Nieuws

Praktijkverhaal Ons Tweede Thuis

Een instelling voor mensen met een verstandelijke beperking voelt de uitdaging van de veranderende samenleving, de arbeidsmarktkrapte en de toenemende complexiteit in de zorg. De organisatie reageert daarop met een nieuwe strategie en een wijziging van het bestuursmodel, van eenhoofdig naar tweehoofdig.

De nieuwe strategie heeft als titel “Nieuwe Tijden” en als centrale boodschap “Samen één team voor goed leven en goed werken”. De kern van de strategie is dat cliënten, familie, vrienden, kennissen, de gemeenschap, medewerkers en samenwerkingspartners allemaal bijdragen om goed leven en goed werken voor cliënten in de toekomst mogelijk te houden.

De destijds nog eenhoofdige raad van bestuur heeft ons gevraagd mee te denken over een aanpak om te komen tot een schetsontwerp van een nieuw besturingsmodel, dit proces te begeleiden en te adviseren over de vervolgstappen.

‘Eigenaarschap’, wat is dat eigenlijk?

Eigenaarschap is een veel gebruikte term. Het woord wordt te pas en te onpas gebruikt.

Interessant is dat wanneer het woord valt iedereen lijkt te weten wat er wordt bedoeld. Maar is dat zo? Wat wordt er eigenlijk bedoeld? Is het zo langzamerhand niet een betekenisloos begrip geworden? Overigens had een aantal jaren geleden niemand het over eigenaarschap, althans niet anders dan in de betekenis van dat iemand iets in eigendom heeft.

Gelijkgerichtheid in de ziekenhuizen – benut de kracht van de secretarissen

Gelijkgerichtheid tussen organisatie en medische staf is een van dé thema’s in de ziekenhuizen op dit moment. Als wij het hebben over ‘gelijkgerichtheid’ hebben we het over gezamenlijk optrekken op de drie B’s: Belangen, Beleid en Besturen (zie artikel ..).
Als je dit goed weet te doen ontstaat er een samenspel tussen RvB en medische staf dat zich kenmerkt door wederzijds vertrouwen en slagkracht. In onze adviespraktijk zien wij dat secretarissen (of vergelijkbare functionarissen) van raad van bestuur en medische staf als verbindingsofficiers een niet te onderschatte  rol kunnen vervullen  in het versterken van dit samenspel. Op welke manier, daar gaan we in dit artikel op in.

Veranderende relatie tussen raad van toezicht en medische staf

Als we aan buitenstaanders de governance van het ziekenhuis uitleggen reageren ze vaak verbaasd. “Dus de kernprofessionals hebben zich los van het ziekenhuis georganiseerd en een deel van hen ook nog in een apart bedrijf?” Als insiders (bestuurders, toezichthouders en als adviseurs) hebben wij inmiddels manieren gevonden om met deze complexiteit om te gaan. In dit artikel lichten we er een aspect uit, en dat betreft de rol van de Raad van toezicht (RvT).

Die loopt naar onze waarneming nog achter bij de ontwikkelingen in de samenwerking tussen de Raad van Bestuur (RvB) en Stafbestuur (SB)[1]. Door beter aan te sluiten op de hybriditeit van de besturing van het ziekenhuis kan de RvT zijn rol effectiever invullen. Het hybride samenspel wordt daarmee dus niet eenvoudiger, maar wel effectiever. We lichten dit in dit artikel verder toe.

 De constellatie ziekenhuis – medische staf

 In veel ziekenhuizen bestaan er drie of meer medische gremia: de vereniging medische staf (VMS), één of meerdere medische MSB’s en een vereniging van medisch specialisten in dienstverband (VMSD). Deze medische gremia zijn juridisch eigen-standige entiteiten met een eigen bestuur en ledenvergadering als hoogste orgaan. Voor de vrijgevestigde specialisten geldt daarnaast dat er geen sprake is van een gezagsrelatie, zoals bij de dienstverbandspecialisten; het ziekenhuis en het medische stafbestuur hebben een (horizontale) samenwerkings- en dienstverlenings-overeenkomst (SOK/DVO). Geen van deze gremia hebben een toezichthoudend orgaan. [2]

Professionalisering MSB- en stafvoorzitters

U kunt zich inschrijven voor de 31e groep die eind 2025 gaat starten. 

