Besturen in tijden van corona - Vijf ziekenhuisbestuurders aan het woord

11 mei 2020

Eind april 2020 hielden we met vijf ziekenhuisbestuurders verspreid over Nederland een interview over de coronacrisis. In het kader van onze artikelenreeks over ‘Besturen in tijden van corona’ vatten we de uitkomsten van deze interviews samen.


“In het begin van de crisis zei ik tegen de regionale krant dat iedere inwoner van deze regio de zorg krijgt die hij nodig heeft. Ik kon dat toen natuurlijk niet garanderen, maar het was wel een serieuze belofte met morele verplichtingen.”

“Je realiseert je nu pas hoeveel potentie zo’n regionaal samenwerkingsverband heeft en dat we ook in de toekomst de ziekenhuiszorg meer regionaal zouden moeten organiseren.”

“Deze crisis heeft nog weer eens duidelijk gemaakt dat het systeem van 'standalone organisaties die zorg wegzetten tegen de laagste prijs', niet bevorderlijk is voor een gedegen gezondheidszorgsysteem.”

“Overigens is deze tijd wel een periode van nederigheid. Gevestigde rechten doen er niet meer toe. Wat in deze periode naar voren komt is dat het gaat om samenwerking.”

“Het is dus één groot leerproces, adaptief, met kleine stappen.”

Deze citaten zijn afkomstig uit vijf interviews, die we eind april 2020 hielden met ziekenhuisbestuurders verspreid over Nederland: Bart Berden van het ETZ, Bianka Mennema van Bravis, Jan den Boon van het MST, Marc Hendriks van ZR en Patrick Vink van het MCL.
In kader van onze artikelenreeks over ‘Besturen in tijden van corona’ vatten we de uitkomsten van deze interviews samen.

We legden de ziekenhuisbestuurders deze drie vragen voor:
1.    Wat zie je als de belangrijkste bestuurlijke opgaven in deze tijd?
2.    Wat ervaar je daarin als bevorderend, wat als belemmerd?
3.    Hoe blijf je zelf als bestuurder mentaal en fysiek vitaal?

BesturenInTijdenVanCorona 3.VijfZiekenhuisbestuurdersAanHetWoor 111940389971

Wat zie je als belangrijkste bestuurlijke opgaven in deze tijd?

Vooraf meldt iedereen dat de bestuurlijke opgaven aan het begin van de crisis heel anders waren dan in de volgende fase, en er nu weer andere opgaven liggen. En hoewel de intensiteit van de crisis in de twee Brabantse ziekenhuizen anders was en is dan in de andere drie ziekenhuizen, komen de rode draden wat betreft de bestuurlijke opgaven overeen.
De belangrijkste bestuurlijke opgave in het begin was uiteraard het besturen van de crisis. Wat dat betekende verwoordde een van de bestuurders als volgt. “Je hoefde eigenlijk alleen ‘maar’ de enorme lading energie die er in een organisatie als een ziekenhuis zit bij een crisis te kanaliseren en te coördineren.” Alle klassieke ingrediënten van een crisis werden door de bestuurders gezien en benut: snel beslissen, groot draagvlak voor besluiten waardoor je grote slagkracht hebt als bestuur (in dit geval binnen het crisisteam), buiten gebaande paden denken en handelen. Ze geven ook in min of meer dezelfde bewoordingen aan dat dit spannend en mooi is om mee te maken. Ze spreken van ongekende saamhorigheid, bijzondere solidariteit en enorme creativiteit. Als de bestuurders zelf adequaat hun positie innemen in de commandostructuur, respecteren en accepteren medewerkers en dokters hun beslissingen. Iedere bestuurder heeft wel een voorbeeld van iets wat voordien een heel overlegcircus vergde en wat nu zonder slag of stoot doorgevoerd kon worden.


In de tweede fase van de crisis dienen zich vraagstukken aan die weliswaar nog steeds van operationele aard zijn, maar die al wat meer doordenken vergen over de middellange termijn. Bijvoorbeeld het wijs omgaan met capaciteiten, noemt een bestuurder. “Eerst ontstond er een bottleneck bij de verpleegkundige capaciteit, daarna bij de dokters en vanaf het begin waren we druk met het organiseren van voldoende materialen.” Het antwoord op de vraag "wat moet, wat is relevant?" was in de eerste fase evident, nu is het weer bestuurlijke balanceren.


