Energieke samenwerking in netwerken van vakgroepen en ziekenhuizen
27 sep 2023In alle ziekenhuizen staat netwerksamenwerking op de agenda, vooral in de zorgketen met de regiopartners en op de medisch specialistische as. De aanleidingen daarvoor zijn overwegend de volumenormen voor ingrepen, doelmatigheid (bijvoorbeeld laboratoria) en behoud van functies vanwege schaarste aan professionals. Als we naar het Integraal Zorgakoord (IZA) kijken mogen we verwachten dat netwerksamenwerking in de komende jaren verder gaat toenemen.
Inmiddels is er de nodige ervaring opgedaan met netwerksamenwerking. In een aantal verbanden komt die goed van de grond, in andere situaties hapert de samenwerking of bloedt dood. Wat maakt nu of een beoogde samenwerking slaagt? In dit artikel wordt ingegaan op de ‘energiefactoren’ met de focus op de medisch specialistische as.
Energiefactoren
Er is een groot aantal redenen waarom een netwerksamenwerking succesvol wordt of op een fiasco uitdraait. Als we naar de kern kijken komen we vaak dezelfde factoren tegen die aan de basis staan van een goede en prettige samenwerking. Die factoren zijn:
- gedeelde drijfveren
- een bredere samenwerkingsstrategie
- open verhoudingen en drive van de kernspelers.
Gedeelde drijfveren
Bij de drijfveren gaat het om de belangen en urgentie van partijen.
Een gelijkgericht belang van partijen vanuit eenzelfde urgentiegevoel is nodig voor een energiek en kansrijk samenwerkingsproces. Omwille van de energie die een samenwerkingsproces vraagt betaalt het zich terug om aan de voorkant over en weer goed zicht te krijgen op de belangen, zowel op de gemeenschappelijke, de eigen als de eventueel tegenstrijdige belangen. En ook een beeld te krijgen van de mate waarin partijen bereid zijn daarover transparant te zijn. Dit voorkomt dat men te ver in het proces tot de ontdekking komt dat er onvoldoende gemeenschappelijke basis is om met elkaar door te gaan.
Zorgaanbieders wilden de kans van slagen onderzoeken op samenwerking van hun laboratoriumdiagnostiek. Gestart is met een uitgebreidere bestuurlijke verkenning. De uitkomst daarvan was dat er onvoldoende gemeenschappelijke overtuiging was dat ‘samen meer zou opleveren dan alleen of in andere verbanden’. Daarnaast was de urgentie voor de ene partij groter dan voor de andere. De resultante van de bestuurlijke verkenning was dat de samenwerking op dit vlak niet doorging en dat er dus geen verdere energie verspild werd.
Bredere samenwerkingsstrategie tussen partijen
Een samenwerkingsinitiatief zal beter van de grond komen als die past in een bredere samenwerkingsstrategie tussen de ziekenhuizen. Dat maakt dat de bereidheid groter zal zijn om onderling bruggen te slaan. Er wordt dan ook minder gekeken naar een directe ‘uitruil’ van voordelen in de samenwerking. Immers, in het ene samenwerkingsinitiatief heeft wellicht één van de partners meer voordeel, bij een van de volgende initiatieven het andere ziekenhuis.
Ziekenhuis A had moeite een eigen klinische functie open te houden met eigen specialisten. Samen met ziekenhuis B wordt een samenwerking opgezet waarbij de specialisten één vakgroep gaan vormen en verantwoordelijk worden voor de klinische zorg op beide locaties. Omdat de raden van bestuur en stafbestuurders een convenant sloten over bredere samenwerking werd het initiatief - waar vooral ziekenhuis A voordeel bij had – gesteund door beide medische staven.
Een samenwerkingsstrategie tussen ziekenhuizen voorkomt ook dat de eigen kortere termijn belangen van de ziekenhuizen te veel gaan prevaleren boven die van het samenwerkingsinitiatief. De besturen zijn dan eerder geneigd om samen besluiten te nemen in het belang van het samenwerkingsinitiatief, in het perspectief van de langere termijn samenwerking.
Een ander voordeel van een bredere samenwerkingsstrategie is het aspect van ‘ongelijke leggers’. Vaak zijn bij een samenwerking een grotere en kleinere partij betrokken. Bij een bredere samenwerkingsstrategie hoort ook dat bij de start gesproken wordt over de omgang met de ongelijke grootte. Wat is er nodig voor een perceptie in beide huizen van evenwichtigheid in de verhoudingen? Hoe kunnen we elkaar daarbij helpen? Hoe zorgen we ervoor dat zowel de grote als kleinere partij zich senang voelen? Naarmate er een sterkere overtuiging is dat het nodig is om op een breder front met elkaar samen te werken is de bereidheid vaak groter om passende afspraken te maken.
