Professionalisering MSB- en stafvoorzitters

2 dec 2024

U kunt zich inschrijven voor de 31e groep die eind 2025 gaat starten. 


Al zo'n 30 jaar blijken deze intervisiegroepen een succesformule voor MSB- en stafvoorzitters. Een mix van casuïstiek, theorie en reflectie blijkt een uitermate goede vorm om hen te helpen bij een meer effectieve invulling van hun rol als medisch bestuurder. Een rol die, zeker in deze tijd, een steeds belangrijkere schakel vormt in de besturing van het ziekenhuis.

 

In 2026 start een nieuwe begeleide professionaliseringsgroep voor MSB- en stafvoorzitters uit zes of zeven ziekenhuizen. De groep komt gedurende het jaar, zes keer een dag bijeen. Voor deelname aan de bijeenkomsten ontvangt u zes accreditatiepunten per bijeenkomst.

 

Data in 2026 zijn:

1e bijeenkomst:            03 oktober 2025
2e bijeenkomst:            14 november 2025
Ÿ3e bijeenkomst:            16 januari 2026
Ÿ4e bijeenkomst:            06 maart 2026
Ÿ5e bijeenkomst:            17 april 2026
Ÿ6e bijeenkomst:            05 juni 2026
11 september 2026 is als reserve datum gepland

 

Tijdstip: 9.30 - 16.30 uur

Locatie: 's-Hertogenbosch, Jorisstraat 15.

Op loopafstand van station; parkeren kan in parkeergarage Wolvenhoek

 

Meer informatie over het doel, de werkwijze vindt u in onderstaande brochure.

 

Ook kunt u contact opnemen met de begeleider van de groep de heer ir. Hemmo Huijsmans.

 

Voor deelname kunt u zich aanmelden of contact opnemen met het secretariaat (via bureau@devoa.nl of 073 - 612 45 45).

 


Documenten
Brochure Professionalisering MSB- en stafvoorzitters 2024
Inschrijfformulier 31e groep MSB- en stafvoorzitters

Gerelateerde links
ir. Hemmo Huijsmans
Besturing
Professionalisering

Lees meer

Gelijkgerichtheid: een kwestie van 'co-besturen'

18 nov 2024

In 2020 verscheen de eerste druk van het boekje “Co-bestuur in het ziekenhuis. Een pas de deux.” In dit boekje schetsen wij de achtergrond van het fenomeen co-bestuur, de onderliggende gedachte en principes, de mogelijke uitwerkingsvormen en de succesfactoren. Momenteel is het boekje toe aan de vierde druk. Dit gaf ruimte om het op een aantal punten aan te vullen.


Inmiddels is ‘gelijkgerichtheid’ zo’n beetje het toverwoord om ziekenhuizen beter bestuurbaar te maken. Tegelijkertijd is soms onduidelijk wat er precies mee wordt bedoeld. In aanvang leek het vooral te gaan over de financiële prikkels en belangen. De recent gepubliceerde Handreiking Gelijkgerichtheid van de FMS en NVZ maakt duidelijk dat het om meer gaat. Maar de belangrijkste vraag is natuurlijk hoe deze gelijkgerichtheid gerealiseerd kan worden.

Bestuur beleid belangen

 

Al sinds 2015, direct bij de komst van de MSB’s benadrukken wij het belang van gezamenlijk optrekken van ziekenhuis en de medische staf/MSB op drie B’s.

Als eerste gezamenlijkheid in Belangen. Dit omvat de eerder genoemde beloningsprikkels maar gaat verder. Er zijn immers veel meer belangen die er toe doen, zoals de inhoud van het werk, prestige (imago?), ontwikkel-/regelruimte e.d. Al deze belangen zijn relevant en doen ertoe. De kunst is om gezamenlijk te komen tot een integrale belangenafweging, waarbij soms ‘win-win’ mogelijk is, maar soms ook compromissen nodig zijn.

De tweede B staat daarom voor gezamenlijkheid in Beleid. Het gezamenlijk bepalen van doelen en de weg waarlangs deze te bereiken. Daarbij kunnen we nog onderscheid maken in beleidsontwikkeling en beleidsuitvoering. Het is evident dat deze twee samenhangen en als er één ding komende jaren belangrijk wordt in de ziekenhuizen dan is het executiekracht. Beleid bedenken is één, maar beleid uitgevoerd krijgen is uiteindelijk waar het om gaat. En met name langs de medische as ligt daar nog wel eens een uitdaging.

Daarom zien wij als derde het belang van gezamenlijkheid in de Besturing. We bedoelen daarmee het gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de ontwikkeling én de uitvoering van beleid voor het gehele ziekenhuis. Dit laatste, ‘gezamenlijkheid in besturing’ is eigenlijk waar het wat ons betreft begint; samen ‘co-besturen’. De meerwaarde en noodzaak van ‘co-besturen’ staat zo langzamerhand niet meer ter discussie, wel de vraag hoe dat op een goede manier vorm te geven. 

