Afbeelding

Column: Het kleine gebaar

25 sep 2018

Afgelopen april was ik samen met mijn collega Harry Sonnenschein bij de Paul Cremers Lezing. Deze jaarlijkse lezing is een eerbetoon aan Paul Cremers, een zeer gewaardeerd ‘andersdenker’ in de zorg, die in 2002 overleed. De lezing is bedoeld om het dominante denken in de zorg te doorbreken en een ander geluid te laten horen. Dit jaar was het de beurt aan René ten Bos, onze Denker des Vaderlands. Harry en ik kwamen allebei bekenden uit onze werkomgeving tegen, die blijkbaar net als wij nieuwsgierig waren naar dat andere geluid.


Ik bleef vooral hangen aan wat Ten Bos zei over ‘een geste’, een gebaar. Hij benoemde de drie werkwoorden: facere (maken), ageren (handelen) en gerere (regelen, fiksen, aanwezigheid hebben, er zijn). In veel Europese talen is het woord voor managen van gerere afgeleid, het Franse la gestion betekent bijvoorbeeld het management, het beheer. Gerere – managen – betekent ook zorgen dat het loopt met een klein gebaar. Een geste is zo’n klein gebaar en het samenzijn van mensen heeft met die kleine gebaren te maken. Gestes zijn handelingen waarbij je de consequenties niet precies kan overzien, maar die wel verbinden, die een gemeenschap creëren. En geloofwaardig maken, aldus Ten Bos. Een welgemeend excuus is bijvoorbeeld een geste, of gastvrijheid, maar ook vertrouwen hebben in iemand is een geste.

Maken, handelen en regelen is een driedeling die wij ook gebruiken bij het ontwerpen van een organisatiestructuur. We beginnen vaak onderaan, op de werkvloer en kijken naar wat de toegevoegde waarde moet zijn van het management voor die werkvloer. Welke rol heeft het management? Wat hebben de makers nodig? Helemaal geen simpele vraag. Ten Bos benadrukte nog eens dat we in dat proces allemaal een middel zijn en nooit het doel: de makers niet, maar de managers ook niet. Sterk leiderschap trekt een wissel op de volgers, van sterke leiders krijg je zwakke volgers. En dat kan de bedoeling niet zijn.

Toen wij bij dev een training Mediation vaardigheden organiseerden voor zorgbestuurders, kreeg ik te maken met mijn eigen rolbewustzijn. Ik vervul in opdrachten wel vaker de rol van regisseur, maar niet eerder op deze faciliterende manier. Een licht ontregelende ervaring. Wat hield mijn regierol – dit gerere – precies in? Voegde ik wel iets toe? Was wat ik deed van betekenis? Ik was enerzijds inhoudelijk verantwoordelijk omdat ik de trainers had uitgekozen van wie ik dacht dat zij het meest van waarde waren. Maar ik was ook organisator: ik had persoonlijk contact onderhouden met deelnemers en een locatie geregeld. Ik zorgde bovendien voor een gastvrij gevoel, bijvoorbeeld doordat al het eten en drinken zorgeloos genuttigd kon worden. Ik peilde de tevredenheid tussentijds en trad als mediator op toen bleek dat de trainer het programma iets moest aanpassen. Tot slot was ik blijkbaar een fixer toen ik op een tafel klom om twee wespen uit de zaal te jagen.

Terugkijkend op die dagen besef ik eens te meer dat het bij een succesvolle organisatie draait om de geste en helemaal niet om het ego. Niet dat mijn gerere makkelijk te vergelijken is met het besturen van een grote organisatie, maar toch, het zette me aan het denken. Ik wilde een optimaal leerklimaat creëren, zodat onze deelnemers het beste uit zichzelf konden halen. En dat zit dus in alles: in de randvoorwaarden, in de inhoud en in de sfeer. Waarbij ik een hoop dingen anoniem achter de schermen kon regelen, maar mijzelf soms ook moest laten zien en op de voorgrond moest treden. Er zijn. Een mooie, maar geen eenvoudige opgave.

