Professionalisering stafvoorzitters en MSB-bestuurders

24 jun 2018

Meld u aan voor de 23e professionaliseringsgroep die in november 2018 van start gaat. Er is nog een aantal plaatsen beschikbaar.


In november 2018 start een nieuwe begeleide professionaliseringsgroep voor stafvoorzitters en MSB-bestuurders uit zes of zeven ziekenhuizen. De groep komt gedurende een klein jaar, zes keer een dag bijeen. 

 

Deze bewezen formule heeft in de afgelopen vijftien jaar meer dan honderd stafvoorzitters en MSB-bestuurders geholpen effectievere te functioneren. En zeker in deze tijd spelen deze medisch bestuurders een steeds belangrijkere rol in het besturen van het ziekenhuis.

 

De data voor deze 23e professionaliseringsgroep zijn op vrijdagen van 09.30 - 16.30 uur:

2 november 2018

14 december 2018

25 januari 2019

15 maart 2019

26 april 2019

7 juni 2019

 

De bijeenkomsten vinden plaats op ons bureau, Oliemolensingel 1 te 's-Hertogenbosch (loopafstand van het station).

 

Meer informatie over het doel, de werkwijze vindt u in onderstaande brochure.

 

Ook kunt u contact opnemen met de begeleider van de groep de heer ir. Hemmo Huijsmans.

 

Voor deelname kunt u zich aanmelden via onderstaand inschrijfformulier of contact opnemen met ons secretariaat (via bureau@devoa.nl of 073 - 612 45 45).

 


Documenten
Brochure Professionalisering stafvoorzitters en MSB bestuurders
Inschrijfformulier 23e Stafvoorzittersgroep + MSB

Gerelateerde links
ir. Hemmo Huijsmans
Besturing
Professionalisering

Lees meer
Deel dit bericht

De combi-coöperatie: noodzakelijke integratie in het ziekenhuis?

12 apr 2018

De organisatie van vrijgevestigde medisch specialisten in MSB’s heeft in veel ziekenhuizen geleid tot fragmentatie op de medische as. Integratieve vormen (paraplumodellen) met een overkoepelende structuur zijn een stapje in de goede richting, maar nog steeds kwetsbaar. Volledige integratie biedt de beste uitgangssituatie voor bestuurskracht op de medische as. De weg ernaartoe moet worden geplaveid door de kracht van de logica, zonder de belangen en sentimenten uit het oog te verliezen.


DEV zet haar kijk op MSB’s uiteen in een boekje dat binnenkort verschijnt. Hemmo Huijsmans geeft een voorproefje.

 

Complexiteit op de medische as

De buitenwereld reageerde in 2015 kritisch op de vorming van de MSB’s: zou het ziekenhuis onbestuurbaar worden? De kritiek gold vooral dat de complexiteit van besturing zou toenemen omdat het medisch bedrijf los kwam te staan van het ziekenhuisbedrijf en (vooral) vanuit het eigenbelang zou acteren. Daarbij nam ook de complexiteit binnen de medische as toe. Zeker in die situaties waar het MSB, als rechtsopvolger van de oude stafmaatschap, náást de VMS werd gepositioneerd en de dienstverbandspecialisten zich organiseerden in een aparte VMSD. Daarmee ontstonden drie organisatieverbanden van medisch specialisten, met elk hun eigen domein, bestuur en achterban.

Afb MSB VMS VMSD

Fragmentatiemodel

Dit fragmentatie- of differentiatiemodel is niet ideaal. Er is sprake van een gefragmenteerd speelveld, niet in de laatste plaats omdat de domeinen zich niet zo makkelijk laten scheiden. Theoretisch is een onderscheid te maken tussen kwaliteit en inhoud – het domein van de VMS – en de financiën – het domein van de MSB’s. In dit model heeft elk domein een eenduidig platform en een spreekbuis. Wij denken echter dat de domeinen helemaal niet zo duidelijk te scheiden zijn, ook bestuurlijk niet. In de praktijk blijkt elke speler zich met dezelfde thema’s bezig te houden of worden ‘de hete aardappels’ juist doorgeschoven. De complexiteit van verschillende onderhandelingstafels leidt tot bestuurlijke drukte, kwetsbaarheid voor suboptimalisatie, en – al dan niet bewust –, tot verdeel- en heerspolitiek. Bestuurlijke verlamming en conflicten liggen op de loer.

