Vacature Bestuurssecretaresse

14 dec 2023

 

Wil jij werken bij een gerenommeerd adviesbureau in de zorgsector? En samen met je collega secretaresse een team van organisatieadviseurs ondersteunen bij hun adviespraktijk? Wil jij ons visitekaartje zijn en zorgvuldig contacten met opdrachtgevers onderhouden?


Je bent een belangrijke pijler van het bureau door samen met je collega onze adviseurs een hoog niveau van ondersteuning te bieden. Daartoe draag je niet alleen bij aan de uitvoering, maar zorg je ook voor verbetering en ontwikkeling van (werk)processen waar dat mogelijk is. Het takenpakket is breed en afwisselend.

 

Adviseurs en secretaresses vormen een hechte groep, waarin ruimte is voor professionele ontwikkeling en aandacht is voor elkaar. Samen goed werk leveren én samen ontspannen. 

 

Ben jij servicegericht en lever je graag kwaliteit? Houd je van een breed takenpakket en kun je je werkzaamheden zelfstandig organiseren en uitvoeren? Dan ben je van harte welkom in ons midden.

 

Voor de inhoud van de vacature zie onderstaand document.

 

Voor meer informatie kun je contact opnemen met Steven Seyffert of Helen van Tol (073 6124545)


Documenten
Vacaturetekst bestuurssecretaresse dev org adv

Gerelateerde links
Steven Seyffert
Helen van Tol


Lees meer...

Professionalisering stafvoorzitters en MSB-bestuurders

3 nov 2023

U kunt zich inschrijven voor de 29e groep die in 2024 gaat starten. 


In januari 2024 start een nieuwe begeleide professionaliseringsgroep voor stafvoorzitters en MSB-bestuurders uit zes of zeven ziekenhuizen. De groep komt gedurende een klein jaar, zes keer een dag bijeen. Voor deelname aan de bijeenkomsten ontvangt u zes accreditatiepunten per bijeenkomst.

 

Al zo'n twintig jaar blijken deze intervisiegroepen een succesformule voor stafvoorzitters en MSB-bestuurders. Een mix van casuïstiek, theorie en reflectie blijkt een uitermate goede vorm om stafvoorzitters en MSB-bestuurders te helpen in hun ontwikkeling als medisch bestuurder. Een rol die, zeker in deze tijd, een steeds belangrijkere schakel vormt in de besturing van het ziekenhuis.

 

Data in 2024 zijn:

  • 12 januari
  • 23 februari
  • 5 april
  • 10 mei
  • 28 juni
  • 6 september

 

Locatie: 's-Hertogenbosch

 

Meer informatie over het doel, de werkwijze vindt u in onderstaande brochure.

 

Ook kunt u contact opnemen met de begeleider van de groep de heer ir. Hemmo Huijsmans.

 

Voor deelname kunt u zich aanmelden of contact opnemen met het secretariaat (via bureau@devoa.nl of 073 - 612 45 45).

 


Documenten
Brochure Professionalisering stafvoorzitters en MSB bestuurders
Inschrijfformulier 29e stafvoorzittersgroep + MSB

Gerelateerde links
ir. Hemmo Huijsmans
Besturing
Professionalisering

Lees meer

Energieke samenwerking in netwerken van vakgroepen en ziekenhuizen

23 okt 2023

In alle ziekenhuizen staat netwerksamenwerking op de agenda, vooral in de zorgketen met de regiopartners en op de medisch specialistische as. De aanleidingen daarvoor zijn overwegend de volumenormen voor ingrepen, doelmatigheid (bijvoorbeeld laboratoria) en behoud van functies vanwege schaarste aan professionals. Als we naar het Integraal Zorgakoord (IZA) kijken mogen we verwachten dat netwerksamenwerking in de komende jaren verder gaat toenemen.


Inmiddels is er de nodige ervaring opgedaan met netwerksamenwerking. In een aantal verbanden komt die goed van de grond, in andere situaties hapert de samenwerking of bloedt dood. Wat maakt nu of een beoogde samenwerking slaagt? In dit artikel wordt ingegaan op de ‘energiefactoren’ met de focus op de medisch specialistische as.