Maartje Op de Coul


Gerelateerde links
De hele Paul Cremers Lezing is hier te beluisteren
drs. M.L. (Maartje) Op de Coul

Lees meer
Deel dit bericht

Leergroep professioneel medisch leiderschap

20 sep 2018

 

Medisch leiderschap is waardevol voor de organisatie van de patiëntenzorg en staat in veel ziekenhuizen hoog op de agenda. Een effectieve invulling ervan is echter niet eenvoudig. Professioneel medisch leiderschap valt niet te leren uit managementboekjes: men leert vooral door met collega’s in vergelijkbare functies en rollen te reflecteren op concrete casuïstiek en vraagstukken. U kunt zich nu inschrijven voor de professionaliseringsgroepen die wij op initiatief van de Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen (STZ) in het leven riepen.


De ‘Professionaliseringsgroepen medisch leiders’ zijn bedoeld voor medisch leiders zoals medisch managers, chief medical (information) officers (CM(I)O’s), medisch leiders van zorgpaden, voorzitters van een kwaliteitsraad of -commissie, opleiders of voorzitters van grote vakgroepen. De leergroepen bestaan uit zes of zeven medisch leiders uit verschillende ziekenhuizen en komen, gedurende een klein jaar, zes keer een dag bijeen.

 

We hebben deze leergroepen ontwikkeld omdat effectief medisch leiderschap niet alleen een kwestie is van kennis en vaardigheden. Er kan sprake zijn van verschillende loyaliteiten en verantwoordelijkheden: als dokter, als ‘maat’ in de vakgroep en als medisch leider. De problematiek is soms inhoudelijk ingewikkeld en ook de procesmatige complexiteit kan groot zijn.

Effectief medisch leiderschap gaat ook over rolbegrip en rolopvatting, organisatiesensitiviteit en het kunnen doorgronden van processen. Het gaat over (samenwerkings)gedrag, onderlinge verhoudingen en het onderhouden van relaties.

Effectief medisch leiderschap krijgt vorm binnen de ‘Leiderschapsdriehoek’.

Afb Leiderschapsdriehoek 111991711679

Effectief bewegen in de leiderschapsdriehoek leert men dus vooral door met collega’s in vergelijkbare functies en rollen te reflecteren op concrete casuïstiek en vraagstukken. Het gezamenlijk analyseren van problematiek, het reflecteren op de eigen rol en gedrag, het verkennen van mogelijke handelings- en gedragsalternatieven blijkt een zeer effectieve leervorm.

 

Lees verder in de uitgebreide brochure of meld u aan via onderstaand inschrijfformulier.

 

U kunt voor meer informatie ook contact opnemen met Hemmo Huijsmans.


Documenten
Brochure Professionalisering Medisch Leiders STZ
Inschrijfformulier Professionalisering Medisch Leiders STZ

Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans

Lees meer
Deel dit bericht

Nieuw boek: Zelforganisatie vraagt besturing

10 sep 2018

 

Regelmatig brengen wij in eigen beheer een boek uit en afgelopen april zag dit boek het licht. Het komt voort uit een aantal invitationals die wij hielden met zorgbestuurders over zelforganisatie. Zelforganisatie betekent niet dat er minder besturing nodig is, maar andere besturing. En vooral ook regie.


In het boek staan enkele conceptuele kapstokken die we steeds verbinden met de praktijk, gevoed door onze eigen ervaringen en de gesprekken met zorgbestuurders. We spraken met hen over hun mensbeeld, hun opvattingen en hun ervaringen in hun zoektocht naar vormen van zelforganisatie. We waren het erover eens dat zelforganisatie geen hype is en geen nieuwe norm in de zin van je doet het wel of je doet het niet. Vormen van zelforganisatie, welk label je ook hanteert, horen bij de ontwikkeling naar meer zelfregie bij de cliënt en meer regelruimte bij de professional. Bij zelforganisatie moet men eigenlijk het hele besturingsconcept doorlichten: van ontwerp tot praktijk, van missie en visie tot operatie en van structuur tot competenties en gedrag.

 

We richten ons in het boek vooral op de rol van de bestuurder, in alle fasen van het proces. Vanaf de rol van de verteller over het ‘waarom’ van meer zelforganisatie tot het doordenken van de impact van het nieuwe besturingsconcept en de regisseursrol bij de veranderaanpak. Dat zelforganisatie besturing nodig heeft is paradoxaal en de bestuurder loopt dan ook tegen dilemma’s aan, zoals:

  • Ÿde spanning tussen regelruimte en standaardisatie
  • Ÿkaders stellen om ruimte te bieden
  • Ÿde keerzijde van verantwoordelijkheid geven is verantwoording afleggen
  • Ÿkiezen voor een coachende stijl terwijl medewerkers soms beter gedijen bij een directieve stijl
  • Ÿondersteunende diensten die klantgericht willen werken maar wel steeds hun eigen sjablonen opleggen.

