Start Professionaliseringsgroep medisch leiders

2 nov 2018

In februari 2019 starten wij een nieuwe groep: Professionaliseringsgroep medisch leiders.


Medisch leiderschap is meer aan de orde dan ooit. Effectief medisch leiderschap stelt echter hoge eisen aan competenties en leiderschapskwaliteiten. Zijn de medisch leiders in uw ziekenhuis in staat de hoge verwachtingen waar te maken?

Ruim twintig jaar ervaring met 'stafvoorzittersgroepen' heeft geleerd dat intervisiegroepen met collegae uit verschillende ziekenhuizen in sterke mate bijdragen aan de professionalisering en competentieontwikkeling van stafvoorzitters en MSB-bestuurders.

Op initiatief van de STZ starten wij in februrai 2019 een nieuwe groep: Professionaliseringsgroep medisch leiders. Deze intervisiegroep is bedoeld voor medisch leiders zoals medisch managers, Chief Medical Officers (CMO's), medisch leiders van zorgpaden, voorzitters van een kwaliteitsraad of -commissie, opleiders of voorzitters van (grote) vakgroepen.

De groep komt gedurende een klein jaar, zes keer een hele dag bijeen. Deelnemers  ontvangen zes accreditatiepunten per bijeenkomst.


Data: vrijdagen van 09.30 - 16.30 uur:

8 februari 2019

22 maart 2019

10 mei 2019              

21 juni 2019         

30 augustus 2019  

11 oktober 2019

 

Locatie: kantoor dev, Oliemolensingel 1 te 's-Hertogenbosch (op loopafstand van het centraal station).

Kosten: € 2.495,- inclusief lesmateriaal, eventuele inleiders, koffie/thee en lunch.

 

Lees verder in de uitgebreide brochure of meld u aan via onderstaand inschrijfformulier.

 

Voor meer informatie kunt u ook contact opnemen met de begeleider van de groep: de heer ir. Hemmo Huijsmans (bureau@devoa.nl | 073 612 45 45).


Documenten
Inschrijfformulier Professionalisering Medisch Leiders STZ
Brochure Professionalisering Medisch Leiders STZ

Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans
Leergroep professioneel medisch leiderschap

Lees meer
Deel dit bericht

Skipr boekbespreking Zelforganisatie vraagt besturing

30 okt 2018

Boekbespreking van onze publicatie Zelforganisatie vraagt besturing in Skipr nr 11 van november 2018.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Maartje Op de Coul, Helen van Tol en Guus de Vries.


In Skipr nr 11 bespreekt Suzanne Weusten de publicatie Zelforganisatie vraagt besturing:

 

Zelforganisatie in de zorg is 'in'. Het lijkt iets nieuws, maar deze organisatievorm is eigenlijk al begonnen in de jaren zeventig van de vorige eeuw, toen ziekenhuizen de teamverpleging invoerden, waardoor er een directere betrokkenheid ontstond tussen verpleegkundigen en patiënten.

In andere sectoren, zoals de auto-industrie, hadden bestuurders al eerder gekozen voor een teamgerichte aanpak. In de jaren negentig ontstonden de zelfsturende teams en begin deze eeuw kreeg de 'lean'-filosifie voet aan de grond: om verspilling tegen te gaan en de kwaliteit en het resultaat te verbeteren werden overbodige schakels en controles uit het productieproces gehaald.

 

Zelforganisatie in de zorg wil zeggen dat de regie bij de cliënt ligt en dat er regelruimte is voor de professional. Maar zelforganisatie heeft ook sturing nodig, betogen Maartje Op de Coul, Helen van Tol en Guus de Vries van DEV organisatieadviseurs. In kort bestek en heldere taal leggen ze uit wat zelforganisatie voor bestuurders betekent. "De Paradox is dat je verder weg lijkt te staan van de basis en tegelijkertijd dichter bij de uitvoering moet komen. De kunst is om op je handen te zitten en op het juiste moment het juiste te doen. De oude reflexen van zelf ingrijpen of oplossen moet je loslaten."

 

Het boek Zelforganisatie vraagt besturing behandelt achtereenvolgens de motieven voor zelforganisatie, het besturingsconcept, de fases van het veranderingsproces, de verschillende rollen van de bestuurder en ten slotte de rol van de toezichthouder.

 


Gerelateerde links
Publicatie Zelforganisatie vraagt besturing
Maartje Op de Coul
Helen van Tol
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht

De combi-coöperatie: noodzakelijke integratie in het ziekenhuis?

