Opmaat naar 'Het ziekenhuis in vorm' (deel 2): een goed model vraagt een goed proces

1 dec 2022

In het artikel ‘Het ziekenhuis in vorm’ (deel 1) schreven we dat er ingrijpende veranderingen nodig zijn om de kwaliteit van zorg (toegankelijkheid, patiëntgerichtheid, betaalbaarheid) in de toekomst veilig te stellen. Het IZA bevestigt dat. Het is evident dat dit betekenis heeft voor ziekenhuizen. We zien dan ook breed in de sector dat ziekenhuizen hun strategie herzien. Daarin zien we vooral ambities op het gebied van strategische samenwerking, herijking van het portfolio, passende zorg, digitalisering en de organisatie van de zorg. De grote uitdaging voor ziekenhuizen is deze ambities waar te maken. Het verandervermogen, de innovatiekracht en de slagvaardigheid die dat vraagt behoren niet vanzelfsprekend tot de kerncompetentie van elk ziekenhuis.


In het artikel schetsten we dat, om dit verandervermogen te versterken, er aandacht is voor het besturingsmodel: een andere structurering van het ziekenhuis, namelijk van specialisme-georiënteerde naar thematische ordeningen, bijvoorbeeld rond type zorgprocessen (acuut, chronisch en electief) en ziektebeelden (oncologie, hart-vaat, et cetera).

Figuur Type zorgprocessen 111859693571

Het belang en de beperkingen van een besturingsmodel

Op basis van onze ervaringen met herstructurering in ziekenhuizen blijkt dat het belang van een goede structuur niet moet worden onderschat. Soms wordt gezegd: "de mensen zijn belangrijker dan de structuur". Daarbij wordt voorbij gegaan aan het feit dat structuren, posities, verantwoordelijkheden en bevoegdheden een grote invloed hebben op het gedrag van mensen. Goede - in de zin van competente - professionals kunnen in de praktijk zeker via 'work arounds' en 'geitenpaadjes' oplossingen vinden voor een gebrekkige structuur, maar het is evident dat een goede structuur met goede mensen vele malen effectiever is. Daarbij willen wij twee opmerkingen maken.

 

  1. Met een goede structuur bedoelen wij een structuur die in het licht van de beoogde strategie meer voor- dan nadelen kent. De kracht van een structuur kent per definitie ook een keerzijde. Er zullen altijd 'trade off's' moeten plaatsvinden. De kernvraag is welke coördinatie en sturing op een bepaald moment het belangrijkste is om de strategische ambities te realiseren. Een bekend voorbeeld: geven we prioriteit aan optimale benutting van capaciteiten (kliniek) of aan een optimale coördinatie op de processen (optimaliseren van de electieve procesgang van een 'electieve heup').
  2. Een effectief besturingsmodel is meer dan alleen structuur. Het gaat om een synergetisch samenspel van structuur, systemen, procedures en (collectieve en individuele) competenties. Deze elementen moeten onderling congruent en afgestemd zijn en in hun samenstel bijdragen aan de strategie. Deze elementen moeten onderling congruent en afgestemd zijn en in hun samenstel bijdragen aan de strategie.
Figuur strategie 111859694969

De kwaliteit van het proces bepaalt de uitkomst

Onze ervaring leert dat de inrichting van het besturingsmodel belangrijk is maar dat vooral ook het proces van totstandkoming van dit model ertoe doet: het gesprek met een dwarsdoorsnede uit het ziekenhuis over de ervaren knelpunten, wat nodig is voor de ambities en wat de ontwerpcriteria moeten zijn voor het toekomstige besturingsmodel. Juist ook de discussie over de verschillende organisatievarianten, en de dilemma’s en afwegingen daarbij, helpen om tot een beste keuze te komen. Een keuze die in de regel een hybride karakter kent met organisatie op zowel zorgprocessen, ziektebeelden als functionele capaciteiten (bijvoorbeeld OK en beeldvorming).  


Wij zien in de praktijk dat veel bestuurders zich vooral richten op het model maar de ervaring leert: "als je je richt op een kwalitatief goed proces, dan volgt het model vanzelf". Dat kost energie van een groot aantal betrokkenen, een doorlooptijd van gemiddeld zo’n half jaar, en met name een strak geregisseerd proces.