In de fase waarin ze nu zitten staat het opschalen van de reguliere zorg centraal. “Dat is niet een kwestie van de knop omdraaien en het licht brandt weer. Dat vergt zorgvuldige afwegingen en zien we de ‘normale’ patronen weer terugkomen.” Die normale patronen hebben onder andere betrekking op de verschillende belangen (partijen) in een ziekenhuis. Zo kun je bij de keuze welke zorg je eerst opstart en welke later, niet alleen het criterium urgentie hanteren. Dan zouden bepaalde vakken pas weer aan het eind van het jaar aan de beurt zijn. Een ander vraagstuk is wat een anderhalve-meter-ziekenhuis is? Patiënten en medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid over heel praktische zaken.

Een van de bestuurders ervaart deze tijd ook als een fase van vertraging. “Het is een beetje vlak, veel van hetzelfde, je druk maken over klein bier. Ik vind dat niet zo stimulerend. Er weer beweging in krijgen, weer vooruit kijken terwijl dat ook nog niet te ver kan”, is wat deze bestuurder betreft nu ook een bestuurlijke opgave.

 

Wat ervaar je als bevorderend en belemmerend om deze opgaven te realiseren?

Unaniem ervaren alle bestuurders de inzet van ‘hun’ professionals als enorm bevorderend voor het realiseren van de bestuurlijke opgaven. “Wat ik vooral als stimulerend ervaar is de doelgerichtheid waarmee gewerkt wordt. Er is een grote bereidheid om over bestaande conventies en belangen heen te stappen en te gaan voor het gezamenlijke patiëntbelang. De zorg toont zich uitzonderlijk adaptief met een enorme inzet van alle professionals.”

Interessant is verder dat alle bestuurders bij het beantwoorden van deze vraag bijna automatisch de verschillende aggregatieniveaus van samenwerking nagaan.

Als eerste noemen de bestuurders de samenwerking met de directe collega of collega’s. De complementariteit in achtergronden en stijl is in deze tijd meer dan ooit nodig én is zichtbaarder dan ooit. Het is geen kwestie van ‘aan - uit’ want als bestuurder, in welke rol dan ook, sta je altijd aan. Het is echter noodzakelijk om ‘voorgrond – achtergrond’ te hanteren: even niet in de spotlights staan, even de telefoon uit kunnen zetten, even kunnen nadenken of juist even niet… Daarvoor heb je collega’s nodig die je die voorgrond toevertrouwt, zo zeggen de bestuurders.

Vervolgens hangt de samenwerking in het crisisteam samen met de samenstelling ervan. “Klein houden is ons goed bevallen maar we hebben er al snel een aantal assistenten aan gekoppeld. Want de kracht van klein is de slagkracht maar de kwetsbaarheid is onder andere het administratieve en regelwerk dat achter de ‘slagkracht’ vandaan komt. Ook daar bleek weer dat we barsten van het talent in het ziekenhuis.”

Een andere ‘ring’ van samenwerken is die met de co-bestuurders of het stafbestuur. Ook daarin zijn fasen. In de eerste fase was er sprake van grote onderlinge ‘eensgerichtheid’. De prioriteiten waren volstrekt helder en eerdere tegenstellingen verdwenen als sneeuw voor de zon. “Het MSB heeft zich voorbeeldig gedragen maar nu wordt het bestuur onzekerder.” Meer dan ooit blijken de medisch managers een belangrijke schakel tussen ‘zorg’ en ‘organisatie’. In ziekenhuizen waar deze (nog) geen prominente positie hebben worden ze gemist.

Het aggregatieniveau waar de grootste veranderingen zijn opgetreden in deze coronacrisis is de regionale samenwerking. Een van de bestuurders ziet het zelfs als een belangrijke bestuurlijke opgave, ook voor de toekomst. “Bij het weer opstarten van de reguliere zorg is het van belang een goede balans te vinden tussen ons ziekenhuis en de ziekenhuizen in de regio. Dat legitimeert onze keuzes.” Hij en de andere bestuurders achten het hun verantwoordelijkheid om veel energie te steken in de samenwerking in het netwerk. Dat beperkt zich overigens niet tot de ziekenhuizen, maar omvat ook de andere vormen van zorg en het openbaar bestuur. Ze hebben zonder uitzondering goede ervaringen in de diverse ROAZzen. Ze stellen ook dat het inspanning zal vergen om het gezamenlijk vol te houden. “Iedereen gaat weer terug naar zijn eigen huis. Het verschuift van inhoud naar euro’s en dat is minder prettig.”