 

In 2020 verscheen de eerste druk van het boekje “Co-bestuur in het ziekenhuis. Een pas de deux”. In dit boekje schetsen wij de achtergrond van het fenomeen co-bestuur, de onderliggende gedachte en principes, de mogelijke uitwerkingsvormen en de succesfactoren. Inmiddels is het boekje toe aan de vierde druk. Dit gaf ruimte om het op een aantal punten aan te vullen.

Twee belangrijke onderwerpen krijgen in deze vierde druk meer aandacht. Het onderwerp ‘mandatering’ wordt nader belicht, waarbij duidelijk wordt op welke wijze dit kan worden ingekleed en hoe effectieve mandatering kan worden gerealiseerd.  

Het tweede thema waar meer aandacht voor is, is dat van ‘vertrouwen’. Overal waar wij met bestuurders werken aan de inrichting van effectief co-bestuur komt dat thema op tafel. In de gesprekken die volgen pellen wij dit af om vervolgens duidelijk te krijgen dat vertrouwen geen natuurverschijnsel is, maar iets dat ontstaat tussen mensen en daarmee goed beïnvloedbaar is. Met de uiteindelijke conclusie dat vertrouwen juist ook kan ontstaan door met elkaar goed te ‘co-besturen’.


Documenten
Handreiking gelijkgerichtheid samen werken aan passende zorg FMS en NVZ

Gerelateerde links
Bestel hier de 4e druk van Co-bestuur in het ziekenhuis
Hemmo Huijsmans


Lees meer...

Vacature Management assistent

31 okt 2024

 

Wil jij werken bij een gerenommeerd adviesbureau in de zorgsector? En samen met je collega secretaresse een team van organisatieadviseurs ondersteunen bij hun adviespraktijk? Wil jij ons visitekaartje zijn en zorgvuldig contacten met opdrachtgevers onderhouden?


Je bent een belangrijke pijler van het bureau door samen met je collega onze adviseurs een hoog niveau van ondersteuning te bieden. Daartoe draag je niet alleen bij aan de uitvoering, maar zorg je ook voor verbetering en ontwikkeling van (werk)processen waar dat mogelijk is. Het takenpakket is breed en afwisselend.

 

Adviseurs en secretaresses vormen een hechte groep, waarin ruimte is voor professionele ontwikkeling en aandacht is voor elkaar. Samen goed werk leveren én samen ontspannen. Samen werken op basis van onze kernwaarden verbonden aan de zorg, secuur in de relatie, bedreven in het vak.

 

Ben jij servicegericht en lever je graag kwaliteit? Houd je van een breed takenpakket en kun je je werkzaamheden zelfstandig organiseren en uitvoeren? Dan ben je van harte welkom in ons midden.

 

Voor de inhoud van de vacature zie onderstaand document.

 

Voor meer informatie kun je contact opnemen met Steven Seyffert of Helen van Tol (073 6124545)


Documenten
Vacature Management assistent

Gerelateerde links
Steven Seyffert
Helen van Tol


Lees meer...

Interview Zorgvisie

19 apr 2024

‘Een bestuurswisseling is geen incident maar een proces’, volgens Hemmo Huijsmans in een interview gepubliceerd in Zorgvisie.

 


Een bestuurswisseling zou voor een raad van toezicht niet als verrassing moeten komen. “Zorg dat je als raad van toezicht voorbereid bent wanneer een wisseling zich aankondigt”, zegt organisatieadviseur Hemmo Huijsmans. Daarbij is een bestuurswisseling volgens hem geen incident maar een proces. “De keuze van een nieuwe bestuurder heeft veel impact op een ziekenhuis. Dat vraagt om voldoende tijd.”

 

Onderstaand treft u de link naar Zorgvisie of een pdf van het interview aan.


Documenten
Zorgvisie Interview H Huijsmans Bestuurswisselingen

Gerelateerde links
Zorgvisie - Interview Hemmo Huijsmans Bestuurswisselingen
Hemmo Huijsmans


Lees meer...

Energieke samenwerking in netwerken van vakgroepen en ziekenhuizen

23 okt 2023

In alle ziekenhuizen staat netwerksamenwerking op de agenda, vooral in de zorgketen met de regiopartners en op de medisch specialistische as. De aanleidingen daarvoor zijn overwegend de volumenormen voor ingrepen, doelmatigheid (bijvoorbeeld laboratoria) en behoud van functies vanwege schaarste aan professionals. Als we naar het Integraal Zorgakoord (IZA) kijken mogen we verwachten dat netwerksamenwerking in de komende jaren verder gaat toenemen.