 

Wordt vervolgd

In een komend artikel zullen wij dit verder uitwerken. Wat zijn de kwesties en dilemma's waar je tegenaan loopt bij de ontwikkeling van een nieuw besturingsmodel? Waar zitten de kritieke succesfactoren? Welke afwegingen zijn er te maken? Hoe richt je het proces in? We zullen verschillende voorbeelden beschrijven van aanpakken en uitkomsten, waarmee ziekenhuizen beter voorbereid zijn op de toekomst die al begonnen is.

 

Deel 1 van 'Het ziekenhuis in vorm' kunt u via onderstaande link downloaden.

 

Deel 2 volgt in de volgende nieuwsbrief.

 

Voor meer informatie neem contact op met Hemmo Huijsmans of Frans Spijkers.


Documenten
Deel 1 - Het ziekenhuis in vorm - nieuwe organisatiemodellen in de praktijk

Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans
Frans Spijkers


Lees meer...
Deel dit bericht

Waar hebben we het eigenlijk over? Regievoering

24 nov 2022

Of het nu over samenwerking in netwerken gaat of over complexe ontwikkelingen binnen zorgorganisaties, vaak valt het woord ‘regievoering’. Waar hebben we het dan over? Kunnen we dit nuttige fenomeen concreet maken? Met andere woorden, als iemand of een organisatie de regievoering op zich neemt, is dan ook helder wat diegene dan gaat doen, wat er mag worden verwacht? En misschien nog belangrijker: wat maakt dat regievoering succesvol kan zijn? Het begrip nader verkend.


Van Dale:  re·gie (de; v; meervoud: regies)
1 (theater, film, tv) inhoudelijke, artistieke leiding
2 coördinatie, sturing, leiding; de regie kwijt zijn geen overwicht meer hebben, de zaak niet meer in de hand hebben

 

Regie voeren en regisseren zijn inwisselbare begrippen.

In den beginne werd regievoering vooral gebruikt in het (lokale) overheidsveld, als een sturingsconcept in het openbaar bestuur. Middels beleid en wetgeving hebben gemeenten de regie gekregen op tal van beleidsgebieden. Een rode draad daarbij is dat beleid dat tot stand komt in samenwerking met burgers en maatschappelijke organisaties, waarbij sprake is van onderlinge afhankelijkheid en een centrale actor die aanstuurt, ontbreekt. Zo is regievoering als nieuw sturingsconcept ontstaan.

Op het sturingsspectrum is regievoering als volgt te plaatsen (Ringeling, 2003). Als we dit sturingsspectrum toepassen op zorgorganisaties dan kan de rol van de raad van bestuur op de uitersten van het spectrum worden toegelicht, zoals weergegeven in onderstaande afbeelding.

Afbeelding Regievoering nwsbrf 31 111861074685

Hoe de rol en bijdrage van de raad van bestuur te duiden in netwerksturing en bij regievoering?

Bij netwerksturing is dat mede afhankelijk van de ingeregelde besturing. Deze bepaalt welke positie de betrokken raden van bestuur kunnen innemen en of er sprake is van een centrale actor. In veel gevallen is sprake van ‘gedeelde besturing’ en daarmee van ‘gelijke’ actoren met elk een afstemmende rol. Zie hiervoor ook ons boekje ‘Reflecteren en vitaliseren, de bestuurlijke effectiviteit van netwerken’.

Regievoering is een bijzondere vorm van sturen en is gericht op het afstemmen van actoren en van hun doelen en handelen tot een min of meer samenhangend geheel, met het oog op een bepaald resultaat. Dit als definitie.

 

Regievoering is vooral daar aan de orde waar een hiërarchische bevoegdheid ontbreekt of niet eenduidig kan worden toegekend. Of anders gezegd er sprake is van gedeeld leiderschap of gezamenlijke besturing. De belangen bij het beoogde doel of resultaat zijn gemeenschappelijk en overstijgen het belang van de individuele actoren.

In het geval dat de actoren tot verschillende entiteiten behoren, zoals bij netwerkorganiseren, komt regievoering als sturingsvorm aldra in beeld.
Bij veel ontwikkelingen die we scharen onder zorgtransformatie is gezamenlijke besturing aan de orde. Professionals, zorgorganisaties, informele zorgverleners en in sommige gevallen sociaal domein, verzekeraars en private partijen trekken samen op en werken samen aan gedeelde ambities, waarbij sprake is van een gezamenlijk of gedeelde sturing.

Interessant is dat er vier typen regisseurs te onderscheiden zijn op basis van het al dan niet hebben van doorzettingsmacht en het al dan niet hebben van een eigen script, in de betekenis van een voorstel of een ambitie met aanpak van de regisseur. Doorzettingsmacht gaat dan over het in positie zijn om te bepalen.