Ten slotte maken de bestuurders opmerkingen over de samenwerking op landelijk niveau en op systeemniveau, die al snel overgaan in verwachtingen (hoop?) voor de toekomst. Dat marktwerking een farce is heeft deze crisis wel aangetoond, zeggen de bestuurders in verschillende toonaarden. “Zorg is geen product in de markt maar een recht. Ook of misschien wel juist bij een crisis, waarin de kwetsbaren zwaarder getroffen worden dan de weerbaren, of dat nu in fysieke of materiële zin is, en helaas hangt dat vaak samen.” En dat betekent dat je een groter deel van de zorg een beschikbaarheidsfunctie moet hebben mét navenante financiering, zo stellen de bestuurders. Grotere ziekenhuizen zouden deze beschikbaarheidsfunctie toegewezen moeten krijgen, zodat ze permanent opschalingsmogelijkheden hebben voor onder andere IC- en andere spoedcapaciteit. Daar hoort ook reguliere, centrale coördinatie bij. Nu is het vinden van een goed evenwicht tussen wat je centraal en wat je decentraal regelt niet gemakkelijk, wordt daar wel bij gezegd “maar centrale coördinatie, met gepaste doorzettingsmacht, is de enige mogelijkheid om in een klein land als het onze de capaciteiten effectief en rechtvaardig in te zetten.” Wees echter wel selectief in wat je centraal voorschrijft. Zo was er het idee om de bezoektijden van de IC’s centraal te regelen. Dan ga je te ver als centraal orgaan. Bovendien is het evenwicht centraal-decentraal van temporele aard: bij aanvang van de crisis ligt het accent op centraal, in de huidige fase kunnen de regio’s het grotendeels weer zelf aan en moet daar de coördinatie-kracht liggen.

Interessant zijn de verschillen in beleving van de ziekenhuisbestuurders in Brabant en elders. De eerste hebben de afstand tussen Brabant en de randstad als heel groot ervaren. De noordelijke ziekenhuizen hadden de vreemde ervaring dat ze bedden op de IC ‘over’ hadden maar dat daar vervolgens geen gebruik van werd gemaakt, wat intern moeilijk uitlegbaar was.
Dit maakt het voor de toekomst uitdagend om op de juiste aggregatieniveaus de juiste beslisbevoegdheden neer te leggen. Opvallend, signaleert een van de bestuurders, is de afwezigheid van de meeste koepels in deze crisis. 

"Perspectief blijven schetsen, dat is goed voor de moraal, en dus ook bevorderlijk om de bestuurlijke opgaven waar te maken", merkt tot slot een van de bestuurders nog op.

 

Hoe blijf je als bestuurder mentaal en fysiek vitaal?

Uit de antwoorden op deze vraag bleek dat iedereen zich realiseerde dat dit een opdracht was waar ze alleen zelf voor kunnen zorgen. De collega kan eens zeggen ‘ik neem die vergadering wel over’, of thuis kunnen ze je verleiden mee te gaan fietsen maar alleen jij als bestuurder zelf weet wat je moet doen om het vol te houden. “Omdat je er als bestuurder in deze tijd echt toe doet is het ook je verantwoordelijkheid fit te blijven.” Voor sommige bestuurders was het aftreden van Bruno Bruins ook wel een alarmsignaal.

Sommigen zeggen dat het leidinggeven aan een crisis als deze hen op het lijf geschreven is, Maar de andere kant van de medaille is dat je een gevoel van doelloosheid krijgt als je (even) niet met de crisis bezig bent en je de neiging hebt je te overeten aan informatie.

Een ander signaleert een paradox: “Ik ben nog nooit zo intensief met iets bezig geweest maar ik heb ook nog nooit zoveel avonden in de week thuis gegeten en in het ziekenhuis ‘vrije uren’ gehad."

Weer een ander zegt dat hij nu al wekenlang in de focus en sleur-modus zit. “Vanaf dag één ben ik alleen geconcentreerd geweest op de coronacrisis. De ‘sleur’ zit in de regelmaat die ik dagelijks hanteer: op hetzelfde moment opstaan, sporten, daarna de vaste calls et cetera.”