 

We beschrijven de trekkrachten die de bestuurder ervaart, zoals het bewegen tussen trust en control. We gaan ook in op het veranderende spanningsveld tussen raad van bestuur en raad van toezicht, want ook zij moeten zich verhouden tot zelforganisatie. Er moet vitale spanning zijn in de besturing en in het toezicht: dus een juiste balans tussen onder- en overspanning in de samenwerking.

 

Het boek kreeg al direct veel belangstelling, binnenkort verschijnt de tweede druk. Dat is mooi, we delen graag onze ervaringen. We ontvingen veel positieve reacties over de actualiteit en herkenbaarheid, de inzichten en de praktische bruikbaarheid. Maar we kregen ook terug dat het hoofdstuk over de vitale spanning in de besturing verder uitgediept kan worden. Daar zijn we het mee eens. Het boek is een momentopname, het gesprek over zelforganisatie is zeker niet klaar. Daarom organiseren we dit najaar nog een aantal invitationals voor bestuurders en toezichthouders om met name die vitale spanning in de besturing nog verder uit te diepen.

 

Save the date: vrijdag 23 november voor bestuurders in de zorg (care en GGZ) van 9.30 tot 13.00 uur en dinsdag 4 december voor toezichthouders in de zorg (care en GGZ) van 18.00 tot 21.00 uur.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met de auteurs Maartje Op de Coul, Helen van Tol en Guus de Vries.

 

Aanmelden voor de invitational kan via ons secretariaat (bureau@devoa.nl of 073 - 612 45 45).

 

 


Gerelateerde links
Publicatie: Zelforganisatie vraagt besturing
Maartje Op de Coul
Helen van Tol
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht

Professionalisering stafvoorzitters en MSB-bestuurders

24 jun 2018

Meld u aan voor de 23e professionaliseringsgroep die in november 2018 van start gaat. Er is nog een aantal plaatsen beschikbaar.


In november 2018 start een nieuwe begeleide professionaliseringsgroep voor stafvoorzitters en MSB-bestuurders uit zes of zeven ziekenhuizen. De groep komt gedurende een klein jaar, zes keer een dag bijeen. 

 

Deze bewezen formule heeft in de afgelopen vijftien jaar meer dan honderd stafvoorzitters en MSB-bestuurders geholpen effectievere te functioneren. En zeker in deze tijd spelen deze medisch bestuurders een steeds belangrijkere rol in het besturen van het ziekenhuis.

 

De data voor deze 23e professionaliseringsgroep zijn op vrijdagen van 09.30 - 16.30 uur:

2 november 2018

14 december 2018

25 januari 2019

15 maart 2019

26 april 2019

7 juni 2019

 

De bijeenkomsten vinden plaats op ons bureau, Oliemolensingel 1 te 's-Hertogenbosch (loopafstand van het station).

 

Meer informatie over het doel, de werkwijze vindt u in onderstaande brochure.

 

Ook kunt u contact opnemen met de begeleider van de groep de heer ir. Hemmo Huijsmans.

 

Voor deelname kunt u zich aanmelden via onderstaand inschrijfformulier of contact opnemen met ons secretariaat (via bureau@devoa.nl of 073 - 612 45 45).

 


Documenten
Brochure Professionalisering stafvoorzitters en MSB bestuurders
Inschrijfformulier 23e Stafvoorzittersgroep + MSB

Gerelateerde links
ir. Hemmo Huijsmans
Besturing
Professionalisering

Lees meer
Deel dit bericht

De combi-coöperatie: noodzakelijke integratie in het ziekenhuis?

12 apr 2018

De organisatie van vrijgevestigde medisch specialisten in MSB’s heeft in veel ziekenhuizen geleid tot fragmentatie op de medische as. Integratieve vormen (paraplumodellen) met een overkoepelende structuur zijn een stapje in de goede richting, maar nog steeds kwetsbaar. Volledige integratie biedt de beste uitgangssituatie voor bestuurskracht op de medische as. De weg ernaartoe moet worden geplaveid door de kracht van de logica, zonder de belangen en sentimenten uit het oog te verliezen.


DEV zet haar kijk op MSB’s uiteen in een boekje dat binnenkort verschijnt. Hemmo Huijsmans geeft een voorproefje.