Afbeelding doorzettingsmacht nwsbrf 31 111861074303

In netwerken waarin samen wordt gewerkt aan vraagstukken is veelal sprake van gezamenlijke besturing en nevenschikking, en is doorzettingsmacht niet expliciet geregeld. Het type regievoering zal dan, afhankelijk van de aanwezigheid van een gedeeld of gezamenlijk script, visionaire of juist faciliterende kenmerken hebben. Ontbreekt een script, bijvoorbeeld als zorgorganisaties met elkaar werkendeweg oplossingen aan het ontdekken zijn, dan zal de regievoering faciliterend moeten zijn. Is er een omlijnd en gedeeld plan en is aan één van de actoren, al dan niet formeel, een bepalende rol toegekend dan heeft het regisseren een beheersgericht karakter. Overigens is dit ook de betekenis die doorgaans aan regievoering wordt toegekend, maar dus volgens deze type-indeling niet altijd aan de orde is.
Zowel een beheersgerichte als een uitvoeringsgerichte regisseur heeft de positie, ingeregeld of aan hen toegekend gekregen, om anderen te committeren aan het eigen script (beheersgericht) respectievelijk aan de uitvoering van het script dat door anderen of gezamenlijk is opgesteld, wat veelal het geval is bij netwerkorganiseren.

Het duiden van de situatie in termen van deze twee condities (doorzettingsmacht en script) maakt het mogelijk om een passende regievoering in te zetten. Hoe beter de regievoering past bij de condities, hoe logischer voor alle betrokkenen de rol van de regisseur en hoe plezieriger de sturing wordt ervaren, zo zou je kunnen stellen. Er is dan sprake van congruentie en dat maakt dat samenwerking, op zich al een kunst, meer vanzelfsprekend en soepel verloopt en de sturing natuurlijk aanvoelt.

 

Een zorgverzekeraar en een gemeente hebben een programma geïnitieerd dat moet leiden tot integrale zorg in de betreffende stad. Daarvoor staan professionals en zorgondernemers uit de eerste en tweede lijn aan de lat, alsmede vertegenwoordigers van buurtteams. Er is sprake van een uitvoeringsgerichte regisseur in de vorm van een programmamanager. Deze heeft vanuit de financiering van het initiatief doorzettingsmacht, maar het script wordt gezamenlijk en gaandeweg gemaakt. Deze combinatie is manoeuvreren voor de programmamanager: hij is in de positie om te bepalen, maar kan inhoud en proces van de voorgestane beweging niet beheersen.

 

Of een regierol succesvol kan worden ingevuld is afhankelijk van vier factoren:

  1. Overzicht over het geheel. De regisseur dient inzicht te hebben in het vraagstuk en de relevante actoren en hun onderlinge relaties in beeld te hebben. Zicht op doelen en belangen van de verschillende actoren en waar deze elkaar versterken dan wel wringen is van belang. Ook wat de actoren te bieden hebben, inhoudelijk en organisatorisch, dient de regisseur in beeld te hebben.
  2. Koers uitzetten. De regisseur is in staat om een gemeenschappelijke koers uit te zetten waaraan de actoren zich kunnen verbinden. Daartoe stimuleert de regisseur gezamenlijke visievorming en adresseert hij problemen voortkomend uit conflicterende doelen en belangen van de actoren. De regisseur ziet toe op de voortgang, maakt stagnatie bespreekbaar en stuurt bij.
  3. Actoren motiveren. De regisseur slaagt erin om actoren tot samenwerken te bewegen en bij te dragen aan het script (ambitie en aanpak). Hij koppelt actoren aan elkaar. De regisseur neemt de actoren mee in wat de samenwerking heeft opgeleverd en communiceert evenwichtig over de inbreng van de actoren en de resultaten van de samenwerking.
  4. Verantwoorden over het geheel. De regisseur is zichtbaar betrokken bij het geheel van activiteiten binnen de samenwerking van de actoren. Je kunt ook stellen dat hij zich onthoudt van bemoeienis met dat wat buiten deze samenwerking valt. Secuur zijn in het object van regievoering is van belang, ook om focus te houden. De regisseur is in staat om verantwoording af te leggen over datgeen wat gebeurt en wordt bereikt in de samenwerking van de actoren. Het is nuttig om vooraf met de actoren te bepalen aan wie en hoe de regisseur verantwoording aflegt. Weliswaar is er geen sprake van verantwoordelijkheid voor hetgeen de actoren in de samenwerking bereiken; er ligt wel een verantwoordelijkheid voor een effectieve regievoering.