Open verhoudingen van de kernspelers
De dynamiek tussen de kernspelers
Naast de ziekenhuisbelangen gaat het bij samenwerking vooral om de dynamiek tussen de kernspelers: de trekkers vanuit de raden van bestuur, medische staven en vakgroepen. Daarbij gaat het om leiders die draagvlak hebben van hun achterban, de regie nemen, verbinden en zich niet uit het veld laten slaan. Ook niet als er zich in het samenwerkingsproces lastige situaties voordoen. Zij zoeken formeel en informeel naar nieuwe routes, inhoudelijk en relationeel. Als de kernspelers in staat zijn om vanaf de start vanuit de gezamenlijkheid te denken, elkaar professioneel respecteren en positie te gunnen, en – vooral -- het prettig vinden met elkaar samen te werken, is het proces inspirerend en een voorbode voor mooie samenwerking.
“Toen één van de bestuurders wisselde kwam de samenwerking op het gebied van de oncologie als een sneltreinvaart van de grond. Daarvoor was het duwen en trekken. Elk gesprek was een energydrainer”.
De specialisten in de driving seat
Op de medisch specialistische as gaat het primair om de verhoudingen tussen de specialisten. Tenslotte geven zij de samenwerking in de praktijk vorm en komen elkaar dagelijks tegen.
De specialisten van een academisch centrum en twee topklinische ziekenhuizen besloten hun oncologische operaties samen op één locatie uit te gaan voeren. Daarmee konden ze een hoog volume realiseren, leerden ze van elkaar, nam de kwaliteit zienderogen toe en werden ze een gerespecteerde partij in het land. De basis voor deze samenwerking lag in de gedrevenheid, ambitie en goede persoonlijke verhoudingen tussen de specialisten. Ze begonnen gewoon, zonder zich druk te maken over allerlei formaliteiten en financiële zaken. Zij acteerden in het belang van de samenwerking en droegen elk de nadrukkelijke wens uit om het te laten slagen. De bestuurders volgden al snel, vooral ook door het succes van de operateurs.
Andersom komt een bestuurlijk initiatief, zonder een sterke ‘drive’ vanuit de specialisten, veel lastiger of niet van de grond.
Tot slot
Samenwerkingsprocessen verlopen niet lineair. Vaak is er bij de start veel enthousiasme, daarna komt het echte werk met tegenvallers en ‘schuurmomenten’. Als de partijen daar doorheen komen groeit het vertrouwen en neemt de kans op succes toe.
Tegelijkertijd is er de neiging om door te gaan en in een soort fuik te komen met elkaar. Het helpt om aan de voorkant af te spreken dat ‘aan het einde van de tunnel’ samen nog eens ‘naar het begin van de tunnel’ te gaan met de vraag: waarom willen we dit, willen we dit echt en doen we het zo goed? En: wat als we niet gaan samenwerken (BOZO beste oplossing zonder overeenkomst)? Soms niet prettig, maar voorkomen is beter dan genezen.
Maar samenwerking start met de overtuiging dat de partners dezelfde drijfveren hebben, in open verhoudingen in het proces staan en elkaars dilemma’s delen. Daarbij helpt een bredere samenwerkingsstrategie. Een intensieve verkenningsfase met het oog op deze dimensies maakt al snel duidelijk of de samenwerking een reële kans van slagen heeft.
Voor meer informatie neem contact op met Frans Spijkers.
Gerelateerde links
Frans Spijkers
Lees meer...
Bestuurswisselingen in ziekenhuizen van 2010 tot en met 2022 in beeld gebracht
27 sep 2023“Het bestuursduo dat er zat heeft heel goed werk gedaan! Maar ‘de 2e man’ kon elders voorzitter worden. Hoewel we het hadden kunnen zien aankomen waren we toch niet goed voorbereid en duurde het lang voordat we een opvolger vonden. Om de tijd te overbruggen hebben we een interim bestuurder ingeschakeld.”
Dit soort en andere ervaringen waren in 2020 aanleiding om ons te verdiepen in bestuurswisselingen in ziekenhuis-Nederland. Voor de feitelijke informatie hebben we met terugwerkende kracht vanaf 2010 alle bestuurswisselingen in alle Nederlandse ziekenhuizen bijgehouden. Gevoed door de kwantitatieve uitkomsten schreven we twee jaar geleden het eerste paper (zie onderstaand).