Zoals een stafvoorzitter het formuleerde: "Zolang de zon schijnt, loopt het lekker, maar er pakken zich donkere wolken samen; portfoliodiscussies, schaarste en verdelingsvraagstukken. Dan wordt het snel heel lastig."

Afb VMS RVB

Paraplumodel

In veel ziekenhuizen zien we daarom integrerende bewegingen. Bijvoorbeeld in de vorm van personele unies en/of een koepel- of parapluconstructie waarbij de VMS, of een nieuw rechtspersoon zoals een federatie, als verbindende partij fungeert.

Er is tussen deze geledingen sprake van een zekere functieverdeling. De functie van het MSB blijft vooral gericht op het behartigen van de fiscale en financiële belangen van de vrijgevestigden. En het VMSD richt zich op de arbeidsvoorwaardelijke belangen van de dienstverbanders. Door de koepel wordt dan gezamenlijk de verbinding gemaakt over andere dimensies zoals strategie, kwaliteit en veiligheid. De raad van bestuur heeft (in de zuivere vorm) alleen nog overleg met het overkoepelend bestuur, behalve voor die onderwerpen die een specifiek MSB- of VMSD-karakter hebben.

Dit getrapte model heeft een aantal voordelen, maar het nadeel blijft dat de medische staf in drie rechtspersonen is onderverdeeld met elk hun wettelijk verplichte ALV en besturen. Deze besturen hebben ook de statutaire opdracht te handelen in het belang van hún rechtspersoon. Daarmee stelt dit model hoge eisen aan de afstemming tussen de drie medische organen en de rolzuiverheid van alle bestuurders. Zij moeten bewust omgaan met hun verschillende petten. Ook de RvB moet de verleiding weerstaan om alsnog directe bilaterale relaties te onderhouden met het MSB en VMSD. Lukt dat niet, dan zien we het model nogal eens afglijden naar het eerder genoemde fragmentatiemodel.

Afb Combi cooperatie RVB

Eén medisch collectief: de combi-coöperatie

De meest verregaande optie is om alle medisch specialisten binnen één medisch collectief, in één rechtspersoon samen te brengen. De meest voorkomende vorm is momenteel de combi-coöperatie waarvan vrijgevestigden en dienstverbanders op eigen titel lid zijn. Vaak zijn ook beide groepen in het bestuur vertegenwoordigd, al is dat vooral een gevoelsmatige kwestie. Van belang is dat een bestuurslid niet als belangenbehartiger van een achterban zitting heeft. Hij of zij moet bestuurlijke verantwoordelijkheid nemen voor het geheel.

 

De coöperatie kent verschillende varianten waarbij wij pleiten voor de variant met één gezamenlijke vergadering met zowel dienstverbanders als vrijgevestigden. Hierin worden alle onderwerpen gezamenlijk besproken zodat iedereen gelijk en volledig is geïnformeerd. Op bepaalde onderdelen blijft er gedifferentieerd stemrecht omdat de fiscus dit vereist.

De combi-coöperatie maakt geen eind aan verschillende deelbelangen, maar zorgt er wel voor dat deze open en vanuit integraliteit beschouwd kunnen worden. Dit stelt uiteraard eisen aan ‘de kwaliteit van de democratie’ en de competenties van het bestuur. Zij moeten op een goede manier met minderheidsbelangen om kunnen gaan. In dat kader is het opvallend, en bemoedigend, dat vaak ook juist de dienstverbanders tevreden zijn met dit model. Zij ervaren meer betrokkenheid en voelen zich serieuzer genomen. In het gefragmenteerde of paraplumodel is toch de as tussen RvB en MSB vaak erg dominant en staan de dienstverbanders snel aan de zijlijn.