 

Afbeelding Regievoering 2nwsbrf 31 111861073605

Wat ons betreft moet daar ook een meer ‘zacht’ element aan worden toegevoegd, namelijk stijl, opstelling en optreden van degene die de regievoering heeft. Dat maakt namelijk of de regievoering aan diegene door betrokkenen wordt gegund.

Vaak, zo zien wij in ons advieswerk, wordt impliciet gekozen voor regievoering als sturingsconcept en dat geldt vaak ook voor het toekennen en of aannemen van de regierol door een persoon, orgaan of organisatie. Het kan nuttig zijn om vooraf stil te staan bij het type regisseur dat passend is in de situatie. Daarnaast kan vooraf en ook tijdens de samenwerking gevolgd worden in welke mate aan de vier succesfactoren wordt voldaan en of een bepaalde factor aandacht behoeft.

Een expliciet ingeregelde regievoering is voor alle betrokken partijen plezierig, je weet dan met elkaar waar je aan toe bent en het vergroot de effectiviteit van de samenwerking.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Helen van Tol.


Gerelateerde links
Helen van Tol
Publicatie 'Relfecteren en vitaliseren'


Lees meer...
Deel dit bericht

Het venijn zit in de start

15 nov 2022

Hoe starten tegen de stroom in zorgde voor de noodzakelijke doorbraak: de oprichting van de afdeling voor Acute Opname en Herstel (AOH).

Waarom kan zelfs de introductie van een overduidelijk goed idee zo ontzettend ingewikkeld zijn? Vraagt het om lef, en wat is dat dan? Kunnen we manieren ontdekken waarin we slim slalommen om alle hobbels en systeemgrenzen? Een manier waarin we, zonder de vaart te verliezen, ons kunnen laten leiden door praktijkervaringen, met het vertrouwen dat bij succes het systeem volgt? Is een geslaagd experiment een paradox?


Vragen die zich aandienen bij mij als projectleider bij de oprichting van de afdeling voor Acute Opname en Herstel (AOH) van IJsselheem, in de Isala klinieken. Eén van de nieuwe doelgroepen van vandaag zijn de kwetsbare ouderen die vanuit een acute zorgvraag behoefte hebben aan een tijdelijke opname, gericht op herstel. Op de afdeling voor Acute Opname en Herstel wordt deze groep geholpen. Het is een gezamenlijk initiatief van VVT zorgaanbieder IJsselheem en het Isala ziekenhuis. De AOH is een nieuwe oplossing die in samenwerking gerealiseerd wordt, maar waarbij het stelsel en de systematiek eerder hinderde dan hielp. Met de optimistische veranderaanpak: “we beginnen gewoon” ontstond een nieuwe werkelijkheid waarin samen de oplossing voor knelpunten werden ontdekt.

 

Een afdeling voor acute opname en herstelzorg

Ouderenzorgaanbieder IJsselheem heeft een afdeling voor Acute Opname en Herstel (AOH) van ouderen in het ziekenhuis van Isala klinieken. Het is gevestigd op de revalidatieafdeling van IJsselheem in Isala. De AOH is voor patiënten die binnen 2 weken met een kortdurend, intensief en multidisciplinair revalidatietraject weer naar huis kunnen. Momenteel wordt gewerkt met 5 bedden op de afdeling, met de bedoeling om bij gebleken succes en gezonde financiële afspraken met de zorgverzekeraar en ziekenhuis, op te schalen naar 15 bedden.

 

Het initiatief sluit aan bij de landelijke trend om mensen langer thuis te laten wonen. Het zorgt voor het verplaatsen van deze patiëntgroep uit het ziekenhuis, zo snel mogelijk terug naar huis: een schoolvoorbeeld van de juiste zorg op de juiste plaats en van transitie van zorg in ons stelsel.

We willen het allemaal: het langer thuis wonen, het verplaatsen van zorg uit het ziekenhuis en het aanbieden van ambulante gespecialiseerde revalidatiezorg. Het sluit naadloos aan bij de strategie van het ziekenhuis, de VVT zorgaanbieder, het zorgkantoor en de zorgverzekeraar in deze regio. Ondanks deze eenstemmigheid, blijkt het niet eenvoudig en niet alleen in deze casus: op 29 maart 2022 verscheen een artikel in het Medisch Contact (zie 1.) over de onmogelijkheden van gespecialiseerde ambulante revalidatiezorg, en de moeite die het kost om dit kostendekkend aan te bieden door de reistijd die dat met zich meebrengt voor behandelaren.