12 okt 2018

De organisatie van vrijgevestigde medisch specialisten in MSB’s heeft in veel ziekenhuizen geleid tot fragmentatie op de medische as. Integratieve vormen (paraplumodellen) met een overkoepelende structuur zijn een stapje in de goede richting, maar nog steeds kwetsbaar. Volledige integratie biedt de beste uitgangssituatie voor bestuurskracht op de medische as. De weg ernaartoe moet worden geplaveid door de kracht van de logica, zonder de belangen en sentimenten uit het oog te verliezen.

DEV zet haar kijk op MSB’s uiteen in een boek 'Bestuurkracht van het MSB' dat deze week verschijnt. Hemmo Huijsmans geeft een voorproefje.


 

Complexiteit op de medische as

De buitenwereld reageerde in 2015 kritisch op de vorming van de MSB’s: zou het ziekenhuis onbestuurbaar worden? De kritiek gold vooral dat de complexiteit van besturing zou toenemen omdat het medisch bedrijf los kwam te staan van het ziekenhuisbedrijf en (vooral) vanuit het eigenbelang zou acteren. Daarbij nam ook de complexiteit binnen de medische as toe. Zeker in die situaties waar het MSB, als rechtsopvolger van de oude stafmaatschap, náást de VMS werd gepositioneerd en de dienstverbandspecialisten zich organiseerden in een aparte VMSD. Daarmee ontstonden drie organisatieverbanden van medisch specialisten, met elk hun eigen domein, bestuur en achterban.

Afb MSB VMS VMSD

Fragmentatiemodel

Dit fragmentatie- of differentiatiemodel is niet ideaal. Er is sprake van een gefragmenteerd speelveld, niet in de laatste plaats omdat de domeinen zich niet zo makkelijk laten scheiden. Theoretisch is een onderscheid te maken tussen kwaliteit en inhoud – het domein van de VMS – en de financiën – het domein van de MSB’s. In dit model heeft elk domein een eenduidig platform en een spreekbuis. Wij denken echter dat de domeinen helemaal niet zo duidelijk te scheiden zijn, ook bestuurlijk niet. In de praktijk blijkt elke speler zich met dezelfde thema’s bezig te houden of worden ‘de hete aardappels’ juist doorgeschoven. De complexiteit van verschillende onderhandelingstafels leidt tot bestuurlijke drukte, kwetsbaarheid voor suboptimalisatie, en – al dan niet bewust –, tot verdeel- en heerspolitiek. Bestuurlijke verlamming en conflicten liggen op de loer.

Zoals een stafvoorzitter het formuleerde: "Zolang de zon schijnt, loopt het lekker, maar er pakken zich donkere wolken samen; portfoliodiscussies, schaarste en verdelingsvraagstukken. Dan wordt het snel heel lastig."

Afb VMS RVB

Paraplumodel

In veel ziekenhuizen zien we daarom integrerende bewegingen. Bijvoorbeeld in de vorm van personele unies en/of een koepel- of parapluconstructie waarbij de VMS, of een nieuw rechtspersoon zoals een federatie, als verbindende partij fungeert.

Er is tussen deze geledingen sprake van een zekere functieverdeling. De functie van het MSB blijft vooral gericht op het behartigen van de fiscale en financiële belangen van de vrijgevestigden. En het VMSD richt zich op de arbeidsvoorwaardelijke belangen van de dienstverbanders. Door de koepel wordt dan gezamenlijk de verbinding gemaakt over andere dimensies zoals strategie, kwaliteit en veiligheid. De raad van bestuur heeft (in de zuivere vorm) alleen nog overleg met het overkoepelend bestuur, behalve voor die onderwerpen die een specifiek MSB- of VMSD-karakter hebben.

Dit getrapte model heeft een aantal voordelen, maar het nadeel blijft dat de medische staf in drie rechtspersonen is onderverdeeld met elk hun wettelijk verplichte ALV en besturen. Deze besturen hebben ook de statutaire opdracht te handelen in het belang van hún rechtspersoon. Daarmee stelt dit model hoge eisen aan de afstemming tussen de drie medische organen en de rolzuiverheid van alle bestuurders. Zij moeten bewust omgaan met hun verschillende petten. Ook de RvB moet de verleiding weerstaan om alsnog directe bilaterale relaties te onderhouden met het MSB en VMSD. Lukt dat niet, dan zien we het model nogal eens afglijden naar het eerder genoemde fragmentatiemodel.