 

Energiefactoren

Er is een groot aantal redenen waarom een netwerksamenwerking succesvol wordt of op een fiasco uitdraait. Als we naar de kern kijken komen we vaak dezelfde factoren tegen die aan de basis staan van een goede en prettige samenwerking. Die factoren zijn:

  • gedeelde drijfveren
  • een bredere samenwerkingsstrategie
  • open verhoudingen en drive van de kernspelers.

Gedeelde drijfveren

Bij de drijfveren gaat het om de belangen en urgentie van partijen.

 

Een gelijkgericht belang van partijen vanuit eenzelfde urgentiegevoel is nodig voor een energiek en kansrijk samenwerkingsproces. Omwille van de energie die een samenwerkingsproces vraagt betaalt het zich terug om aan de voorkant over en weer goed zicht te krijgen op de belangen, zowel op de gemeenschappelijke, de eigen als de eventueel tegenstrijdige belangen. En ook een beeld te krijgen van de mate waarin partijen bereid zijn daarover transparant te zijn. Dit voorkomt dat men te ver in het proces tot de ontdekking komt dat er onvoldoende gemeenschappelijke basis is om met elkaar door te gaan.

 

Zorgaanbieders wilden de kans van slagen onderzoeken op samenwerking van hun laboratoriumdiagnostiek. Gestart is met een uitgebreidere bestuurlijke verkenning. De uitkomst daarvan was dat er onvoldoende gemeenschappelijke overtuiging was dat ‘samen meer zou opleveren dan alleen of in andere verbanden’. Daarnaast was de urgentie voor de ene partij groter dan voor de andere. De resultante van de bestuurlijke verkenning was dat de samenwerking op dit vlak niet doorging en dat er dus geen verdere energie verspild werd.  

 

Bredere samenwerkingsstrategie tussen partijen

Een samenwerkingsinitiatief zal beter van de grond komen als die past in een bredere samenwerkingsstrategie tussen de ziekenhuizen. Dat maakt dat de bereidheid groter zal zijn om onderling bruggen te slaan. Er wordt dan ook minder gekeken naar een directe ‘uitruil’ van voordelen in de samenwerking. Immers, in het ene samenwerkingsinitiatief heeft wellicht één van de partners meer voordeel, bij een van de volgende initiatieven het andere ziekenhuis.

 

Ziekenhuis A had moeite een eigen klinische functie open te houden met eigen specialisten. Samen met ziekenhuis B wordt een samenwerking opgezet waarbij de specialisten één vakgroep gaan vormen en verantwoordelijk worden voor de klinische zorg op beide locaties. Omdat de raden van bestuur en stafbestuurders een convenant sloten over bredere samenwerking werd het initiatief - waar vooral ziekenhuis A voordeel bij had – gesteund door beide medische staven.

 

Een samenwerkingsstrategie tussen ziekenhuizen voorkomt ook dat de eigen kortere termijn belangen van de ziekenhuizen te veel gaan prevaleren boven die van het samenwerkingsinitiatief. De besturen zijn dan eerder geneigd om samen besluiten te nemen in het belang van het samenwerkingsinitiatief, in het perspectief van de langere termijn samenwerking.

 

Een ander voordeel van een bredere samenwerkingsstrategie is het aspect van ‘ongelijke leggers’. Vaak zijn bij een samenwerking een grotere en kleinere partij betrokken. Bij een bredere samenwerkingsstrategie hoort ook dat bij de start gesproken wordt over de omgang met de ongelijke grootte. Wat is er nodig voor een perceptie in beide huizen van evenwichtigheid in de verhoudingen? Hoe kunnen we elkaar daarbij helpen? Hoe zorgen we ervoor dat zowel de grote als kleinere partij zich senang voelen? Naarmate er een sterkere overtuiging is dat het nodig is om op een breder front met elkaar samen te werken is de bereidheid vaak groter om passende afspraken te maken.

