie en omzet/kosten? De medewerkers?

Het kost enige moeite om te verzamelen, maar over het verleden is een rijkdom aan feitelijke informatie beschikbaar. Dan valt op dat sommige factoren in de omgeving van de organisatie eigenlijk maar weinig veranderd zijn, terwijl andere veranderingen juist veel sneller zijn gegaan dan voorspeld. Door deze informatie uit ons verleden te extrapoleren naar de toekomst krijgen we een eerste gefundeerde voorspelling van deze toekomst.

In dit verband kan ook het terugkijken naar het ‘oude’ beleidsplan een leerzame exercitie zijn. Welke strategische speerpunten hadden we vijf jaar geleden geformuleerd? Wat hebben we daarvan in praktijk gebracht? En waarom zijn sommige speerpunten onvoldoende gerealiseerd? Komt dat doordat de strategische doelen inmiddels achterhaald zijn of hebben we onvoldoende executiekracht gegenereerd? Dergelijke evaluaties zijn zeer waardevol bij het vormgeven van het komende strategieproces.

 

Agile én koersvast

Omdat we in onze adviespraktijk veelvuldig terugblikken op strategische beleidsplannen weten we dat deze plannen een sturender werking krijgen als een organisatie scherpe keuzes heeft gemaakt en alleen die thema’s opneemt waarin men de komende periode het échte verschil wil maken. Het strategisch beleidsplan hoeft dus geen volledige weergave te zijn van alle ontwikkelingen waar de organisatie nu mee bezig is.

Richt je aandacht op de keuzes waarmee je als organisatie écht een meerwaarde in de toekomst hebt. Het zijn deze keuzes waarbij je als organisatie juist niet agile moet meebewegen met krachten uit de omgeving, maar vasthoudend moet zijn, ook bij tegenwind!

 

Meer informatie? Neem contact op met Robert Paquay: paquay@devoa.nl.


Gerelateerde links
Robert Paquay

Lees meer
Deel dit bericht
Afbeelding

Nog steeds behoefte aan samenspel

12 apr 2019

Ons boekje Pijlers van toezicht. Het samenspel tussen raad van toezicht en raad van bestuur (2017) is aan een derde druk toe. De kwaliteit van het samenspel tussen raad van bestuur en raad van toezicht maakt het verschil in een zorgorganisatie. Zitten toezichthouders onderling en met het bestuur op één lijn in hun visie? Hebben beide hun huis goed op orde? En blijven ze elkaar verstaan als er spanningen ontstaan?

Het boekje vindt blijkbaar nog steeds zijn weg naar de geïnteresseerde lezer. 

Bestellen kan via onderstaande link.

Lees meer
Deel dit bericht

Bestuurders leggen andere accenten rondom zelforganisatie

11 apr 2019

Afgelopen januari en februari hebben we met bestuurders uit de ouderenzorg, thuiszorg, gehandicaptenzorg, jeugdzorg en GGZ ervaringen en inzichten uitgewisseld over de thema’s uit ons boekje Zelforganisatie vraagt besturing. In vergelijking met onze eerdere invitationals over dit onderwerp viel het ons op dat bestuurders nu duidelijk andere thema’s zien rondom zelforganisatie.


Bij de eerdere invitationals ging het sterk over verandering van besturing en de effecten op de rolinvulling van bestuurders, ook in relatie tot de raad van toezicht. Nu lag de focus veel meer op de operatie, op passende vormen van zelforganisatie en de impact van de krappe arbeidsmarkt op zelforganisatie. Het waren boeiende bijeenkomsten waarin we onze verschillende zienswijzen konden onderzoeken en verrijken. Welke treffende inzichten en leerpunten kwamen er boven tafel?

 

Zelforganisatie kent verschillende verschijningsvormen

  • Zelforganisatie is geen doel op zich en zeker geen hype. Blijf de vraag stellen naar doel, aanleiding en motivatie van zelforganisatie en welke vorm daarvan past bij de eigen organisatie en fase van ontwikkeling.
  • Durf te differentiëren in je organisatie. Ambulante teams zijn heel anders, ook in termen van zelforganisatie, dan teams die 7x24 uur werken. Daar zijn teamleden afhankelijker van elkaar, maar is er ook meer duikgedrag, zeker als de teams groter zijn. Zelforganisatie gaat vooral over eigenaarschap en dat wordt verschillend gevoeld. Hetzelfde geldt voor de regelruimte die echt mag en kan worden genomen.