 

Doorontwikkelen

De FMS wil de ontwikkeling van combi-coöperaties ondersteunen met modellen en reglementen. Deze komen binnenkort beschikbaar en kunnen goed helpen bij de technische uitwerking. Daarnaast zijn er de nodige procesmatige uitdagingen op weg naar dit gemeenschappelijk medisch collectief: bestuurders die aan hun zetel geplakt zitten, gespannen verhoudingen in de bestaande situatie en angst om zeggenschap in te leveren. Om er maar een paar te noemen.

Een aantal veranderkundige lessen kan helpen. De eerste is om natuurlijke momenten te benutten; een bestuursvacature of -wissel, een crisis of een fusie. De tweede is om een zorgvuldig proces te bewandelen met duidelijke momenten van meningsvorming en besluitvorming, waarbij de communicatie met de achterban cruciaal is. Daarnaast leert de ervaring dat een solide inhoudelijke redenering helpt:

  • Wat zijn de (bestuurlijke) uitdagingen van ons ziekenhuis de komende periode?
  • Wat vraagt dit in termen van bestuurskracht?
  • Wat betekent dit voor de besturing op de medische as?
  • Wat betekent dit voor de inrichting van de medische organisatie en de bemensing?

 

Wij schatten in dat de ontwikkeling naar één medisch collectief welhaast onvermijdelijk is. De medische staven die er niet in slagen deze stap te zetten, krijgen moeite om slagvaardig en adequaat te anticiperen op alle ontwikkelingen die hun kant op komen.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hemmo Huijsmans.


Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans


Lees meer...
Deel dit bericht

Wat de bestuurlijke continuïteit ondermijnt

5 apr 2018

Iedereen weet dat de continuïteit van het bestuur een groot goed is. Discontinuïteit remt de ontwikkeling van de organisatie. Het vraagt bovendien veel tijd en aandacht van bestuur en toezicht en brengt extra kosten met zich mee. Des te opvallender is het dat bestuurders en toezichthouders nog onvoldoende investeren in preventie. Hoe realiseert u een vloeiende wisseling van de wacht in het bestuur?

Hanneke Beijer – gespecialiseerd in governance en bestuurlijke continuïteit – geeft een aantal tips.

Ook weten hoe u het risico op bestuurlijke discontinuïteit verkleint?


De praktijk

Wat in theorie eenvoudig lijkt, blijkt in de praktijk regelmatig weerbarstig te zijn. Stel dat de raad van toezicht van een organisatie met een tweekoppig bestuur besluit om dit om te vormen naar een enkelhoofdig bestuur. De twee bestuurders komen er samen uit: een van hen blijft en de ander vertrekt. Ze schrijven een heldere notitie met voorstellen over overdracht en afbouw van portefeuilles en het verstevigen van de managementlaag.

Een heikele situatie mooi opgelost. Toch? Of niet?

In dit geval was de raad van toezicht onvoldoende meegenomen in dit proces van de bestuurders. Prima dat de bestuurders het voortouw hadden genomen maar mochten zij er als toezichthouders zelf ook nog iets van vinden? De verantwoordelijkheid voor de keuze en het profiel van de bestuurder ligt immers bij hen. Ze besloten om het proces nog eens dunnetjes over te doen. Wat extra tijd, moeite en geld kostte. Ze kwamen tot dezelfde conclusie als de bestuurders zelf maar nu was er ook draagvlak bij de toezichthouders.