 

Open verhoudingen van de kernspelers

De dynamiek tussen de kernspelers

Naast de ziekenhuisbelangen gaat het bij samenwerking vooral om de dynamiek tussen de kernspelers: de trekkers vanuit de raden van bestuur, medische staven en vakgroepen. Daarbij gaat het om leiders die draagvlak hebben van hun achterban, de regie nemen, verbinden en zich niet uit het veld laten slaan. Ook niet als er zich in het samenwerkingsproces lastige situaties voordoen. Zij zoeken formeel en informeel naar nieuwe routes, inhoudelijk en relationeel. Als de kernspelers in staat zijn om vanaf de start vanuit de gezamenlijkheid te denken, elkaar professioneel respecteren en positie te gunnen, en – vooral -- het prettig vinden met elkaar samen te werken, is het proces inspirerend en een voorbode voor mooie samenwerking.

 

“Toen één van de bestuurders wisselde kwam de samenwerking op het gebied van de oncologie als een sneltreinvaart van de grond. Daarvoor was het duwen en trekken. Elk gesprek was een energydrainer”.

 

De specialisten in de driving seat

Op de medisch specialistische as gaat het primair om de verhoudingen tussen de specialisten. Tenslotte geven zij de samenwerking in de praktijk vorm en komen elkaar dagelijks tegen.

 

De specialisten van een academisch centrum en twee topklinische ziekenhuizen besloten hun oncologische operaties samen op één locatie uit te gaan voeren. Daarmee konden ze een hoog volume realiseren, leerden ze van elkaar, nam de kwaliteit zienderogen toe en werden ze een gerespecteerde partij in het land. De basis voor deze samenwerking lag in de gedrevenheid, ambitie en goede persoonlijke verhoudingen tussen de specialisten. Ze begonnen gewoon, zonder zich druk te maken over allerlei formaliteiten en financiële zaken. Zij acteerden in het belang van de samenwerking en droegen elk de nadrukkelijke wens uit om het te laten slagen. De bestuurders volgden al snel, vooral ook door het succes van de operateurs.

 

Andersom komt een bestuurlijk initiatief, zonder een sterke ‘drive’ vanuit de specialisten, veel lastiger of niet van de grond.

 

Tot slot

Samenwerkingsprocessen verlopen niet lineair. Vaak is er bij de start veel enthousiasme, daarna komt het echte werk met tegenvallers en ‘schuurmomenten’. Als de partijen daar doorheen komen groeit het vertrouwen en neemt de kans op succes toe.

 

Tegelijkertijd is er de neiging om door te gaan en in een soort fuik te komen met elkaar. Het helpt om aan de voorkant af te spreken dat ‘aan het einde van de tunnel’ samen nog eens ‘naar het begin van de tunnel’ te gaan met de vraag: waarom willen we dit, willen we dit echt en doen we het zo goed? En: wat als we niet gaan samenwerken (BOZO beste oplossing zonder overeenkomst)? Soms niet prettig, maar voorkomen is beter dan genezen.

 

Maar samenwerking start met de overtuiging dat de partners dezelfde drijfveren hebben, in open verhoudingen in het proces staan en elkaars dilemma’s delen. Daarbij helpt een bredere samenwerkingsstrategie. Een intensieve verkenningsfase met het oog op deze dimensies maakt al snel duidelijk of de samenwerking een reële kans van slagen heeft.

 

Voor meer informatie neem contact op met Frans Spijkers.

 


Gerelateerde links
Frans Spijkers


Lees meer...

Guus de Vries verlaat dev organisatieadviseurs

15 okt 2023

Dit jaar is onze collega Guus de Vries gestopt als partner en met pensioen gegaan. In april hebben we op passende wijze afscheid van hem genomen.


Guus is 27 jaar verbonden geweest aan ons bureau. Als eerste partner naast de oprichters was hij een stabiele factor in de ontwikkeling, een stevige pijler, van ons bureau. Guus was zeer betrokken bij het wel en wee van vele zorgbestuurders en een gewaardeerd sparringpartner voor hen, in vaak complexe vraagstukken en betekenisvolle dilemma’s.

 

Het met pensioen gaan is, ook voor ons als collega’s, een markering van een indrukwekkende carrière van Guus als organisatieadviseur, hoogleraar en publicist in de zorg. Het deed hem deugd als opdrachtgevers een publicatie van jaren terug lieten zien en de actuele relevantie daarvan benoemden.