In oktober verschijnt ons tweede paper, want we hebben weer twee jaar toegevoegd aan de cijfers over bestuurswisselingen. In deze paper gaan we dieper in op hoe lang bestuurders in een raad van bestuur samen een ziekenhuis besturen – dat is gemiddeld 2,7 jaar –. We laten ook zien dat het aantal interim bestuurders toeneemt: van 8 in 2013 naar 24 in 2023, zoals u in onderstaande grafiek kunt zien.
Meer interim-bestuurders heeft consequenties voor de continuïteit in het bestuursteam. Deze en andere gevolgen van korte en lange zittingstermijnen van ziekenhuisbestuurders bespreken we in de paper.
U kunt zich bij het secretariaat alvast aanmelden om de paper te zijner tijd te ontvangen (bureau@devoa.nl).
Mede namens Hemmo Huijsmans en Guus de Vries,
Hanneke Beijer
Gerelateerde links
Paper Wisselen van de wacht 2020
Hanneke Beijer
Lees meer...
Appetizer boekje 'Besturen ten tijde van zorgtransformatie'
26 sep 2023'Besturen ten tijde van zorgtransformatie', hoe is dat anders dan besturen ten tijde van alle eerdere veranderingen in het zorgsysteem? En/dus waarom moet daar een apart boekje over komen? Aan leiders van organisaties waar het (personele) schaarsteprobleem inmiddels is doorgedrongen, hoef je dit niet uit te leggen. Die ervaren het dagelijks. Aan anderen, waar de schaarstegolf nog minder voelbaar aanwezig is aan de bestuurstafel, blijkt het lastig uit te leggen.
Wat ons betreft is 'maakbaarheid' het sleutelwoord. Het oplossen van de disbalans tussen vraag en aanbod van zorg is beperkt maakbaar. De transformatie in het zorgsysteem die nodig is om gezondheid in de toekomst toegankelijk en betaalbaar te houden, dat is door bestuurders te beïnvloeden maar niet te sturen. Het is een ‘wicked problem’ waar je je als bestuurder vooral toe kunt en moet verhouden.
Of mag verhouden, want veel van de bestuurders die wij in de afgelopen periode spraken, zien deze beweging ook als een kans. Zij zien in de urgentie om te transformeren een potentieel voor vernieuwing. Het helpt dat het kwart over twaalf is. Wat ook helpt is dat de uitdaging om gezondheid toegankelijk te houden van iedereen is en voorlopig hoog op de agenda’s zal blijven.
Twee voorbeelden
Hoe ziet dat 'zich verhouden tot het beperkt maakbare' eruit? Twee voorbeelden.
Vanuit de gedachte dat kinderen en jongeren die begeleiding nodig hebben op hun weg naar zelfstandigheid beter hechten in een gezinssituatie, is een jeugdzorgorganisatie begonnen met gezinshuizen die ouders als zorgondernemers runnen. Ook de ontwikkeling dat zich steeds meer ouders aandienden die een prettig thuis willen bieden aan deze groep, hielp. Zij zijn in een franchise-constructie verbonden aan de moederstichting. Een duurzame en natuurlijke ontstane manier om begeleiding voor deze groep liefdevol toegankelijk te houden.
De bestuurder van deze organisatie vertelt dat haar (pioniers)rol vooral bestaat uit het zo goed mogelijk hanteren van de ontstane dynamiek tussen private en publieke begeleiding binnen de organisatie. Bijvoorbeeld het organiseren van medezeggenschap onder de zorgondernemers, in relatie tot de ondernemingsraad van de stichting. Ook het faciliteren dat gezinshuisouders en behandelaren elkaar beter leren kennen, bijvoorbeeld op feesten, hoort tot haar bestuurlijke rol.
Een streekziekenhuis heeft het radicale besluit genomen om in het nieuwe ziekenhuis te voorzien in 11.000 minder ligdagen en 10.000 minder poli’s ten opzichte van de oude locaties. Door samenwerking met en tussen regionale partners zou het mogelijk moeten zijn om de zorg toch toegankelijk te houden, zo was de gedachte. Hoe dit er precies uit zou zien, was onbekend bij de start; het proces om dat met alle betrokkenen (o.a. burgers, vvt-instellingen, huisartsen, ziekenhuispersoneel en artsen) samen te gaan bepalen, was daarentegen zorgvuldig uitgelijnd.