Inmiddels is er de nodige ervaring opgedaan met netwerksamenwerking. In een aantal verbanden komt die goed van de grond, in andere situaties hapert de samenwerking of bloedt dood. Wat maakt nu of een beoogde samenwerking slaagt? In dit artikel wordt ingegaan op de ‘energiefactoren’ met de focus op de medisch specialistische as.

 

Energiefactoren

Er is een groot aantal redenen waarom een netwerksamenwerking succesvol wordt of op een fiasco uitdraait. Als we naar de kern kijken komen we vaak dezelfde factoren tegen die aan de basis staan van een goede en prettige samenwerking. Die factoren zijn:

  • gedeelde drijfveren
  • een bredere samenwerkingsstrategie
  • open verhoudingen en drive van de kernspelers.

Gedeelde drijfveren

Bij de drijfveren gaat het om de belangen en urgentie van partijen.

 

Een gelijkgericht belang van partijen vanuit eenzelfde urgentiegevoel is nodig voor een energiek en kansrijk samenwerkingsproces. Omwille van de energie die een samenwerkingsproces vraagt betaalt het zich terug om aan de voorkant over en weer goed zicht te krijgen op de belangen, zowel op de gemeenschappelijke, de eigen als de eventueel tegenstrijdige belangen. En ook een beeld te krijgen van de mate waarin partijen bereid zijn daarover transparant te zijn. Dit voorkomt dat men te ver in het proces tot de ontdekking komt dat er onvoldoende gemeenschappelijke basis is om met elkaar door te gaan.

 

Zorgaanbieders wilden de kans van slagen onderzoeken op samenwerking van hun laboratoriumdiagnostiek. Gestart is met een uitgebreidere bestuurlijke verkenning. De uitkomst daarvan was dat er onvoldoende gemeenschappelijke overtuiging was dat ‘samen meer zou opleveren dan alleen of in andere verbanden’. Daarnaast was de urgentie voor de ene partij groter dan voor de andere. De resultante van de bestuurlijke verkenning was dat de samenwerking op dit vlak niet doorging en dat er dus geen verdere energie verspild werd.  

 

Bredere samenwerkingsstrategie tussen partijen

Een samenwerkingsinitiatief zal beter van de grond komen als die past in een bredere samenwerkingsstrategie tussen de ziekenhuizen. Dat maakt dat de bereidheid groter zal zijn om onderling bruggen te slaan. Er wordt dan ook minder gekeken naar een directe ‘uitruil’ van voordelen in de samenwerking. Immers, in het ene samenwerkingsinitiatief heeft wellicht één van de partners meer voordeel, bij een van de volgende initiatieven het andere ziekenhuis.

 

Ziekenhuis A had moeite een eigen klinische functie open te houden met eigen specialisten. Samen met ziekenhuis B wordt een samenwerking opgezet waarbij de specialisten één vakgroep gaan vormen en verantwoordelijk worden voor de klinische zorg op beide locaties. Omdat de raden van bestuur en stafbestuurders een convenant sloten over bredere samenwerking werd het initiatief - waar vooral ziekenhuis A voordeel bij had – gesteund door beide medische staven.

 

Een samenwerkingsstrategie tussen ziekenhuizen voorkomt ook dat de eigen kortere termijn belangen van de ziekenhuizen te veel gaan prevaleren boven die van het samenwerkingsinitiatief. De besturen zijn dan eerder geneigd om samen besluiten te nemen in het belang van het samenwerkingsinitiatief, in het perspectief van de langere termijn samenwerking.

 

Een ander voordeel van een bredere samenwerkingsstrategie is het aspect van ‘ongelijke leggers’. Vaak zijn bij een samenwerking een grotere en kleinere partij betrokken. Bij een bredere samenwerkingsstrategie hoort ook dat bij de start gesproken wordt over de omgang met de ongelijke grootte. Wat is er nodig voor een perceptie in beide huizen van evenwichtigheid in de verhoudingen? Hoe kunnen we elkaar daarbij helpen? Hoe zorgen we ervoor dat zowel de grote als kleinere partij zich senang voelen? Naarmate er een sterkere overtuiging is dat het nodig is om op een breder front met elkaar samen te werken is de bereidheid vaak groter om passende afspraken te maken.

 

Open verhoudingen van de kernspelers

De dynamiek tussen de kernspelers

Naast de ziekenhuisbelangen gaat het bij samenwerking vooral om de dynamiek tussen de kernspelers: de trekkers vanuit de raden van bestuur, medische staven en vakgroepen. Daarbij gaat het om leiders die draagvlak hebben van hun achterban, de regie nemen, verbinden en zich niet uit het veld laten slaan. Ook niet als er zich in het samenwerkingsproces lastige situaties voordoen. Zij zoeken formeel en informeel naar nieuwe routes, inhoudelijk en relationeel. Als de kernspelers in staat zijn om vanaf de start vanuit de gezamenlijkheid te denken, elkaar professioneel respecteren en positie te gunnen, en – vooral -- het prettig vinden met elkaar samen te werken, is het proces inspirerend en een voorbode voor mooie samenwerking.