 

Wij kijken er met heel veel plezier terug op dat wij hiervan deelgenoot konden zijn. Wij zullen zijn wijsheid, zijn vermogen om situaties uiteen te rafelen en tot oplossingen te komen, en zijn relativeringsvermogen ongetwijfeld vaak aanhalen de komende jaren. 

 

Het contact, en daarmee zijn vriendschap en collegialiteit, blijven. Het is fijn om te zien hoe hij geniet van de nieuwe levensfase en wij blijven volgen hoe hij daar invulling aan geeft. Zoals Guus aangeeft heeft hij hier alle ruimte voor, mede door de overtuiging dat het bureau met het huidige team van partners ook goed in de markt staat.


Lees meer

Bestuurswisselingen in ziekenhuizen van 2010 tot en met 2022 in beeld gebracht

27 sep 2023

“Het bestuursduo dat er zat heeft heel goed werk gedaan! Maar ‘de 2e man’ kon elders voorzitter worden. Hoewel we het hadden kunnen zien aankomen waren we toch niet goed voorbereid en duurde het lang voordat we een opvolger vonden. Om de tijd te overbruggen hebben we een interim bestuurder ingeschakeld.”


Dit soort en andere ervaringen waren in 2020 aanleiding om ons te verdiepen in bestuurswisselingen in ziekenhuis-Nederland. Voor de feitelijke informatie hebben we met terugwerkende kracht vanaf 2010 alle bestuurswisselingen in alle Nederlandse ziekenhuizen bijgehouden. Gevoed door de kwantitatieve uitkomsten schreven we twee jaar geleden het eerste paper (zie onderstaand).

 

In oktober verschijnt ons tweede paper, want we hebben weer twee jaar toegevoegd aan de cijfers over bestuurswisselingen. In deze paper gaan we dieper in op hoe lang bestuurders in een raad van bestuur samen een ziekenhuis besturen – dat is gemiddeld 2,7 jaar –. We laten ook zien dat het aantal interim bestuurders toeneemt: van 8 in 2013 naar 24 in 2023, zoals u in onderstaande grafiek kunt zien.  

Bestuurswisselingen 111833795772

Meer interim-bestuurders heeft consequenties voor de continuïteit in het bestuursteam. Deze en andere gevolgen van korte en lange zittingstermijnen van ziekenhuisbestuurders bespreken we in de paper.

 

U kunt zich bij het secretariaat alvast aanmelden om de paper te zijner tijd te ontvangen (bureau@devoa.nl).

 

Mede namens Hemmo Huijsmans en Guus de Vries,

Hanneke Beijer


Gerelateerde links
Paper Wisselen van de wacht 2020
Hanneke Beijer


Lees meer...

Appetizer boekje 'Besturen ten tijde van zorgtransformatie'

26 sep 2023

'Besturen ten tijde van zorgtransformatie', hoe is dat anders dan besturen ten tijde van alle eerdere veranderingen in het zorgsysteem? En/dus waarom moet daar een apart boekje over komen? Aan leiders van organisaties waar het (personele) schaarsteprobleem inmiddels is doorgedrongen, hoef je dit niet uit te leggen. Die ervaren het dagelijks. Aan anderen, waar de schaarstegolf nog minder voelbaar aanwezig is aan de bestuurstafel, blijkt het lastig uit te leggen.


Wat ons betreft is 'maakbaarheid' het sleutelwoord. Het oplossen van de disbalans tussen vraag en aanbod van zorg is beperkt maakbaar. De transformatie in het zorgsysteem die nodig is om gezondheid in de toekomst toegankelijk en betaalbaar te houden, dat is door bestuurders te beïnvloeden maar niet te sturen.  Het is een ‘wicked problem’ waar je je als bestuurder vooral toe kunt en moet verhouden.

Of mag verhouden, want veel van de bestuurders die wij in de afgelopen periode spraken, zien deze beweging ook als een kans. Zij zien in de urgentie om te transformeren een potentieel voor vernieuwing. Het helpt dat het kwart over twaalf is. Wat ook helpt is dat de uitdaging om gezondheid toegankelijk te houden van iedereen is en voorlopig hoog op de agenda’s zal blijven.