 

In een andere organisatie moet de kersverse voorzitter van de raad van bestuur na een conflict vertrekken. De raad van toezicht wil de bestuurlijke rust herstellen door een interim bestuurder aan te trekken, naast de twee overgebleven bestuurders. Dat klinkt logisch, maar met name de toezichthouders die de voorzitter hadden aangenomen waren beschadigd. Bovendien heerst er onrust in de organisatie door deze bestuurscrisis en heeft men slechte ervaringen met interim bestuurders. Ook de twee overgebleven bestuurders hadden schade opgelopen. Zij waren te lang loyaal geweest aan de bestuursvoorzitter. De nieuwe voorzitter van de raad van toezicht laat een externe adviseur onderzoek doen: wat zijn de bestuurlijke opgaven, wat is een gewenst bestuursprofiel en hoe pakt dat uit ten opzichte van de zittende bestuurders? Klopt het profiel en is er draagvlak voor? Er komt een helder en gedragen profiel uit dat de voorzitter van de RvT aan de organisatie kan voorleggen. Binnen een paar maanden was de rust hersteld.

 

Welke algemene lering is te destilleren uit deze verhalen om dergelijke (bijna) crisissen te voorkomen? Vijf overwegingen voor toezichthouders en bestuurders.

 

1. De continuïteit van bestuur is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de raad van toezicht. Maak deze dan ook waar

Besteed als raad van toezicht regelmatig aandacht aan de topstructuur. Stel vast of het bestuursmodel deugt, of de bestuurders over de juiste individuele kwaliteiten beschikken en of ze een productief team vormen. Beoordeel periodiek of de bestuurders nog steeds passen bij de ambities van de organisatie en de bestuurlijke opgaven. Bespreek hoe zij hun effectiviteit kunnen behouden en versterken. Voer dit gesprek zowel in eigen kring als samen met de raad van bestuur. Een proactieve houding van de raad van toezicht komt de bestuurlijke continuïteit ten goede.

 

2.Trek daarin samen op met het bestuur, maar houd als toezichthouder de regie in eigen handen

Neem (houd) als RvT de regie aangaande de bestuurlijke continuïteit. Dat betekent niet dat het bestuur buitengesloten wordt. Integendeel. Zij kennen het profiel dat volgt uit de bestuurlijke opgaven veel beter dan de raad van toezicht. Maar ze hebben ook, en dat is volkomen legitiem, individuele belangen. Regie wil zeggen dat je als RvT het proces uitzet en bewaakt, en op bepaalde momenten besluiten neemt. Het bestuur kan alles ‘aanleveren’ – graag zelfs – , maar uiteindelijk beslist de RvT. De RvB moet die beslissing mogelijk maken.

 

3. Koppel opvolgingsplanning aan de ontwikkeling en ambities van de bestuurders

Plan als toezichthouder in samenspraak met de bestuurders hun loopbaan op de lange termijn. Houd voor ogen dat zij op ieder moment met een rode loper de organisatie uit moeten kunnen gaan. Kijk daarbij minstens een jaar of drie vooruit. Betrek ook topmanagers in de opvolgingsplanning. Verzeker u ervan dat de raad van bestuur weet wat de organisatie in huis heeft aan kerncompetenties in de topstructuur en ook weet wat er mist. Dus: wat doen we als persoon X, Y of Z wegvalt? En: hoe maken ruimte voor personen met profiel X, Y of Z?

Wil de RvT dat de zittende bestuurders nog een tijdje effectief en vitaal besturen? Bespreek dan met elkaar wat de organisatie hen te bieden heeft.

 

4. Wees consistent in ‘FoF-cultuur’: geef als bestuur en RvT het goede voorbeeld

Onder feedback op functioneren valt zowel de hardware als de software kant van het beoordelen. Feedback is van groot belang in gezondheidszorgorganisaties. Een feedbackcultuur wordt van bovenaf gestimuleerd door voorbeeldgedrag en organisatiesystemen. Bouw een beoordelingssysteem met 360-graden-feedback voor alle posities in de top. Hierdoor wordt feedback op het functioneren normaal, zowel in het dagelijkse gebruik als eens per jaar op een formeler moment. Als het bestuur op deze manier zorgvuldig de laag onder zich beoordeelt, geeft het bestuur het goede voorbeeld. Neem de RvT hierin mee. Zij beoordelen vanuit hun werkgeversrol (let wel: een andere dan ‘de baas zijn’) het bestuur. Doe dat consistent en zorgvuldig.