 

“Toen één van de bestuurders wisselde kwam de samenwerking op het gebied van de oncologie als een sneltreinvaart van de grond. Daarvoor was het duwen en trekken. Elk gesprek was een energydrainer”.

 

De specialisten in de driving seat

Op de medisch specialistische as gaat het primair om de verhoudingen tussen de specialisten. Tenslotte geven zij de samenwerking in de praktijk vorm en komen elkaar dagelijks tegen.

 

De specialisten van een academisch centrum en twee topklinische ziekenhuizen besloten hun oncologische operaties samen op één locatie uit te gaan voeren. Daarmee konden ze een hoog volume realiseren, leerden ze van elkaar, nam de kwaliteit zienderogen toe en werden ze een gerespecteerde partij in het land. De basis voor deze samenwerking lag in de gedrevenheid, ambitie en goede persoonlijke verhoudingen tussen de specialisten. Ze begonnen gewoon, zonder zich druk te maken over allerlei formaliteiten en financiële zaken. Zij acteerden in het belang van de samenwerking en droegen elk de nadrukkelijke wens uit om het te laten slagen. De bestuurders volgden al snel, vooral ook door het succes van de operateurs.

 

Andersom komt een bestuurlijk initiatief, zonder een sterke ‘drive’ vanuit de specialisten, veel lastiger of niet van de grond.

 

Tot slot

Samenwerkingsprocessen verlopen niet lineair. Vaak is er bij de start veel enthousiasme, daarna komt het echte werk met tegenvallers en ‘schuurmomenten’. Als de partijen daar doorheen komen groeit het vertrouwen en neemt de kans op succes toe.

 

Tegelijkertijd is er de neiging om door te gaan en in een soort fuik te komen met elkaar. Het helpt om aan de voorkant af te spreken dat ‘aan het einde van de tunnel’ samen nog eens ‘naar het begin van de tunnel’ te gaan met de vraag: waarom willen we dit, willen we dit echt en doen we het zo goed? En: wat als we niet gaan samenwerken (BOZO beste oplossing zonder overeenkomst)? Soms niet prettig, maar voorkomen is beter dan genezen.

 

Maar samenwerking start met de overtuiging dat de partners dezelfde drijfveren hebben, in open verhoudingen in het proces staan en elkaars dilemma’s delen. Daarbij helpt een bredere samenwerkingsstrategie. Een intensieve verkenningsfase met het oog op deze dimensies maakt al snel duidelijk of de samenwerking een reële kans van slagen heeft.

 

Voor meer informatie neem contact op met Frans Spijkers.

 


Gerelateerde links
Frans Spijkers


Lees meer...

Guus de Vries verlaat dev organisatieadviseurs

15 okt 2023

Dit jaar is onze collega Guus de Vries gestopt als partner en met pensioen gegaan. In april hebben we op passende wijze afscheid van hem genomen.


Guus is 27 jaar verbonden geweest aan ons bureau. Als eerste partner naast de oprichters was hij een stabiele factor in de ontwikkeling, een stevige pijler, van ons bureau. Guus was zeer betrokken bij het wel en wee van vele zorgbestuurders en een gewaardeerd sparringpartner voor hen, in vaak complexe vraagstukken en betekenisvolle dilemma’s.

 

Het met pensioen gaan is, ook voor ons als collega’s, een markering van een indrukwekkende carrière van Guus als organisatieadviseur, hoogleraar en publicist in de zorg. Het deed hem deugd als opdrachtgevers een publicatie van jaren terug lieten zien en de actuele relevantie daarvan benoemden.

 

Wij kijken er met heel veel plezier terug op dat wij hiervan deelgenoot konden zijn. Wij zullen zijn wijsheid, zijn vermogen om situaties uiteen te rafelen en tot oplossingen te komen, en zijn relativeringsvermogen ongetwijfeld vaak aanhalen de komende jaren. 

 

Het contact, en daarmee zijn vriendschap en collegialiteit, blijven. Het is fijn om te zien hoe hij geniet van de nieuwe levensfase en wij blijven volgen hoe hij daar invulling aan geeft. Zoals Guus aangeeft heeft hij hier alle ruimte voor, mede door de overtuiging dat het bureau met het huidige team van partners ook goed in de markt staat.


Lees meer

< << Vorige 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Inschrijven nieuwsbrief