 

Twee voorbeelden

Hoe ziet dat 'zich verhouden tot het beperkt maakbare' eruit? Twee voorbeelden.

 

Vanuit de gedachte dat kinderen en jongeren die begeleiding nodig hebben op hun weg naar zelfstandigheid beter hechten in een gezinssituatie, is een jeugdzorgorganisatie begonnen met gezinshuizen die ouders als zorgondernemers runnen. Ook de ontwikkeling dat zich steeds meer ouders aandienden die een prettig thuis willen bieden aan deze groep, hielp. Zij zijn in een franchise-constructie verbonden aan de moederstichting. Een duurzame en natuurlijke ontstane manier om begeleiding voor deze groep liefdevol toegankelijk te houden.
De bestuurder van deze organisatie vertelt dat haar (pioniers)rol vooral bestaat uit het zo goed mogelijk hanteren van de ontstane dynamiek tussen private en publieke begeleiding binnen de organisatie. Bijvoorbeeld het organiseren van medezeggenschap onder de zorgondernemers, in relatie tot de ondernemingsraad van de stichting. Ook het faciliteren dat gezinshuisouders en behandelaren elkaar beter leren kennen, bijvoorbeeld op feesten, hoort tot haar bestuurlijke rol.

 

Een streekziekenhuis heeft het radicale besluit genomen om in het nieuwe ziekenhuis te voorzien in 11.000 minder ligdagen en 10.000 minder poli’s ten opzichte van de oude locaties. Door samenwerking met en tussen regionale partners zou het mogelijk moeten zijn om de zorg toch toegankelijk te houden, zo was de gedachte. Hoe dit er precies uit zou zien, was onbekend bij de start; het proces om dat met alle betrokkenen (o.a. burgers, vvt-instellingen, huisartsen, ziekenhuispersoneel en artsen) samen te gaan bepalen, was daarentegen zorgvuldig uitgelijnd.
De bestuurder van dit ziekenhuis vertelt dat het haar rol is leiding te geven aan deze beweging, waarvan het wat glashelder is, maar het hoe onbekend. Zij heeft onder meer gestuurd op het ‘doorlaatbaar maken’ van de traditioneel hoge muren om het ziekenhuis met name bij dokters en op het bewegen van een dominante rol van het ziekenhuis in de regio naar gelijkwaardigheid tussen alle partners. Terugblikkend op het proces zegt zij “ik houd van concrete doelstellingen, maar dat lukt niet altijd zo goed in deze wereld en tijd. We kijken nu veel meer hoe we onder de streep uitkomen. Het is vooral ook een kwestie van de goede mensen om je heen verzamelen”.

 

Dit zijn voorbeelden van groot denken, klein doen, kenmerkend voor het 'besturen ten tijde van zorgtransformatie'.  Geen duidelijk uitgelijnde projecten of programma’s, maar stapsgewijs doen wat nodig is. Minder anticiperend sturen naar een maakbare werkelijkheid, meer reagerend faciliteren en richten van een zich voltrekkende werkelijkheid.

 

Aankondiging

'Besturen ten tijde van zorgtransformatie' is de werktitel van een boekje dat binnenkort uitkomt. Het beoogt bestuurders in de zorg en alle andere bij het onderwerp betrokkenen, inzichten én handelingsperspectieven te bieden. Over de kenmerken van zorgtransformatie, de bestuurlijke rolinvulling die daarbij helpend is, de vertaling naar digitale transformatie en een passende veranderaanpak.

Bij het samenstellen hebben wij met veel plezier en dankbaarheid geput uit het potentieel aan ervaringen dat in de dagelijkse praktijk van zorginstellingen al aanwezig is. Door een groot aantal bestuurders te interviewen, door het organisatie- en veranderkundig begeleiden van zorgorganisaties in dit proces, door de gestaag groeiende stroom aan documentatie over het onderwerp bij te houden en vooral ook doordat steeds meer dagelijkse gesprekken gaan over de toekomst van de zorg.

 

Voor meer informatie neem contact op met Maartje Op de Coul, Steven Seyffert of Helen van Tol.


Gerelateerde links
Maartje Op de Coul
Steven Seyffert
Helen van Tol

Lees meer

< << Vorige 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Inschrijven nieuwsbrief