Wat ook helpt om zelf mentaal fit te blijven is expliciete waardering. “Daar waar je veel bezig bent met anderen te ondersteunen, te motiveren en te waarderen, ervaar je het zelf als enorm ondersteunend als dan, zoals onlangs gebeurde, de OR waarderende woorden spreekt over onze rolinvulling als raad van bestuur."

 

Afsluitend

Bestuurders beleven de crisisperiode als een marathon, een zware periode, maar waarin ze tegelijkertijd dienstbaar en sturend zijn. Het vergt andere vormen van bestuurskracht, van professionaliteit, samenwerking en innovatie in de zorg, en dat vinden ze ook zeer uitdagend tot nu toe.

Maar ze realiseren zich ook dat we pas de eerste stappen achter de rug hebben. In de komende tijd zal duidelijk worden in hoeverre deze positieve effecten van de crisis ‘gekapitaliseerd’ kunnen worden en in hoeverre eerder gevestigde verhoudingen en gedifferentieerde belangen weer de kop opsteken. Zal de crisis een game changer blijken te zijn of toch niet? We blijven het volgen.

Wij danken Bart, Bianka, Jan, Marc en Patrick zeer voor het delen van hun ervaringen met ons. En uiteraard staan we altijd open voor aanvullingen of reacties van anderen!



Lees meer...
Deel dit bericht

Besturen in tijden van corona - Leiderschap in crisistijd

11 apr 2020

In ons eerste deel over ‘Besturen in tijden van corona’ bespraken we een aantal paradoxale bestuurlijke opgaven. Nu bespreken we graag de 'state of the art' voor wat betreft leiderschap in crisis. U als zorgbestuurders deelden met ons mooie praktijkvoorbeelden. Wij koppelen deze aan inzichten van experts, en dat bij elkaar geeft een mooi beeld van de belangrijkste succesfactoren.


Iedere bestuurder kent ze; de momenten dat het erop aankomt; het moment van de waarheid. De coronacrisis waar wij nu mee te maken hebben is er één van ongekende omvang. Het doet een bijzonder beroep op bestuurders.
 
In bijgaande handout een impressie van deze ervaringen en inzichten.
Wij hopen u hiermee van dienst te zijn.

Afbeelding Leiderschap In Crisistij 111942655506
Documenten
Handout Leiderschap in crisistijd 10 4 2020


Lees meer...
Deel dit bericht

Besturen in tijden van corona - Het hanteren van paradoxen

2 apr 2020

In deze tijd realiseren wij ons als adviseurs in de zorg des te meer dat ‘onze’ professionals van levensbelang zijn. Met bestuurders en managers die de voorwaarden scheppen om dat mogelijk te maken, kunnen we vertrouwen op onze gezondheidszorg, en dat is een groot goed.

 

Onze contacten met bestuurders zijn anders geworden in de laatste weken. In plaats van voortgangsbesprekingen over opdrachten gaan de gesprekken over besturen in deze tijd, over wat ze op de been houdt en onderuit dreigt te halen. We luisteren, vragen door en delen een enkele reflectieve gedachte. Dat wordt gewaardeerd. Dus op deze plek doen wij waar wij ‘van zijn’: bestuurders steunen, onder andere door hun ervaringen te bundelen en daaruit iets van patronen, rode draden en reflecties te destilleren. In dit geval over besturen in tijden van corona.


afbeelding besturen in tijden van corona 111943770723

Als patroon zien we dat het hanteren van paradoxen besturen in deze tijd kenmerkt. We bespreken er vier.
•    Directief sturen én empoweren
•    Korte én lange termijn
•    ‘Er zijn’ als bestuurder én zorgen voor eigen vitaliteit
•    Daadkracht én reflectie

 

Directief sturen en ‘empoweren’

Bij een crisis treedt de 'commandostructuur' in werking met een directieve besturing. Er is behoefte aan duidelijkheid, aan leiding, aan instructies. Maar professionele ruimte is ook noodzakelijk: in de concrete situatie moeten afwegingen gemaakt kunnen worden. Bestuurders in deze tijd geven bevelen én vertrouwen op hun deskundigen.

 

“Je zit soms mentaal en qua toon zo in de ‘control’- modus dat je even vergeet ‘trust’ uit te stralen. Even maar, want het is echt ongelofelijk wat onze professionals klaar spelen in deze crisis!”