Gelijkgerichtheid: een kwestie van 'co-besturen'

In 2020 verscheen de eerste druk van het boekje “Co-bestuur in het ziekenhuis. Een pas de deux.” In dit boekje schetsen wij de achtergrond van het fenomeen co-bestuur, de onderliggende gedachte en principes, de mogelijke uitwerkingsvormen en de succesfactoren. Momenteel is het boekje toe aan de vierde druk. Dit gaf ruimte om het op een aantal punten aan te vullen.

Inmiddels is ‘gelijkgerichtheid’ zo’n beetje het toverwoord om ziekenhuizen beter bestuurbaar te maken. Tegelijkertijd is soms onduidelijk wat er precies mee wordt bedoeld. In aanvang leek het vooral te gaan over de financiële prikkels en belangen. De recent gepubliceerde Handreiking Gelijkgerichtheid van de FMS en NVZ maakt duidelijk dat het om meer gaat. Maar de belangrijkste vraag is natuurlijk hoe deze gelijkgerichtheid gerealiseerd kan worden.

 

Al sinds 2015, direct bij de komst van de MSB’s benadrukken wij het belang van gezamenlijk optrekken van ziekenhuis en de medische staf/MSB op drie B’s.

Als eerste gezamenlijkheid in Belangen. Dit omvat de eerder genoemde beloningsprikkels maar gaat verder. Er zijn immers veel meer belangen die er toe doen, zoals de inhoud van het werk, prestige (imago?), ontwikkel-/regelruimte e.d. Al deze belangen zijn relevant en doen ertoe. De kunst is om gezamenlijk te komen tot een integrale belangenafweging, waarbij soms ‘win-win’ mogelijk is, maar soms ook compromissen nodig zijn.

De tweede B staat daarom voor gezamenlijkheid in Beleid. Het gezamenlijk bepalen van doelen en de weg waarlangs deze te bereiken. Daarbij kunnen we nog onderscheid maken in beleidsontwikkeling en beleidsuitvoering. Het is evident dat deze twee samenhangen en als er één ding komende jaren belangrijk wordt in de ziekenhuizen dan is het executiekracht. Beleid bedenken is één, maar beleid uitgevoerd krijgen is uiteindelijk waar het om gaat. En met name langs de medische as ligt daar nog wel eens een uitdaging.

Daarom zien wij als derde het belang van gezamenlijkheid in de Besturing. We bedoelen daarmee het gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de ontwikkeling én de uitvoering van beleid voor het gehele ziekenhuis. Dit laatste, ‘gezamenlijkheid in besturing’ is eigenlijk waar het wat ons betreft begint; samen ‘co-besturen’. De meerwaarde en noodzaak van ‘co-besturen’ staat zo langzamerhand niet meer ter discussie, wel de vraag hoe dat op een goede manier vorm te geven. 

 

In 2020 verscheen de eerste druk van het boekje “Co-bestuur in het ziekenhuis. Een pas de deux”. In dit boekje schetsen wij de achtergrond van het fenomeen co-bestuur, de onderliggende gedachte en principes, de mogelijke uitwerkingsvormen en de succesfactoren. Inmiddels is het boekje toe aan de vierde druk. Dit gaf ruimte om het op een aantal punten aan te vullen.

Twee belangrijke onderwerpen krijgen in deze vierde druk meer aandacht. Het onderwerp ‘mandatering’ wordt nader belicht, waarbij duidelijk wordt op welke wijze dit kan worden ingekleed en hoe effectieve mandatering kan worden gerealiseerd.  

Het tweede thema waar meer aandacht voor is, is dat van ‘vertrouwen’. Overal waar wij met bestuurders werken aan de inrichting van effectief co-bestuur komt dat thema op tafel. In de gesprekken die volgen pellen wij dit af om vervolgens duidelijk te krijgen dat vertrouwen geen natuurverschijnsel is, maar iets dat ontstaat tussen mensen en daarmee goed beïnvloedbaar is. Met de uiteindelijke conclusie dat vertrouwen juist ook kan ontstaan door met elkaar goed te ‘co-besturen’.

Documenten
Handreiking gelijkgerichtheid samen werken aan passende zorg FMS en NVZ

Gerelateerde links
Bestel hier de 4e druk van Co-bestuur in het ziekenhuis
Hemmo Huijsmans