 

5. Ga principieel én pragmatisch om met het bestuursmodel

Het bestuursmodel ordent de machtsverhoudingen in huis. Tegelijkertijd is het een product van die verhoudingen. Toezichthouders, het bestuur, het management en de medezeggenschapsorganen doen er verstandig aan periodiek met elkaar te kijken of het bestuursmodel nog effectief is. Er is enerzijds een principiële benadering gewenst: welk model past het beste bij de bestuurlijke opgaven en de organisatieontwikkeling? Maar het is anderzijds ook goed om pragmatisch te zijn: de praktijk wijst uit dat verschillende bestuurlijke constructies effectief kunnen zijn. Elk bestuursmodel heeft zijn eigen kracht en kwetsbaarheden. Het openlijk bespreken daarvan zorgt dat alle argumenten boven tafel komen, ook de irrationele. Vloeiende wisselingen van de wacht in het bestuur is maatwerk en mensenwerk.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hanneke Beijer.


Gerelateerde links
Hanneke Beijer


Lees meer...
Deel dit bericht

damhuiselshoutverschure breidt uit

1 apr 2018

Met Harry Sonnenschein halen we een gezondheidswetenschapper en veranderkundige in huis die ook nog eens verpleegkundige is. Hij heeft al heel wat meters gemaakt als adviseur en komt ons team nu versterken. Verpleegkundig leiderschap is zijn speerpunt en hij vertelt graag hoe hij dat in praktijk brengt. 


"Voor mij vormen met name de verpleegkundigen een heel interessante beroepsgroep. Het zijn mensen die in beginsel zeer intrinsiek vanuit overtuiging hun werk doen én die zich van huis uit niet altijd goed hebben weten te organiseren. De verpleegkundige adviesraden krijgen een steeds duidelijkere stem, ook in het gesprek met de raden van bestuur en medische staf besturen. Ik ondersteun verpleegkundige inspraakorganen graag bij het formuleren van hun visie op zorg en bij het verstevigen van hun positie, zowel binnen de zorgorganisatie als binnen de eigen beroepsgroep. En deze professionalisering en positionering is belangrijk omdat het uiteindelijk betere patiëntenzorg oplevert. Dat is toch waar het om draait.

Zorgorganisaties zie ik als een ecosysteem dat bestaat uit verschillende organismen die alleen in de juiste samenhang vitaal zijn. Ik help zorgprofessionals, leidinggevenden en medezeggenschapsorganen om hun gezamenlijke opgaven te realiseren. Het is mooi als je tijdens een intervisie een groep mensen hebt die vrijwillig bij elkaar zit om van elkaar te leren. De interactie en reflectie die een groep dan realiseert, werkt professionaliserend: dit is hoe wij zorg willen leveren. En tegelijkertijd zorgt het voor slagkracht: hoe maakt de organisatie dit mogelijk?

 

Tijdens mijn opleiding hbo-V ontdekte ik de kracht van het vak, maar ik zag ook waar het de verpleegkunde nog aan ontbrak. Toen ik klaar was, besloot ik om gezondheidswetenschappen te studeren en mijn focus te verleggen naar organisatiekunde. Ik wilde mij niet richten op de individuele patiëntenzorg, ik wilde de beroepsgroep graag naar een hoger plan tillen.

Het klinkt paradoxaal, maar na mijn specialisatie als veranderkundige en mijn werk bij het CBO en andere zorginstellingen, ben ik daar waar ik wil zijn: met het juiste gereedschap midden in de gezondheidszorg.

Ik kom met mijn energie, creativiteit en stevige dosis analytisch inzicht altijd tot een prettige samenwerking met mijn opdrachtgevers."

 

Voor meer informatie over het profiel van Harry zie onderstaande link.