 

Korte en lange termijn

Zorgbestuurders houden zich momenteel bezig met de grootste crisis in de gezondheidszorg in hun carrière waarschijnlijk. Bestuursbesluiten waarvan het ‘vroeger’ even duurde voordat de effecten merkbaar waren op de werkvloer, hebben nu direct invloed op het werk van dokters, schoonmakers en IC-verpleegkundigen. Besluiten worden direct en ad hoc genomen, ook al weet je dat ze invloed hebben op de lange termijn. Hoe de ‘wederopbouw’ dadelijk het beste verloopt en wat voor soort organisatie je wilt zijn na de crisis, soms kun je daar rekening mee houden en soms niet.

 

 “This storm will pass. But the choices we make now could change our lives for years to come." Zie onderstaande link: Yuval Noah Harari

 

'Er zijn' en eigen vitaliteit

‘Afschalen’ als bestuurder, hoe nodig ook, blijkt in deze tijd lastig. Door het continue verantwoordelijkheidsgevoel en ook door de niet aflatende stroom van corona-nieuws die binnenkomt. Het aftreden van Bruno Bruins heeft ogen geopend voor de eigen kwetsbaarheid en het belang van bestuurlijke continuïteit. Elke bestuurder en bestuursteam heeft een ‘voorgrond – achtergrond’ rolverdeling die bij hem/haar en hen past. Voor een bestuurder is ‘voor/achtergrond’ realistischer dan een ‘op en af’-rooster. Eindverantwoordelijkheid geldt in normale tijden al 24/7. Nu is het tijdelijk mentaal ‘uitzetten’ van deze verantwoordelijkheid nog lastiger, maar ook des te meer nodig.

 

 “Iedere dag zijn er nieuwe ontwikkelingen en de afgelopen weken elke dag aan het werk. Tussendoor zoektocht naar ademruimte…”

 

Daadkracht en reflectie

Wij horen dat besturen in tijden van corona ook betekent besturen met een ‘giraffe view’. Gelijktijdig daadkracht tonen, dichtbij het primaire proces staan, én visionair zijn, afstand nemen om te reflecteren en over de crisis heen te kijken. Versnellen én weer even vertragen, en voor elk van beide passende taal vinden. De veel gehoorde oorlogsmetaforen (frontlinie, strijd, commandostructuur) zijn een manier om de urgentie aan te geven. De crisis heeft een enorme operationele zuigende werking op het bestuur, die de ruimte voor reflectie makkelijk verdringt. En toch is nabijheid niet mogelijk zonder afstand, zo horen we van bestuurders nu.

 

“In deze tijd heb ik regelmatig met mijn collega een BOT-uurtje: met onze benen op tafel bespreken we de twijfels die we in het openbaar voor ons houden.”

 

Dit is een selectie van actuele bestuurlijke paradoxen. Wat te denken van crisismanagement en het going concern, het hanteren van het algemeen belang én het belang van het eigen ziekenhuis, het snel beslissen én het afwegen van risico’s, bijvoorbeeld om nog onvolgroeide technieken in te zetten? Wordt vervolgd…

 


Gerelateerde links
Yval Noah Harari, 20 maart 2020 - Financial Times


Lees meer...
Deel dit bericht

Coronavirus

18 mrt 2020

De zorg staat voor een ongekende opgave. De uitbraak van het coronavirus brengt qua aard en omvang majeure uitdagingen met zich mee.


De komende weken en maanden zal alles erop gericht zijn om onze zorgverleners in staat te stellen de benodigde zorg te verlenen voor de zieken en ouderen onder ons. Dit is ons aller prioriteit.


Onze missie als bureau is al 30 jaar lang om bestuurders, managers en professionals te ondersteunen bij de besturing en organisatie van de zorg. Het is duidelijk dat de huidige situatie leidt tot een bijstelling van agenda’s en een herziening van prioriteiten. Wij zullen daar als bureau uiteraard in meebewegen en willen onze expertise en ervaring, daar waar zinvol, en op een passende wijze, ter beschikking blijven stellen. In aansluiting op de behoeften die er leven en in welke vorm dan ook.
 
In nauwe afstemming met onze klanten zullen wij daar komende periode invulling aan geven. Eigenlijk zoals u dat van ons gewend bent, dienstbaar aan het gezamenlijk doel: goede zorg. 
 
Voor alles wensen wij alle zorgverleners en diegenen die hen ondersteunen en faciliteren de komende periode bijzonder veel sterkte en succes!