De bestuurder van dit ziekenhuis vertelt dat het haar rol is leiding te geven aan deze beweging, waarvan het wat glashelder is, maar het hoe onbekend. Zij heeft onder meer gestuurd op het ‘doorlaatbaar maken’ van de traditioneel hoge muren om het ziekenhuis met name bij dokters en op het bewegen van een dominante rol van het ziekenhuis in de regio naar gelijkwaardigheid tussen alle partners. Terugblikkend op het proces zegt zij “ik houd van concrete doelstellingen, maar dat lukt niet altijd zo goed in deze wereld en tijd. We kijken nu veel meer hoe we onder de streep uitkomen. Het is vooral ook een kwestie van de goede mensen om je heen verzamelen”.
Dit zijn voorbeelden van groot denken, klein doen, kenmerkend voor het 'besturen ten tijde van zorgtransformatie'. Geen duidelijk uitgelijnde projecten of programma’s, maar stapsgewijs doen wat nodig is. Minder anticiperend sturen naar een maakbare werkelijkheid, meer reagerend faciliteren en richten van een zich voltrekkende werkelijkheid.
Aankondiging
'Besturen ten tijde van zorgtransformatie' is de werktitel van een boekje dat binnenkort uitkomt. Het beoogt bestuurders in de zorg en alle andere bij het onderwerp betrokkenen, inzichten én handelingsperspectieven te bieden. Over de kenmerken van zorgtransformatie, de bestuurlijke rolinvulling die daarbij helpend is, de vertaling naar digitale transformatie en een passende veranderaanpak.
Bij het samenstellen hebben wij met veel plezier en dankbaarheid geput uit het potentieel aan ervaringen dat in de dagelijkse praktijk van zorginstellingen al aanwezig is. Door een groot aantal bestuurders te interviewen, door het organisatie- en veranderkundig begeleiden van zorgorganisaties in dit proces, door de gestaag groeiende stroom aan documentatie over het onderwerp bij te houden en vooral ook doordat steeds meer dagelijkse gesprekken gaan over de toekomst van de zorg.
Voor meer informatie neem contact op met Maartje Op de Coul, Steven Seyffert of Helen van Tol.
Gerelateerde links
Maartje Op de Coul
Steven Seyffert
Helen van Tol
Word jij onze nieuwe collega?
6 sep 2023Ben jij de ervaren organisatieadviseur die graag bestuurders, professionals en managers in de zorg wil bijstaan bij complexe samenwerkings-, besturings- en organisatievraagstukken? Vind je het leuk om dat te doen vanuit een hecht en professioneel team van collega’s? Vind je het belangrijk om te blijven leren en ontwikkelen, als adviseur en als mede-eigenaar van het bureau?
Ons team telt zes adviseurs met een sterk ontwikkeld inhoudelijk vakmanschap. Samen dragen wij ons bureau en we zijn op zoek naar jou als je bovenstaande met ons deelt.
Bekijk voor meer informatie hieronder het volledige functieprofiel.
Interesse? Zoek dan contact met ons via ons secretariaat bureau@devoa.nl of 073-6124545.
Gerelateerde links
Profiel senior organisatieadviseur/partner
Thematisch organiseren leidt tot nieuwe verhouding tussen management, bestuur en medische staf
1 sep 2023In de ziekenhuizen die inmiddels thematisch georganiseerd zijn is er een spannende rolverdeling tussen duaal management van organisatie-eenheden, het ziekenhuis en de medische staf. Onderlinge helderheid en overeenstemming daarover zijn belangrijk om het spel goed te spelen en elkaar in positie te houden. De wijze waarop die verhoudingen eruitzien hangt vooral samen met de vraag hoe het ziekenhuis en de medische staf aankijken tegen de gezamenlijke besturing van het ziekenhuis. In dit artikel gaan we in op de verschillende modellen.
Inleiding
Tegen de achtergrond van een uitdagende beleidsagenda zien we steeds vaker dat ziekenhuizen meer bestuurskracht willen organiseren door middel van een thematische organisatiestructuur. In zo’n structuur is de organisatie niet (langer) geordend per vakgroep, maar zijn er thematisch georiënteerde centra rond zorgtypen (acute zorg, electieve zorg, chronische zorg) of ziektebeelden (oncologie, hart/vaat). Meestal wordt gekozen voor een hybride model waarin beide ordeningen terugkomen, in de regel ook nog gecombineerd met een of meer capaciteitsgroepen, zoals de medische ondersteuning (hierna centrummodel genoemd). Deze centra worden dan veelal aangestuurd door een duaal managementteam van een medisch en bedrijfsvoerend manager.