Afb Combi cooperatie RVB

Eén medisch collectief: de combi-coöperatie

De meest verregaande optie is om alle medisch specialisten binnen één medisch collectief, in één rechtspersoon samen te brengen. De meest voorkomende vorm is momenteel de combi-coöperatie waarvan vrijgevestigden en dienstverbanders op eigen titel lid zijn. Vaak zijn ook beide groepen in het bestuur vertegenwoordigd, al is dat vooral een gevoelsmatige kwestie. Van belang is dat een bestuurslid niet als belangenbehartiger van een achterban zitting heeft. Hij of zij moet bestuurlijke verantwoordelijkheid nemen voor het geheel.

 

De coöperatie kent verschillende varianten waarbij wij pleiten voor de variant met één gezamenlijke vergadering met zowel dienstverbanders als vrijgevestigden. Hierin worden alle onderwerpen gezamenlijk besproken zodat iedereen gelijk en volledig is geïnformeerd. Op bepaalde onderdelen blijft er gedifferentieerd stemrecht omdat de fiscus dit vereist.

De combi-coöperatie maakt geen eind aan verschillende deelbelangen, maar zorgt er wel voor dat deze open en vanuit integraliteit beschouwd kunnen worden. Dit stelt uiteraard eisen aan ‘de kwaliteit van de democratie’ en de competenties van het bestuur. Zij moeten op een goede manier met minderheidsbelangen om kunnen gaan. In dat kader is het opvallend, en bemoedigend, dat vaak ook juist de dienstverbanders tevreden zijn met dit model. Zij ervaren meer betrokkenheid en voelen zich serieuzer genomen. In het gefragmenteerde of paraplumodel is toch de as tussen RvB en MSB vaak erg dominant en staan de dienstverbanders snel aan de zijlijn.

 

Doorontwikkelen

De FMS wil de ontwikkeling van combi-coöperaties ondersteunen met modellen en reglementen. Deze komen binnenkort beschikbaar en kunnen goed helpen bij de technische uitwerking. Daarnaast zijn er de nodige procesmatige uitdagingen op weg naar dit gemeenschappelijk medisch collectief: bestuurders die aan hun zetel geplakt zitten, gespannen verhoudingen in de bestaande situatie en angst om zeggenschap in te leveren. Om er maar een paar te noemen.

Een aantal veranderkundige lessen kan helpen. De eerste is om natuurlijke momenten te benutten; een bestuursvacature of -wissel, een crisis of een fusie. De tweede is om een zorgvuldig proces te bewandelen met duidelijke momenten van meningsvorming en besluitvorming, waarbij de communicatie met de achterban cruciaal is. Daarnaast leert de ervaring dat een solide inhoudelijke redenering helpt:

  • Wat zijn de (bestuurlijke) uitdagingen van ons ziekenhuis de komende periode?
  • Wat vraagt dit in termen van bestuurskracht?
  • Wat betekent dit voor de besturing op de medische as?
  • Wat betekent dit voor de inrichting van de medische organisatie en de bemensing?

 

Wij schatten in dat de ontwikkeling naar één medisch collectief welhaast onvermijdelijk is. De medische staven die er niet in slagen deze stap te zetten, krijgen moeite om slagvaardig en adequaat te anticiperen op alle ontwikkelingen die hun kant op komen.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hemmo Huijsmans.

Informatie over en bestellen van het boek via onderstaande link.


Gerelateerde links
Bestuurskracht van het MSB
Hemmo Huijsmans


Lees meer...
Deel dit bericht
Afbeelding

Column: Het kleine gebaar

25 sep 2018

Afgelopen april was ik samen met mijn collega Harry Sonnenschein bij de Paul Cremers Lezing. Deze jaarlijkse lezing is een eerbetoon aan Paul Cremers, een zeer gewaardeerd ‘andersdenker’ in de zorg, die in 2002 overleed. De lezing is bedoeld om het dominante denken in de zorg te doorbreken en een ander geluid te laten horen. Dit jaar was het de beurt aan René ten Bos, onze Denker des Vaderlands. Harry en ik kwamen allebei bekenden uit onze werkomgeving tegen, die blijkbaar net als wij nieuwsgierig waren naar dat andere geluid.


Ik bleef vooral hangen aan wat Ten Bos zei over ‘een geste’, een gebaar. Hij benoemde de drie werkwoorden: facere (maken), ageren (handelen) en gerere (regelen, fiksen, aanwezigheid hebben, er zijn). In veel Europese talen is het woord voor managen van gerere afgeleid, het Franse la gestion betekent bijvoorbeeld het management, het beheer. Gerere – managen – betekent ook zorgen dat het loopt met een klein gebaar. Een geste is zo’n klein gebaar en het samenzijn van mensen heeft met die kleine gebaren te maken. Gestes zijn handelingen waarbij je de consequenties niet precies kan overzien, maar die wel verbinden, die een gemeenschap creëren. En geloofwaardig maken, aldus Ten Bos. Een welgemeend excuus is bijvoorbeeld een geste, of gastvrijheid, maar ook vertrouwen hebben in iemand is een geste.