Het is gedeeltelijk dezelfde doelgroep als de AOH; sterker nog, de AOH biedt een waardevolle aanvulling op deze ambulante revalidatie. Voor goede zorguitkomsten is tijdig en intensief starten met revalidatie nodig, precies waar de AOH voor is bedoeld.Hierna kan de revalidatie thuis worden voortgezet in een minder intensieve, wellicht ambulante variant. Met de AOH wordt de keten zo georganiseerd dat het goed aansluit op de verschillende fasen van zorgbehoefte van de patiënt.

 

De businesscase

Het blijft bijzonder. De vragen die gesteld worden over de AOH gaan veelal niet over de zorg die wordt geleverd. Eigenlijk staat de waarde ervan nauwelijks ter discussie, hoogstens de verwondering of het echt iets anders is dan nu al gebeurt in het land. De vragen die gesteld worden gaan vooral over de financiering. Is het ELV, is het ELV hoog? Is het GRZ zorg? Moet er een aparte betaaltitel voor komen?

De businesscase is positief, niet verrassend als je bedenkt dat zorg die in een ziekenhuis wordt geleverd vrijwel altijd duurder is dan dezelfde zorg geboden in een verpleeghuis of revalidatie- instelling. In het geval van de AOH scheelt het ongeveer 30% als uitgegaan wordt dat de patiënt maximaal twee weken behandeld wordt op een AOH in plaats van in het ziekenhuis. Dan wordt nog niet meegenomen dat in het ziekenhuis de ligduur waarschijnlijk langer is dan twee weken, en het vervolgtraject zomaar in een andere instelling kan zijn, in plaats van de terugkeer naar huis zoals de AOH beoogt. Het is echter wel intensievere, multidisciplinaire revalidatiezorg dan gebruikelijk in een revalidatie-instelling, waarbij het onzeker is of de vergoeding die ervoor staat toereikend is voor de inzet die wordt geleverd. Dus voor de regio is de businesscase positief, voor het ziekenhuis is de businesscase positief, alleen de extra kosten die de ouderenzorgaanbieder moet maken, lijken onvoldoende gedekt te worden uit de reguliere tarieven. Zoals te verwachten leidt dit tot gesprekken met het zorgkantoor en de zorgverzekeraar over de financiering.

Het zijn allemaal relevante vragen, maar ze leven niet of nauwelijks bij de behandelaren en zorgmedewerkers die vol enthousiasme nieuwe manieren van werken voor deze afdeling met elkaar vormgeven. En gelukkig maar. Het is wel erg beroerd voor de beeldvorming bij de betrokkenen dat een initiatief dat voor hen zo’n overduidelijke meerwaarde heeft, moeizaam van de grond komt, omdat het stelsel en de systematiek hindert.

 

Het dilemma van de financiering

Parallel aan de voorbereidingen van de AOH liep het gesprek met het zorgkantoor en de zorgverzekeraar over de financiering. Het zorgkantoor heeft een dilemma: er is geen ruimte voor budgetuitbreiding en heeft bovendien het beeld dat in de regio ten opzichte van het landelijk gemiddelde al bovenmatig veel revalidatiezorg wordt ingezet. Een beeld wat overigens lastig verder te verdiepen of toetsen blijkt. Tegelijk sluit dit initiatief naadloos aan bij de strategische visie van het zorgkantoor: cliënten langer thuis laten wonen.


Het is ook ziekenhuis verplaatste zorg. Het dilemma van de zorgverzekeraar is dat als deze zorg uit het ziekenhuis wordt gehaald, de vrijgekomen bedden gevuld zullen worden met andere patiënten, waar nu een wachtlijst voor is. Het is alleen een besparing van zorgkosten als het niet gepaard gaat met een productie-uitbreiding op dezelfde bedden in het ziekenhuis. Sterker nog, waarschijnlijk zijn de kosten van de productie uitbreiding per bed hoger dan de kosten die voor de AOH patiëntencategorie worden gemaakt als die in het ziekenhuis liggen.
En zie hier het dilemma, beter voor de patiënt, waardevol voor de medewerker, gunstig voor de BV Nederland, maar lastig te vertalen naar het huidige systeem en systematiek.