Het gehele team van dev organisatieadviseurs


Lees meer
Deel dit bericht

Sleutel tot een slagvaardige ziekenhuisorganisatie

12 dec 2019

Ziekenhuizen staan voor grote uitdagingen. Oude specialismegerichte besturingsstructuren belemmeren vaak de noodzakelijke ontwikkeling. Frans Spijkers en Hemmo Huijsmans delen hun ervaringen op de website van Zorgvisie.

Lees meer
Deel dit bericht

DEV spijkert bij: ‘Understanding the Inclusive Organization’

23 okt 2019

Inclusieve organisaties was het hoofdthema van het congres van de Academy of Management (AOM) dat afgelopen zomer in Boston werd gehouden. We waren met ons complete team van zeven adviseurs aanwezig om de laatste trends en inzichten op te pikken omtrent besturing en organisatie. Wat kunnen we in Nederland met het begrip inclusieve organisaties?


Inclusieve organisaties kunnen we omschrijven als open systemen van mogelijkheden waarin alle belanghebbenden toegang hebben tot informatie en capaciteiten en de mogelijkheid hebben om bij te dragen aan het functioneren van de organisatie. Inclusiviteit is wezenlijk voor de ontwikkeling van een duurzame economie en de wereld heeft behoefte aan praktijkervaringen en beleid dat daarop is gericht.

 

Dignity

Een centraal en mooi begrip bij de inclusieve organisatie is ‘dignity’ (waardigheid) dat je in tegenstelling tot ‘respect’ niet hoeft te verdienen, maar een fundamenteel mensenrecht betreft. Volgens Donna Hicks gaat 85% van de werkers zonder plezier naar het werk, met name omdat er iets ontbreekt aan deze waardigheid. Als we waardigheid ervaren dan bloeien we op. Als we het niet krijgen dan lijden we. Gerelateerde begrippen zijn onder andere: veiligheid, acceptatie, waardering en vertrouwen. Ben ik vrij om te zeggen wat ik denk en voel? En bestaat hier interesse voor? Word ik benaderd vanuit vertrouwen of vanuit wantrouwen?

Een mooi voorbeeld van een bedrijf dat dit principe ver doorvoert is Greystone Bakery met de filosofie van ‘open hiring’. Wil je komen werken, dan krijg je die kans, zonder allerlei toetsingssystemen vooraf. Met deze filosofie wordt inmiddels ook in Nederlandse organisaties ervaring opgedaan. En zo worden tijdens het congres diverse voorbeelden behandeld van organisaties die het anders aanpakken. Voor wie meer wil weten: het boek The healing organization van Raj Sisodia en Michael Gelb beschrijft meer casussen.

 

Intrinsieke doelen

Ook de bekende Robert Quinn had een interessante bijdrage met zijn ‘higher purpose’ concept: oftewel hogere organisatiedoelen waar organisatieleden zich intrinsiek aan willen verbinden en waardoor ze gedreven worden om te leren van wat goed en fout gaat.
We zouden kunnen zeggen dat de higher purpose in de gezondheidszorg dichtbij is. Dat is waarom veel mensen voor deze sector kiezen; juist omdat ze iets willen betekenen voor een ander. Initiatieven tot het ontwikkelen van team- en netwerkverbanden ontstaan vaak vanwege dit hogere doel.
Toch werden tijdens diverse onderzoekspresentaties verschillende factoren behandeld die maken dat het bereiken van dat hogere doel in de praktijk vaak niet lukt; geen teamidentiteit, gebrekkige informatie-uitwisseling, administratieve frustraties en een gebrek aan coördinatie. 

Een interessante onderzoekspresentatie was die van de Nederlandse Galina Léoné-van der Weert, onderzoekster van de Radboud Universiteit. Zij presenteerde haar uitgebreide literatuuronderzoek naar multilevel healthcare networks. Haar stelling was dat er een 'fit' moet zijn tussen Governance en netwerkstructuur en dat die fit afhangt van netwerkgrootte, dichtheid, en doelconsensus. Om netwerken van de grond te krijgen en conflicten te voorkomen is in veel gevallen een vorm van centrale regie of coördinatie gewenst, al hoeft dat niet perse door een hogere autoriteit te zijn. Dit kan ook een ‘regiegroep’ van afgevaardigden van elke organisatie zijn. De onderzoekster gebruikte de acute zorgnetwerken zoals die in Nederland functioneren als voorbeeld om dat aan te tonen.