Maken, handelen en regelen is een driedeling die wij ook gebruiken bij het ontwerpen van een organisatiestructuur. We beginnen vaak onderaan, op de werkvloer en kijken naar wat de toegevoegde waarde moet zijn van het management voor die werkvloer. Welke rol heeft het management? Wat hebben de makers nodig? Helemaal geen simpele vraag. Ten Bos benadrukte nog eens dat we in dat proces allemaal een middel zijn en nooit het doel: de makers niet, maar de managers ook niet. Sterk leiderschap trekt een wissel op de volgers, van sterke leiders krijg je zwakke volgers. En dat kan de bedoeling niet zijn.

Toen wij bij dev een training Mediation vaardigheden organiseerden voor zorgbestuurders, kreeg ik te maken met mijn eigen rolbewustzijn. Ik vervul in opdrachten wel vaker de rol van regisseur, maar niet eerder op deze faciliterende manier. Een licht ontregelende ervaring. Wat hield mijn regierol – dit gerere – precies in? Voegde ik wel iets toe? Was wat ik deed van betekenis? Ik was enerzijds inhoudelijk verantwoordelijk omdat ik de trainers had uitgekozen van wie ik dacht dat zij het meest van waarde waren. Maar ik was ook organisator: ik had persoonlijk contact onderhouden met deelnemers en een locatie geregeld. Ik zorgde bovendien voor een gastvrij gevoel, bijvoorbeeld doordat al het eten en drinken zorgeloos genuttigd kon worden. Ik peilde de tevredenheid tussentijds en trad als mediator op toen bleek dat de trainer het programma iets moest aanpassen. Tot slot was ik blijkbaar een fixer toen ik op een tafel klom om twee wespen uit de zaal te jagen.

Terugkijkend op die dagen besef ik eens te meer dat het bij een succesvolle organisatie draait om de geste en helemaal niet om het ego. Niet dat mijn gerere makkelijk te vergelijken is met het besturen van een grote organisatie, maar toch, het zette me aan het denken. Ik wilde een optimaal leerklimaat creëren, zodat onze deelnemers het beste uit zichzelf konden halen. En dat zit dus in alles: in de randvoorwaarden, in de inhoud en in de sfeer. Waarbij ik een hoop dingen anoniem achter de schermen kon regelen, maar mijzelf soms ook moest laten zien en op de voorgrond moest treden. Er zijn. Een mooie, maar geen eenvoudige opgave.

Maartje Op de Coul


Gerelateerde links
De hele Paul Cremers Lezing is hier te beluisteren
drs. M.L. (Maartje) Op de Coul

Lees meer
Deel dit bericht

Leergroep professioneel medisch leiderschap

20 sep 2018

 

Medisch leiderschap is waardevol voor de organisatie van de patiëntenzorg en staat in veel ziekenhuizen hoog op de agenda. Een effectieve invulling ervan is echter niet eenvoudig. Professioneel medisch leiderschap valt niet te leren uit managementboekjes: men leert vooral door met collega’s in vergelijkbare functies en rollen te reflecteren op concrete casuïstiek en vraagstukken. U kunt zich nu inschrijven voor de professionaliseringsgroepen die wij op initiatief van de Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen (STZ) in het leven riepen.


De ‘Professionaliseringsgroepen medisch leiders’ zijn bedoeld voor medisch leiders zoals medisch managers, chief medical (information) officers (CM(I)O’s), medisch leiders van zorgpaden, voorzitters van een kwaliteitsraad of -commissie, opleiders of voorzitters van grote vakgroepen. De leergroepen bestaan uit zes of zeven medisch leiders uit verschillende ziekenhuizen en komen, gedurende een klein jaar, zes keer een dag bijeen.

 

We hebben deze leergroepen ontwikkeld omdat effectief medisch leiderschap niet alleen een kwestie is van kennis en vaardigheden. Er kan sprake zijn van verschillende loyaliteiten en verantwoordelijkheden: als dokter, als ‘maat’ in de vakgroep en als medisch leider. De problematiek is soms inhoudelijk ingewikkeld en ook de procesmatige complexiteit kan groot zijn.

Effectief medisch leiderschap gaat ook over rolbegrip en rolopvatting, organisatiesensitiviteit en het kunnen doorgronden van processen. Het gaat over (samenwerkings)gedrag, onderlinge verhoudingen en het onderhouden van relaties.

Effectief medisch leiderschap krijgt vorm binnen de ‘Leiderschapsdriehoek’.