 

We zijn gewoon begonnen

Er ontstond een situatie waarin de verzekeraar niet overtuigd was van de meerwaarde en vraagtekens zette bij hoe dit aanbod te vergoeden: zowel in de financieringsstructuur als wat betreft het budgetplafond. En de zorgaanbieder die ermee wilde starten, komt met meer en meer voorbeelden uit eigen land en buitenland als onderbouwing in de gesprekken met de verzekeraar, met ook waardevolle suggesties van zorgverzekeraar om nader te bekijken.

Om dit patroon te doorbreken, zijn we gewoon begonnen. Kleinschalig. Begin dit jaar is de AOH geopend, op 5 bedden. Al doende werd geleerd en ontwikkeld met de werkwijzen, behandeling en, niet onbelangrijk, de triage in samenwerking met de SEH van Isala. Noodzakelijk om de behandeling en triage te kunnen verdiepen en noodzakelijk om de meerwaarde van het idee te onderzoeken.
 
Is dat dan lef? Het gewoon doen om het zo te ontdekken? Voor de projectgroep medewerkers was het de logisch volgende stap, het ziekenhuis werkte graag mee (en liep ook geen risico), behandelaren waren bereid zich extra in te zetten. Alleen de zorgverzekeraar was erop tegen en wilde meer onderbouwing en onderzoek voorafgaand aan de start.


Het is zeker lef, maar daarmee geen blinde gok. Er is klein gestart op een beperkt aantal van de bestaande bedden, voor eigen risico. Het team en de behandelaren waren bereid een stapje extra te zetten, de zorgaanbieder deed zelf de investeringen die erbij kwamen kijken en nam het financieel risico, voor een beperkte periode.
En lef loont: zo ontstond een beter begrip van de doelgroep, triage, verdieping van de werkwijze en beter zicht op het toekomstperspectief: allemaal waardevol. De praktijkervaring gaf ook extra houvast in de gesprekken met alle betrokken partijen over de waarde ervan voor patiënten en medewerkers, en de financieringsrichtingen waaronder het kan vallen.


Het is niet alleen rozengeur en maneschijn. Het hindert om gewoon te beginnen. Het venijn zit in de start, zo is gebleken. De praktijk blijkt taaier dan papier, de triage blijkt van groot belang, zijn er wel genoeg patiënten, zijn het er niet te veel? De relatie met de zorgverzekeraar verdient ook extra aandacht om de verhoudingen gezond en goed te houden. Het helpt dan dat de mensen van de zorgverzekeraar en zorgaanbieder elkaar al langer kennen. Ook het toekennen van transitiemiddelen van ziekenhuisverplaatste zorg voor dit soort nieuwe initiatieven is lastiger als al begonnen is: “Zijn de middelen wel nodig, jullie zijn toch al begonnen?”

De vraag is of de AOH zover gekomen was als die nu is, als niet gewoon begonnen was? En dat is een retorische vraag.

 

En nu?

Het probleem werd kleiner toen in de praktijk bleek dat de geleverde zorg voldoet aan de GRZ-criteria en dat deze in combinatie met de hogere turnover per bed, de businesscase positiever maakte voor de zorgaanbieder. Het is krap, maar wanneer opgeschaald wordt naar meer bedden en de bedbezetting op de AOH hoger wordt, wordt de AOH een afdeling die financieel net zo draait als andere afdelingen.

 

De grootste opgave voor de AOH bleek niet de zorginhoud, maar de financiering en het delen van risico’s te zijn. Het is aan de zorgaanbieders en zorgverzekeraar om de randvoorwaarden te stellen waarin een AOH zich verder kan ontwikkelen om zo invulling te gaan geven aan de gedeelde strategie van zorgaanbieders en zorgverzekeraar om ouderen langer in staat te stellen om thuis te blijven wonen. En daar hebben alle partijen elkaar bij nodig.

 

Voor meer informatie neem contact op met Herre van Kaam.


Gerelateerde links
1. Artikel Medisch Contact 29 maart 2022
Herre van Kaam


Lees meer...
Deel dit bericht

Masterclass voor zorgbestuurders: ‘Besturen en organiseren van digitalisering’

13 jul 2022

Bestuurders noemen digitalisering en ICT een belangrijk onderdeel van het antwoord op de uitdagingen in de zorg. Technologische oplossingen zijn beschikbaar en kunnen waardevol bijdragen. In onze adviespraktijk spreken wij regelmatig met bestuurders over de inzet van digitalisering. Uit die gesprekken blijkt dat bestuurders het belang van digitalisering zien maar tegelijkertijd het lang niet altijd makkelijk vinden die digitalisering ook echt bij te laten dragen.