Een vraag die wij vaak tegenkomen bij de ontwikkeling van het centrummodel is: wat is precies de positie en rol van de medisch manager en het centrummanagement? Hoe verhoudt die zich tot de kernstaf of het bestuur medische staf?
In de praktijk zien we dat ziekenhuizen op verschillende wijze invulling geven aan bovenstaande. Vaak hangt dit af van persoonlijke opvattingen en invullingen van de betrokken spelers. Enerzijds is dit begrijpelijk, anderzijds kan het ook ineffectief en kwetsbaar zijn om dit (alleen maar) aan persoonlijke voorkeuren over te laten.
Wat maakt het lastig?
Dat de relatie en samenwerking tussen ziekenhuis en medische staf ingewikkeld is, is deels een gegeven. Verschillen in belangen en cultuur leveren per definitie spanningsvelden op die inherent zijn aan een organisatie met professionals. De juridische relatie --dienstverband of vrije vestiging --, maakt daarin volgens ons niet veel verschil(1). Wezenlijk in het kader van de besturing is het fundamentele onderscheid tussen de hiërarchie van de lijnorganisatie van het ziekenhuis en de democratische structuur van een medische staf. In het ziekenhuis ligt de macht en eindverantwoordelijkheid bij de top en worden bevoegdheden gedelegeerd naar lagere echelons. In een medische staf ligt de macht bij de ledenvergadering en wordt deze gemandateerd naar de top. Op elk niveau waar bestuurlijk verbindingen worden gemaakt speelt dit verschil op.
Figuur: Diverse relaties tussen de twee systemen
Noot: in meer en meer ziekenhuizen is de medische staf (bestuurlijk) geïntegreerd, hetzij in de vorm van een combicoöperatie, hetzij in een ‘paraplumodel’ waarbij, via personele unies, het MSB, VMSD en VMS bestuur zijn geïntegreerd. In dit artikel heeft ’stafbestuur’ de betekenis van een dergelijk geïntegreerd bestuur en beschouwen wij de medische staf voor het gemak als één collectief. Het spreekt voor zich dat naarmate de medische staf meer gefragmenteerd is in aparte organen de situatie complexer is.
Het duale centrummanagement
Het ziekenhuis kent verschillende besturingsniveaus die elk een duidelijk te onderscheiden toegevoegde waarde hebben. Voor het centrummanagement ligt die op het strategisch/ tactische niveau. Omdat de thematische centra een duidelijke beleidsmatige relevantie hebben, dit in tegenstelling tot de vroegere clusters ‘snijdend’ en ‘beschouwend’, ligt er in de praktijk relatief veel beleidsruimte bij het management van die eenheden.
In een duaal managementmodel met een medisch en bedrijfsvoerend manager zijn beiden gezamenlijk integraal verantwoordelijk voor het centrum. Dit duale centrummanagement functioneert in de managementlijn van het ziekenhuis, geeft gezamenlijk leiding aan het centrum (het afdelingsmanagement) en eventueel (in dienstverbandsituatie) vakgroepen en legt gezamenlijk verantwoording af aan de raad van bestuur. Beiden zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het geheel maar wel met een te onderscheiden taakverdeling. Niet altijd is dat goed beschreven. Wat nog vaker onhelder is, is hoe met name de medisch manager zich verhoudt tot de medische staf.
Het spel in de driehoek
Waar in de traditionele modellen het bestuurlijk niveau veel belast wordt met tactische en soms zelf operationele vraagstukken, zal dit in de thematische besturingsmodellen meer door, en tussen, het duale centrummanagement opgepakt worden. Dit centrummanagement heeft tevens een adviserende rol voor strategische ziekenhuisbeleid. De raad van bestuur heeft een directe lijn naar dit management en kan ook via het MT(2) zijn aangesloten. Een belangrijke vraag is hoe de relatie er dan uit ziet tussen het centrummanagement (in casus de medisch manager), het stafbestuur en de vakgroepen. Het antwoord op deze vraag is in onze ogen afhankelijk van de mate waarin het ziekenhuis en de medische staf in gezamenlijkheid en ‘samen optrekken’ in de besturing van het ziekenhuis.