 

De krapte op de arbeidsmarkt leidt tot een lagere zelforganisatiefactor

  • De krapte op de arbeidsmarkt leidt ertoe dat werving en selectie en verzuimbegeleiding niet meer op teamniveau worden belegd omdat er een risico is op suboptimalisatie of onvoldoende professioneel uitvoeren. Vanwege het strategische belang worden deze zaken meer naar centraal getrokken.
  • Teams die door verloop (tijdelijk) niet stabiel zijn, komen in de overlevingsstand en komen in conflict met de combinatie van cliëntgebonden en niet-cliëntgebonden taken. Een van beide schiet tekort en we zien teams daar verschillende reflexen in vertonen. Of het gaat ten koste van de cliënt of het gaat ten koste van ordelijk organiseren. Houd dan niet vast aan je teamconcept maar regel steun, leiding, coaching. Het is een illusie te denken dat teams langdurig stabiel zijn.

 

Zelforganisatie gaat primair over zorgtaken

  • Zorgprofessionals zijn en worden steeds schaarser. Dus laat hen hun zorgtaken doen en belast ze niet te veel met organiseertaken. Regel voor hen gewoon dat de vacatures worden vervuld. Veel professionals zitten ook niet te wachten op organiseertaken, hun hart ligt bij de zorg.
  • Geef teams en professionals vooral de regelruimte in hun professionele domein en die ligt in de driehoek cliënt-medewerker-verwant. Daar is geen overleg met een leidinggevende voor nodig, tenzij het escaleert. Breid vervolgens de cirkel van invloed uit naar de taken die daar direct invloed op hebben, zoals continue verbetering binnen die driehoek. De vraag wordt steeds meer gesteld of je een team nu helpt door hen zelf de taak roostering te geven, goed plannen is immers een (ander) vak.
  • Voor het invullen van de organiseertaken zijn meerdere mogelijkheden, zoals functiedifferentiatie, bijvoorbeeld de rol van gastvrouw, het inschakelen van vrijwilligers en/of verwanten, automatisering en het deels uitbesteden van ondersteunende diensten.

 

Zelfsturende teams hebben begeleiding nodig

  • Geef teams hun professionele vrijheid en gun ze kaders. Binnen die kaders weten ze dat ze gelegitimeerd zijn om naar eigen professionele maatstaven te handelen. Voorwaarden: de processen zijn op orde, er is een adequaat teamdashboard en teams auditen elkaar, dat werkt beter dan afvinklijstjes.
  • Ja, teams hebben aandacht nodig. Daar kan een manager in voorzien, en eventueel een teamcoach. Geef in ieder geval duidelijk aan of een teamcoach er primair is voor de ‘zachte’ coaching of voor alle aspecten van teameffectiviteit, inclusief de te behalen resultaten. Zorg er daarbij voor dat de coach geen pseudomanager wordt en laat de verantwoordelijkheid echt in het team. Wees helder in het teamconcept. Coaches coachen met goede bedoelingen, maar zorg er ook voor dat de coaching geënt is op eenduidig teamconcept.
  • Het is een misverstand dat zelforganiserende teams geen manager nodig hebben. Maar je moet wel managers hebben die de ontwikkeling van het team faciliteren en stimuleren en niet belemmeren.

 

Neem de ondersteuning tijdig mee

  • Een succesvolle vorm van zelforganisatie staat of valt bij het in lijn brengen van de ondersteunende functies. Breed wordt ervaren dat de ondersteunende functies te laat in het ontwikkelproces worden betrokken. Een visie op ondersteuning in aansluiting op het teamconcept (en de vorm van zelforganisatie) en het investeren in de ondersteuning brengt de ontwikkeling van zelforganisatie in een versnelling.

 

Houd als bestuurder de vinger aan de pols

  • Als bestuurder moet je je eigen checks en balances op orde hebben. Dat vraagt nabijheid en aandacht. Teams kunnen de neiging hebben zichzelf uit te putten en er kunnen risico's ontstaan als teams zich bewust of onbewust niet houden aan de wet- en regelgeving. Onderlinge teamaudits en intervisie kunnen hier een meerwaarde hebben. Zorg als bestuurder dat je tijdig de signalen krijgt.


Afdronk: Zelforganisatie vraagt besturing, ja! Maar vooral: zelforganisatie vraagt nog meer regie. Het is overduidelijk een dynamisch thema waar wij ons dan ook mee blijven bezighouden.

Maartje Op de Coul, Helen van Tol, Guus de Vries


Gerelateerde links
Publicatie Zelforganisatie vraagt besturing

Lees meer
Deel dit bericht

Inschrijven nieuwsbrief