Vanuit de eigen rol als bestuurder zien zij verschillende oorzaken, zoals:

 

  • Een tekort aan kennis over ICT in de zorg en moeite hebben om zin van onzin te kunnen onderscheiden
  • Het verschil in taal tussen bestuurder, managers, zorgprofessionals en IT-verantwoordelijken
  • Het is lastig sturen op het daadwerkelijk bijdragen van technologie aan de bestuurlijke opgaven en de strategie
  • Als organisatie blijven steken op ‘de basis op orde brengen’ en geen ruimte hebben om IT innovatief in te zetten

 

Het succesvol inzetten van technologie in de zorg is een onderdeel van de bestuurlijke portefeuille geworden en niet enkel een opdracht voor de IT afdeling of innovatielab. Dat leidt tot nieuwe professionaliseringsopgaven voor bestuurders. Zodat zij hun positie en rol kunnen bepalen ten aanzien van digitalisering en deze betekenisvol kunnen invullen.

 

Het professionaliseringsvraagstuk gaat niet persé over het begrijpen van de urgentie (dat begrip is er vaak al) of het ‘aanleren’ van digitaal leiderschap (te hoog over en eerder gevolg dan oorzaak). En de professionalisering gaat in onze ogen ook verder dan het kunnen opstellen en uitdragen van een digitale visie. De professionalisering gaat veel meer om het vraagstuk: wat verandert digitalisering aan mijn rol als bestuurder, hoe vervul ik die rol op een effectieve manier en hoe krijg ik het goed georganiseerd in mijn organisatie en omgeving?

 

Als adviesbureau van de besturing en organisatie van de zorg willen wij in deze behoefte voorzien. Daarom organiseert dev een masterclass ‘besturen en organiseren van digitalisering in de zorg’. De doelen van de masterclass zijn:

  • Opbouwen van kennis over ICT & digitalisering, het speelveld en de architectuur
  • Vergroten van het inzicht in de positie en rol van de bestuurder in relatie tot digitalisering
  • Meer inzicht krijgen in de verbinding tussen de bestuurlijke opgaven en de inzet van technologie
  • Verhogen van het begrip van de veranderopgave voor de organisatie, de zorg en de ICT-afdeling bij de inzet van technologie

 

De masterclass bestaat uit drie bijeenkomsten van elk vier uur. Data en tijden worden in onderling overleg vastgesteld. De groep zal bestaan uit 8-10 bestuurders in de zorg. Er is voldoende ruimte om eigen casuïstiek in te brengen. Het programma en de contactgegevens kunt u terugvinden in de brochure.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Steven Seyffert.


Documenten
Brochure masterclass besturen en organiseren van digitalisering in de zorg

Gerelateerde links
Steven Seyffert


Lees meer...
Deel dit bericht

Interview Zorgvisie

3 mrt 2022

Een bestuursteam van een ziekenhuis blijft gemiddeld 2,9 jaar in ongewijzigde vorm zitten. In alle ziekenhuizen wisselen gemiddeld zo’n 51 bestuurders per jaar van instelling. De voorbereiding daarop kan beter: veel toezichthouders en bestuurders laten zich nu nog overvallen.


Carina van Aartsen van Zorgvisie interviewde Hanneke Beijer, Hemmo Huijsmans en Guus de Vries over de recent verschenen Paper Wisselen van de wacht.

U treft het interview hieronder aan.

 

 


Documenten
Interview-Ziekenhuisbesturen steeds groter, bestuurders sneller weg-Zorgvisie 1 maart 2022

Gerelateerde links
Paper Wisselen van de wacht

Lees meer
Deel dit bericht

Loondienst noodzakelijk voor bestuurbaarheid ziekenhuis?

16 dec 2021

Het coalitieakkoord 'Omkijken naar elkaar, vooruitkijken naar de toekomst' borduurt voort op een geluid dat al lange tijd hoorbaar was; 'ziekenhuizen zijn slecht bestuurbaar doordat medisch specialisten zich als vrijgevestigd ondernemers onttrekken aan het gezag van het bestuur van het ziekenhuis'. De vraag is in hoeverre loondienst een oplossing biedt.


Een effectieve therapie begint bij een goede diagnose. Als we spreken over bestuurbaarheid, wij spreken graag over 'bestuurskracht', van het ziekenhuis dan gaat het in essentie om gelijkgerichtheid. Als sinds 2015 pleiten wij voor gelijkgerichtheid op drie B's: Beleid, Bestuur en Belangen (1).