Beijer en Paquay(3) maken in dat kader onderscheid tussen het differentiatiemodel en het integratiemodel. Hierna werken we kort deze beide in hun uiterste vorm uit om vervolgens te bezien welke keuzes er gemaakt kunnen worden om ook tot passende tussenvarianten te komen.
Figuur: Zuivere differentiatie en integratie
Het zuivere differentiatiemodel
In het differentiatiemodel in zijn zuivere vorm stelt de (vereniging) medische staf zich autonoom op en opereert als een klassiek adviesorgaan. Vanuit hun onafhankelijke positie kunnen zij tot eigen meningsvorming komen en tegenkracht (countervailing power) bieden aan de raad van bestuur. De medische staf heeft met name een taak op het gebied van kwaliteit en veiligheid en heeft vanuit die optiek een beleidsadviserende rol naar de raad van bestuur. Een en ander is veelal vastgelegd in een ‘Overeenkomst medische staf – raad van bestuur’(4).
Voor de positie van de medisch managers (en het duale centrummanagement), die in de managementlijn van het ziekenhuis opereren, betekent dit dat er feitelijk geen relatie is met het stafbestuur, noch met de kernstaf en de vakgroepen(5).
Het zuivere integratiemodel
In de zuivere vorm van het integratiemodel is er sprake van participatie van medisch specialisten op alle managementniveaus en -geledingen, commissies e.d. Zowel de beleidsinbreng als de functionele belangenbehartiging vinden dan via de geïntegreerde lijn plaats. Een lijn met medisch leiders waarbij ook medisch inhoudelijke kwaliteit en veiligheid van zorg volledig belegd is. In de uiterste consequentie betekent dit dat een medische staf in dat opzicht niet meer nodig zou zijn.
De hybride praktijk: van differentiatie naar (meer) integratie
De uiterste vormen van differentiatie en integratie komen in de praktijk niet voor. Volledige differentiatie is vrijwel niet meer aan de orde sinds er vanaf de jaren 80 (na de rapporten commissie Biesheuvel en Commissie Van Montfort) in vrijwel alle ziekenhuizen vormen van duaal management zijn ingevoerd. In aanvang betrof dit vooral medisch management op het vakgroepniveau. Sinds de invoering van thematische centrummodellen is duaal management ook op centrumniveau vrij gangbaar.
Omdat dit niveau vrij ruime (tactische) beleidsruimte krijgt, en tevens sprake is van een adviserende rol naar de raad van bestuur, groeit de behoefte van het stafbestuur om met de medisch managers verbinding te houden en door medisch managers geïnformeerd te worden. Er wordt daarom vaak gekozen voor een (informeel) overleg tussen de medisch managers en het stafbestuur. Een afstemmingslijn die zijn nut heeft, maar ook risico’s kent. Ten eerste ontstaat er gemakkelijk informatieasymmetrie tussen de raad van bestuur en het stafbestuur als beiden hun eigen afstemmingslijn hebben met het centrummanagement. Ten tweede loopt het stafbestuur risico betrokken te worden in discussies op het centrummanagementniveau en tussen dat centrummanagement en de raad van bestuur. Kort gezegd: ‘voor het karretje gespannen te worden’ van de medisch managers of andersom.
Vergelijkbaar is er een afstemmingsbehoefte tussen de medisch managers en de kernstaf. De kernstaf is een besluitvormend orgaan van de medische staf en levert mandaat aan het stafbestuur. Er is geen rapportage- of mandateringslijn van de kernstaf naar de medisch managers. We zien dan ook informele afstemmingslijnen ontstaan, bijvoorbeeld toehoorderschap van de medisch managers in de kernstaf en het aanleveren van agendapunten of thematische onderwerpen bij de voorzitter van de kernstaf.
Hetzelfde geldt voor de relaties tussen de medisch managers en de vakgroepen. Ook daar ontstaan in de praktijk (informele) afstemminglijnen en overleggen.
Door middel van diverse informele relaties wordt vanuit het differentiatiemodel een stap gezet naar meer afstemming.
Inmiddels zien we steeds meer ziekenhuizen die verder gaan. Naast integratie op het niveau van centrummanagement vindt ook op de andere niveaus, met name bestuurlijk, meer integratie plaats, bijvoorbeeld in een vorm van verregaand co-bestuur (joint governance)(6).