Gerelateerde links
Profiel Harry Sonnenschein

Lees meer
Deel dit bericht

Skipr boekbespreking Pijlers voor toezicht

15 mrt 2018

Boekbespreking van onze laatste publicatie Pijlers voor toezicht in Skipr nr 2-3 van februari 2018.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hanneke Beijer of Guus de Vries.


In Skipr nr 2-3 bespreekt Suzanne Weusten de meest recente publicatie Pijlers voor toezicht:

  

'Besturen is een vak. Toezicht houden ook. DEV adviseurs heeft een praktisch boekje gemaakt over het samenspel tussen bestuurders en toezichthouders. De pijlers van professioneel samenspel zijn visiecongruentie, gedeelde rolopvatting, huis op orde, intern samenspel en vitale spanning. Achtereenvolgens worden deze pijlers onderzocht, verduidelijkt en geïllustreerd met voorbeelden uit de praktijk van bestuurders en toezichthouders. De rode draad is het expliciteren van de visie, het erkennen van de verschillende rollen en de spanning die daartussen bestaat. Zo is het niet voldoende als bestuur en toezicht het eens zijn over de maatschappelijke doelstelling van de organisatie. Ze moeten die ook expliciet maken. Een gesprek over wat de raad van toezicht ziet als zijn opgaven voor een bepaalde periode biedt een inhoudelijke kapstok én geeft beide partijen houvast.

 

Goed bestuur heeft recht op goed toezicht, minder goed bestuur ook. "Door zijn rol goed te spelen en al eerdere te anticiperen op spanningen voorkomt de raad van toezicht dat hij moet ingrijpen."

 

Pijlers voor toezicht is een leerzame handleiding voor zorgbestuurders en toezichthouders.'


Gerelateerde links
Publicatie Pijlers voor toezicht
Hanneke Beijer
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht
Afbeelding

Pijlers voor toezicht: nieuwe publicatie december 2017

22 nov 2017

De raad van toezicht en de raad van bestuur van een (zorg)organisatie brengen elkaar in positie om hun rol goed te vervullen. De kwaliteit van hun samenspel maakt het verschil. Zitten toezichthouders onderling en met het bestuur op één lijn in hun visie op de organisatie? Hebben beide hun huis goed op orde? En blijven ze elkaar verstaan als er spanningen ontstaan?


De raad van toezicht en de raad van bestuur van een (zorg)organisatie brengen elkaar in positie om hun rol goed te vervullen. De kwaliteit van hun samenspel maakt het verschil. Zitten toezichthouders onderling en met het bestuur op één lijn in hun visie op de organisatie? Hebben beide hun huis goed op orde? En blijven ze elkaar verstaan als er spanningen ontstaan?

De raad van toezicht heeft naast zijn kerntaak van ‘toezicht houden’ ook de rol van werkgever en adviseur van het bestuur. Drie rollen die goed uit elkaar gehouden moeten worden, ook al zijn ze niet strikt te scheiden.

De afgelopen jaren hebben we vele goede gesprekken gevoerd met toezichthouders en bestuurders over de weerbarstige praktijk van hun samenspel. Met de verkregen inzichten, persoonlijke ervaringen en praktische adviezen hopen we in onze nieuwe publicatie per december 2017 'Pijlers voor toezicht' bij te dragen aan de verdere professionalisering van het samenspel tussen raad van toezicht en raad van bestuur in de zorg.


Dat samenspel rust op vijf pijlers:

•    Visiecongruentie
•    Gedeelde rolopvattingen
•    Huis op orde
•    Intern samenspel
•    Vitale spanning

 

Vijf pijlers van samenspel

 

 

In de publicatie pleiten we voor situationeel toezicht, weergegeven in onderstaand schema:

Situationeel toezicht

Vanaf medio december is Pijlers voor toezicht beschikbaar en te bestellen via onze website.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hanneke Beijer en Guus de Vries.

 

 

 


Gerelateerde links
Hanneke Beijer
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht

< << Vorige 1 2 3 4 5

Inschrijven nieuwsbrief