In een professionele bureaucratie, zoals in 1985 al zeer treffend door Mintzberg beschreven, hebben professionals een hoge mate van autonomie in de uitoefening van hun professie. Kaders en richtlijnen komen in belangrijke mate vanuit hun eigen, professionele beroepsgroep zoals de wetenschappelijke vereniging. De eerste uitdaging is dus om professionals te verbinden aan het beleid, de ambities en doelen van het ziekenhuis.


In het verlengde hiervan ligt de gelijkgerichtheid in belangen. In het coalitieakkoord wordt expliciet gesproken over financiële prikkels. Als we ons hiertoe beperken, in onze ogen zijn er overigens veel meer belangen die richting geven aan het gedrag van dokters, dan is het zaak dat er een koppeling gemaakt wordt tussen het voorgestane beleid en 'prikkels' die richting geven aan het gedrag en de keuzes van dokters in de patiëntenzorg. Dan hebben we het over de individuele patiëntenzorg, maar vooral ook (de ontwikkeling van) beleid voor patiëntengroepen.

 

Hierbij is het tenslotte goed om te weten: 'Doctors want to be led bij doctors' (2) . De acceptatie van beleid(skeuzes) is vele malen groter als deze (mede) gemaakt en gesteund worden door medisch bestuurders. Liefst medici die naast hun bestuurlijke werk ook nog als medicus (en collega) actief zijn in de dagelijkse praktijk. Met gelijkgerichtheid in bestuur refereren wij daarom aan de gezamenlijkheid die nodig is tussen de raad van bestuur van het ziekenhuis, en het bestuur van het medische gremium waarin dokters zich hebben georganiseerd. Soms is dat één medisch collectief (bijvoorbeeld een combi-coöperatie), soms zijn dit meerdere gremia (VMSD, MSD en VMS).

Met een loondienstverband wordt niet per definitie meer gelijkgerichtheid gecreëerd op deze drie B's. Vanuit traditioneel hiërarchisch (machts)denken kan dit logisch lijken. Vanuit het gegeven dat een ziekenhuis een professionele organisatie is waarin dokters per definitie een bijzondere positie innemen (cultureel, professioneel, wettelijk) is dat echter verre van vanzelfsprekend.


Wat dan wel?

 

Redenerend vanuit het belang om gelijkgerichtheid te creëren op de drie B's (Beleid, Belangen en Bestuur) zien wij twee belangrijke succesfactoren.


De eerste is dat de medische staf zich weet te organiseren als een sterk, coherent collectief met een professioneel bestuur. De versnippering in 2015, waarbij in veel ziekenhuizen naast de VMS een MSB en een VMSD zijn ontstaan, heeft de bestuurskracht van de medische staf sterk ondermijnd. Onduidelijkheid (wat ligt waar), inefficiency, stroperigheid en zelfs conflicten liggen daarbij op de loer. In veel ziekenhuizen wordt momenteel gelukkig gewerkt aan een hergroepering van alle medici, dienstverband of vrije vestiging, in één medisch collectief met een sterk, professioneel bestuur.


Dit medisch collectief is een eerste stap. De tweede, en noodzakelijke, stap is om een sterke bestuurlijke verbinding te maken tussen dit medisch bestuur en de raad van bestuur van het ziekenhuis. Hier moet een intensieve bestuurlijke samenwerking komen waarbij beide besturen gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de besturing van het integrale ziekenhuis. Daarmee bedoelen wij de ziekenhuisorganisatie èn de medische staf. We hebben het dan over een vorm van co-bestuur (3). Dit co-bestuur is essentieel om gelijkgericht, gezamenlijk op te trekken in de ontwikkeling èn de uitvoering van beleid.

 

Ziekenhuizen als het Amphia en Zuyderland laten zien dat op deze wijze bestuurskracht is te ontwikkelen; bestuurskracht die zal bijdragen aan de realisatie van de maatschappelijke opgaven en uitdagingen die liggen op het gebied van zorgtransformatie. En daar is het uiteindelijk toch om te doen.

 

(1) Bestuurskracht van het MSB. Bureaupublicatie dev, 2018

(2) Most Doctors Have Little or No Management Training, and That’s a Problem. J. Perry e.a., december 2017

(3) Co-bestuur in het ziekenhuis. Een pas de deux. H. Huijsmans. Bureaupublicatie dev, 2020

 

Voor meer informatie neem contact op met Hemmo Huijsmans.


Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans
Publicatie Bestuurskracht van het MSB
Publicatie Co-bestuur in het ziekenhuis


Lees meer...
Deel dit bericht

< << Vorige 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Inschrijven nieuwsbrief