In dat geval onderhoudt het Bestuurberaad (raad van bestuur en stafbestuur) een gezamenlijke relatie naar het centrummanagement. Doel is om zo veel mogelijk gezamenlijk op te trekken en informatieasymmetrie in de driehoek te voorkomen. In dat model is het ook passend dat het stafbestuur vertegenwoordigd is bij de periodieke voortgangsgesprekken van de raad van bestuur met het centrummanagement en op dezelfde wijze als de raad van bestuur betrokken is bij het MT. Ook wordt het stafbestuur betrokken wordt bij de selectie en aanstelling van de medisch en bedrijfsvoerend managers.
Figuur: De hybride praktijk
Daarbij past een verdergaande integratie van medisch managers en kernstaf. De medisch managers participeren structureel in de kernstaf en hebben een actieve rol bij de agendavoering, bij de inbreng en bespreking van thema’s. Vergelijkbaar is er in dit model intensief contact van de medisch manager met de vakgroepen, zodat beleid en informatie goed ‘vloeit’ tussen de vakgroep(en) en het management en de medisch manager kan rekenen op draagvlak en (informeel) mandaat van de vakgroep.
Tot slot zien we in ziekenhuizen die bewust kiezen voor verregaande integratie een intensieve betrokkenheid vanuit de medische staf op allerlei ‘taakdomeinen’ in duaal samengestelde commissies, werkgroepen en dergelijke. Deze opereren onder toeziend oog van de raad van bestuur en het co-bestuur gezamenlijk.
Tot slot: een soepel spel vraagt ook flexibiliteit
Geïllustreerd is dat de verhouding tussen het (medisch) centrummanagement en de medische staf afhankelijk is van de mate waarin medische staf en ziekenhuis willen samenwerken of integreren. Tussen het differentiatiemodel en het integratiemodel zijn varianten denkbaar. Daarbij moet op verschillende besturingsniveaus een keuze gemaakt worden. Helderheid, consistentie en vooral begrip van de gemaakte keuzes draagt bij aan heldere verhoudingen en rolvastheid. Maar geeft ook ruimte voor rolflexibiliteit: om te variëren op het thema als de situatie daar om vraagt.
Door het fundamentele verschil in de organisatie van het ziekenhuis en de medische staf (hiërarchisch versus democratisch) zal er altijd sprake blijven van een zekere hybriditeit. Tussen wit en zwart zullen er altijd grijstinten (nodig) zijn om in de complexe werkelijkheid van het ziekenhuis tot goede samenwerking te komen. Ook omdat zich soms dossiers aandienen die niet effectief langs de reguliere ‘looplijnen’ opgepakt kunnen worden. Dit kan gezien worden als bron voor ‘ruis’ en ambiguïteit, maar kan tevens ook een zekere functie hebben. Linda Muijsers(7) spreekt in haar proefschrift ‘Samengesteld besturen’ van een onvermijdelijke en ook ‘nuttige’ noodzaak tot onderlinge afstemming. Of anders gezegd: de eventuele onduidelijkheid kan gezien worden als ‘functionele ambiguïteit’ in die zin dat het partijen vraagt/dwingt om constant goed met elkaar in gesprek te blijven over de te volgen tactiek, de rollen en verwachtingen. Het kan dienen als ‘scharrelruimte’ die soms nodig is om zaken in een politieke arena die een ziekenhuis toch ook is, voor elkaar te krijgen.
Wij zien de hybride modellen die wij momenteel in ziekenhuizen ontwikkelen als een beweging van het traditionele positionele organisatiedenken in termen van formele kaders en posities, naar een meer transactionele vorm van organiseren waarin samenwerkingsrelaties en het benutten van toegevoegde waarde centraal staan. Wij denken dat (alleen) op deze manier het ziekenhuis en medische staf in gezamenlijkheid sturing kunnen geven aan de gewenste ontwikkeling van het ziekenhuis.
(1) Wat wel verschil maakt is de wijze waarop de medische staf zich heeft georganiseerd (zie onze bureaupublicatie: Bestuurskracht van het MSB (2018))
(2) Niet altijd neemt de RvB deel aan het MT. Afhankelijk van de beoogde rol en toegevoegde waarde van het MT wordt er soms voor gekozen om bewust niet aan het MT deel te nemen
(3) Beijer, Paquay: Ziekenhuisorganisatie en medische staf; together apart (2011)
(4) Voor dienstverbandspecialisten is het adviesrecht vastgelegd in de Arbeidsvoorwaardenregeling Medisch Specialisten (AMS)
(5) Tenzij sprake is van een dienstverbandsituatie en is vastgelegd dat het centrummanagement een hiërarchisch leidinggevende positie heeft
(6) Zie onze bureaupublicatie ‘Co-bestuur in het ziekenhuis. Een pas de deux’ (2020)
(7) Muijsers – Creemers: Samengesteld besturen. De kracht en kwetsbaarheid van duale besturing, Erasmus University Rotterdam (2016)
Voor meer informatie neem contact op met Hemmo Huijsmans.
Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans
Bureaupublicatie: Bestuurskracht van het MSB
Bureaupublicatie: Co-bestuur in het ziekenhuis
Lees meer...
Profiel senior organisatieadviseur/partner
11 jul 2023De huidige dynamiek in de zorgsector biedt kansen om onze dienstverlening verder uit te breiden. Wij willen ons bureau verbreden en versterken door het aantrekken van een ervaren senior organisatieadviseur.
Ons profiel
damhuiselshoutverschure organisatieadviseurs (dev) is een adviesbureau met ervaren en hooggekwalificeerde organisatieadviseurs en is in 1990 opgericht. Het werkterrein is de zorgsector in brede zin.
Met onze kennis en ervaring ondersteunen wij bestuurders, managers en professionals in de zorg bij complexe vraagstukken die zij tegenkomen. Wij adviseren en coachen vanuit bewezen vakmanschap op organisatie-, bestuurs-, en veranderkundig gebied, gecombineerd met bedrijfskundige en sociaalpsychologische expertise.
Wij worden door onze klanten gevraagd voor complexe vraagstukken die zich kenmerken door een dynamiek van verschillende belangen en actoren. Tevens vervullen wij een rol in de professionalisering van toezicht, bestuur en management in de zorg in de vorm van advies, coaching en begeleide intervisie.
Ons bureau telt momenteel zes partners. De huidige dynamiek in de zorgsector biedt kansen om onze dienstverlening verder uit te breiden. Wij willen ons bureau verbreden en versterken door het aantrekken van een ervaren senior organisatieadviseur. De bedoeling is dat deze (op termijn) toetreedt als partner.
Uw profiel
U oefent het vak van organisatieadviseur met plezier en vakmanschap uit en heeft in de afgelopen jaren een goed netwerk en imago opgebouwd in de zorg.
Uw deskundigheid ligt op één of meerdere themagebieden van dev. Zodoende bent u in staat op basis van uw kennis en ervaring succesvolle opdrachten uit te voeren en kwaliteit toe te voegen aan het team van dev.
U overziet de complexiteit van het systeem (de stakeholders en hun samenhang) en u bent in staat om een brug te slaan tussen visie en praktijk. In de uitvoering kunt u schakelen tussen de rol van inhoudelijke adviseur, procesbegeleider, programma-/projectmanager of coach.
U voelt zich prettig in een samenwerkingsverband, waarbij adviseurs samen het bureau runnen, diensten ontwikkelen, samen verantwoordelijk zijn en het ondernemersrisico dragen.
U heeft kennis van de sector(ontwikkelingen) en heeft daarin een uitgebreid en relevant netwerk, dat vertrouwen geeft in een goed gevulde adviesportefeuille.
U vindt het leuk om gezamenlijk verder inhoud te geven aan de ontwikkeling van het bureau.
Wat wij bieden
Wij hebben bewust gekozen voor een compact bureau en een hecht team. Wij hechten grote waarde aan een goede onderlinge relatie waarin wij elkaar steunen en stimuleren en waarin ruimte is voor persoonlijk ontwikkeling en individuele accenten.
Wij zijn op prettige manier professioneel met ons vak bezig en beleven daar veel plezier aan. Wij investeren in gezamenlijke kennisontwikkeling en professionalisering van ons vak. Dit doen we door interne overleggen, congresbezoek en gezamenlijke en/of individuele opleidingen. Ook organiseren wij bijeenkomsten met klanten, en publiceren wij regelmatig boekjes en artikelen in de vakbladen.
Met behulp van een professioneel secretariaat onderhouden we een goed functionerend bureau, waarin alle ondersteunende systemen goed zijn ingericht en wij als adviseur optimaal ondersteund en ontzorgd worden.
Wij hebben ons gevestigd in een representatief, karaktervol kantoorpand waar wij elkaar ontmoeten en onze klanten in een prettige omgeving kunnen ontvangen.
Ons bureau heeft een sterke reputatie en staat in de markt bekend als deskundig en zorgvuldig.
Wij genereren met elkaar een goed inkomen dat vanzelfsprekend is gerelateerd aan de omzet die wij gezamenlijk en individueel maken.