Afb Leiderschapsdriehoek 111991711679

Effectief bewegen in de leiderschapsdriehoek leert men dus vooral door met collega’s in vergelijkbare functies en rollen te reflecteren op concrete casuïstiek en vraagstukken. Het gezamenlijk analyseren van problematiek, het reflecteren op de eigen rol en gedrag, het verkennen van mogelijke handelings- en gedragsalternatieven blijkt een zeer effectieve leervorm.

 

Lees verder in de uitgebreide brochure of meld u aan via onderstaand inschrijfformulier.

 

U kunt voor meer informatie ook contact opnemen met Hemmo Huijsmans.


Documenten
Brochure Professionalisering Medisch Leiders STZ

Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans

Lees meer
Deel dit bericht

Nieuw boek: Zelforganisatie vraagt besturing

10 sep 2018

 

Regelmatig brengen wij in eigen beheer een boek uit en afgelopen april zag dit boek het licht. Het komt voort uit een aantal invitationals die wij hielden met zorgbestuurders over zelforganisatie. Zelforganisatie betekent niet dat er minder besturing nodig is, maar andere besturing. En vooral ook regie.


In het boek staan enkele conceptuele kapstokken die we steeds verbinden met de praktijk, gevoed door onze eigen ervaringen en de gesprekken met zorgbestuurders. We spraken met hen over hun mensbeeld, hun opvattingen en hun ervaringen in hun zoektocht naar vormen van zelforganisatie. We waren het erover eens dat zelforganisatie geen hype is en geen nieuwe norm in de zin van je doet het wel of je doet het niet. Vormen van zelforganisatie, welk label je ook hanteert, horen bij de ontwikkeling naar meer zelfregie bij de cliënt en meer regelruimte bij de professional. Bij zelforganisatie moet men eigenlijk het hele besturingsconcept doorlichten: van ontwerp tot praktijk, van missie en visie tot operatie en van structuur tot competenties en gedrag.

 

We richten ons in het boek vooral op de rol van de bestuurder, in alle fasen van het proces. Vanaf de rol van de verteller over het ‘waarom’ van meer zelforganisatie tot het doordenken van de impact van het nieuwe besturingsconcept en de regisseursrol bij de veranderaanpak. Dat zelforganisatie besturing nodig heeft is paradoxaal en de bestuurder loopt dan ook tegen dilemma’s aan, zoals:

  • Ÿde spanning tussen regelruimte en standaardisatie
  • Ÿkaders stellen om ruimte te bieden
  • Ÿde keerzijde van verantwoordelijkheid geven is verantwoording afleggen
  • Ÿkiezen voor een coachende stijl terwijl medewerkers soms beter gedijen bij een directieve stijl
  • Ÿondersteunende diensten die klantgericht willen werken maar wel steeds hun eigen sjablonen opleggen.

 

We beschrijven de trekkrachten die de bestuurder ervaart, zoals het bewegen tussen trust en control. We gaan ook in op het veranderende spanningsveld tussen raad van bestuur en raad van toezicht, want ook zij moeten zich verhouden tot zelforganisatie. Er moet vitale spanning zijn in de besturing en in het toezicht: dus een juiste balans tussen onder- en overspanning in de samenwerking.

 

Het boek kreeg al direct veel belangstelling, binnenkort verschijnt de tweede druk. Dat is mooi, we delen graag onze ervaringen. We ontvingen veel positieve reacties over de actualiteit en herkenbaarheid, de inzichten en de praktische bruikbaarheid. Maar we kregen ook terug dat het hoofdstuk over de vitale spanning in de besturing verder uitgediept kan worden. Daar zijn we het mee eens. Het boek is een momentopname, het gesprek over zelforganisatie is zeker niet klaar. Daarom organiseren we dit najaar nog een aantal invitationals voor bestuurders en toezichthouders om met name die vitale spanning in de besturing nog verder uit te diepen.

 

Save the date:

vrijdag 18 januari 2019 voor bestuurders in de zorg (care en GGZ) van 9.30 tot 13.00 uur en

donderdag 7 februari 2019 voor toezichthouders in de zorg (care en GGZ) van 18.00 tot 21.00 uur

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met de auteurs Maartje Op de Coul, Helen van Tol en Guus de Vries.

 

Aanmelden voor de invitational kan via ons secretariaat (bureau@devoa.nl of 073 - 612 45 45).

 

 


Gerelateerde links
Publicatie: Zelforganisatie vraagt besturing
Maartje Op de Coul
Helen van Tol
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht

< << Vorige 1 2 3 4 5 6

Inschrijven nieuwsbrief