 

Succesvolle teams

Veel aandacht was er ook voor het begrip team. Wat maakt nu dat een intra- of interorganisationeel team succesvol is? In de onderzoeken daarnaar komen begrippen voorbij als formele hiërarchie, statushiërarchie, machtsverdeling en normviolatie. Duidelijk is dat deze begrippen aanleiding kunnen zijn voor conflicten binnen teams. De stelling daarbij is dat zogenaamde taakconflicten een positief effect kunnen hebben op de teamprestatie terwijl dat bij relationele conflicten minder het geval is. Bij executive teams neemt het belang van de relatie nog toe. Gepleit wordt voor het nader analyseren van zogenaamde teamconflicten door de onderlinge verhoudingen tussen de individuele teamleden precies in kaart te brengen om zo tot een op maat gemaakte aanpak te komen. Tijdigheid is hierbij van groot belang omdat conflicten tussen individuen binnen een team kunnen escaleren tot teamconflicten als andere teamleden positie gaan kiezen.

 

Hiërarchisch en collectief leiderschap

Hoewel we het begrip leiderschap dagelijks gebruiken, blijkt het – als je er wat langer over nadenkt – best een fuzzy begrip te zijn. Voer voor de onderzoekers op het congres dus. Een kleine greep uit de discussies.
Collectief leiderschap binnen een organisatie is onlosmakelijk verbonden met hiërarchisch leiderschap omdat het een gedelegeerde verantwoordelijkheid betreft waarbij de hogere hiërarchie bepaalt hoeveel ruimte het collectief krijgt en daarop ook kan ingrijpen. Daarbij bestaat het risico dat de collectieve verantwoordelijkheid die werkers met elkaar nemen omslaat in cynisme wanneer er ingegrepen wordt. Tot zover nog duidelijk.
Je kunt leiderschap aan een individu of groep toekennen, maar je zou het ook kunnen zien als een proces van activiteiten met als effect dat besluiten worden genomen en sturing plaatsvindt in een bepaalde richting. Als aspecten van leiderschap kunnen we dan onderscheiden: toegang tot bronnen, kennisdeling, beïnvloeding van besluitvorming.
Als je denkt over een leider, dan impliceert dat dat er ook volgers zijn. Daarmee geeft de introductie van het begrip al direct een frame waardoor je naar de werkelijkheid kijkt. Als alternatief voor het begrip leiderschap werd voorgesteld het te hebben over ‘richtinggeven’ of ‘richting gevend proces’.


Daarbij kan het begrip leiderschap worden geassocieerd met iets wat bottom-up ontstaat in tegenstelling tot het begrip management wat topdown wordt bepaald. In dat bottom-up proces kun je een onderscheid maken tussen de fasen van 1) samen komen, 2) ontwikkelen van een interne structuur en 3) het verbinden aan een collectieve goal/alignment. Of zoals Quinn het formuleert: ‘leiders zijn gericht op het creëren van een cultuur, managers op het oplossen van problemen’.

Op een continuüm tussen enerzijds hiërarchie en anderzijds democratie kunnen we een onderscheid maken tussen:

Boston excel afbeelding 111957255216

Als condities voor waarachtig collectief leiderschap werden genoemd: gedeelde waarden en ambities, verdeling van de macht, gezamenlijke vertegenwoordiging, professionele samenwerking en échte democratische besluitvorming. Een voorbeeld hiervan zien we in de Nederlandse ziekenhuizen waarin de ziekenhuisorganisatie (hiërarchie) en de medische staf (democratie) trachten om gedeeld leiderschap te ontwikkelen.


Kortom leiderschap, het is geen eenvoudig begrip. Daarom eindigen we deze impressie dan ook met een vraag, namelijk: welke vorm van leiderschap bevordert inclusiviteit, maar helpt groupthink voorkomen?

Eenmaal thuis met een rijkdom aan informatie in het hoofd, blijft het begrip ‘waardigheid’ voortdurend oppoppen. Enerzijds lijkt het een open deur, anderzijds is het misschien wel de essentie van waaruit medewerkers gemotiveerd worden en willen bijdragen.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Robert Paquay


Gerelateerde links
Robert Paquay

Lees meer
Deel dit bericht

< << Vorige 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Inschrijven nieuwsbrief