 

Complexiteit op de medische as

De buitenwereld reageerde in 2015 kritisch op de vorming van de MSB’s: zou het ziekenhuis onbestuurbaar worden? De kritiek gold vooral dat de complexiteit van besturing zou toenemen omdat het medisch bedrijf los kwam te staan van het ziekenhuisbedrijf en (vooral) vanuit het eigenbelang zou acteren. Daarbij nam ook de complexiteit binnen de medische as toe. Zeker in die situaties waar het MSB, als rechtsopvolger van de oude stafmaatschap, náást de VMS werd gepositioneerd en de dienstverbandspecialisten zich organiseerden in een aparte VMSD. Daarmee ontstonden drie organisatieverbanden van medisch specialisten, met elk hun eigen domein, bestuur en achterban.

Afb MSB VMS VMSD

Fragmentatiemodel

Dit fragmentatie- of differentiatiemodel is niet ideaal. Er is sprake van een gefragmenteerd speelveld, niet in de laatste plaats omdat de domeinen zich niet zo makkelijk laten scheiden. Theoretisch is een onderscheid te maken tussen kwaliteit en inhoud – het domein van de VMS – en de financiën – het domein van de MSB’s. In dit model heeft elk domein een eenduidig platform en een spreekbuis. Wij denken echter dat de domeinen helemaal niet zo duidelijk te scheiden zijn, ook bestuurlijk niet. In de praktijk blijkt elke speler zich met dezelfde thema’s bezig te houden of worden ‘de hete aardappels’ juist doorgeschoven. De complexiteit van verschillende onderhandelingstafels leidt tot bestuurlijke drukte, kwetsbaarheid voor suboptimalisatie, en – al dan niet bewust –, tot verdeel- en heerspolitiek. Bestuurlijke verlamming en conflicten liggen op de loer.

Zoals een stafvoorzitter het formuleerde: "Zolang de zon schijnt, loopt het lekker, maar er pakken zich donkere wolken samen; portfoliodiscussies, schaarste en verdelingsvraagstukken. Dan wordt het snel heel lastig."

Afb VMS RVB

Paraplumodel

In veel ziekenhuizen zien we daarom integrerende bewegingen. Bijvoorbeeld in de vorm van personele unies en/of een koepel- of parapluconstructie waarbij de VMS, of een nieuw rechtspersoon zoals een federatie, als verbindende partij fungeert.

Er is tussen deze geledingen sprake van een zekere functieverdeling. De functie van het MSB blijft vooral gericht op het behartigen van de fiscale en financiële belangen van de vrijgevestigden. En het VMSD richt zich op de arbeidsvoorwaardelijke belangen van de dienstverbanders. Door de koepel wordt dan gezamenlijk de verbinding gemaakt over andere dimensies zoals strategie, kwaliteit en veiligheid. De raad van bestuur heeft (in de zuivere vorm) alleen nog overleg met het overkoepelend bestuur, behalve voor die onderwerpen die een specifiek MSB- of VMSD-karakter hebben.

Dit getrapte model heeft een aantal voordelen, maar het nadeel blijft dat de medische staf in drie rechtspersonen is onderverdeeld met elk hun wettelijk verplichte ALV en besturen. Deze besturen hebben ook de statutaire opdracht te handelen in het belang van hún rechtspersoon. Daarmee stelt dit model hoge eisen aan de afstemming tussen de drie medische organen en de rolzuiverheid van alle bestuurders. Zij moeten bewust omgaan met hun verschillende petten. Ook de RvB moet de verleiding weerstaan om alsnog directe bilaterale relaties te onderhouden met het MSB en VMSD. Lukt dat niet, dan zien we het model nogal eens afglijden naar het eerder genoemde fragmentatiemodel.

Afb Combi cooperatie RVB

Eén medisch collectief: de combi-coöperatie

De meest verregaande optie is om alle medisch specialisten binnen één medisch collectief, in één rechtspersoon samen te brengen. De meest voorkomende vorm is momenteel de combi-coöperatie waarvan vrijgevestigden en dienstverbanders op eigen titel lid zijn. Vaak zijn ook beide groepen in het bestuur vertegenwoordigd, al is dat vooral een gevoelsmatige kwestie. Van belang is dat een bestuurslid niet als belangenbehartiger van een achterban zitting heeft. Hij of zij moet bestuurlijke verantwoordelijkheid nemen voor het geheel.

 

De coöperatie kent verschillende varianten waarbij wij pleiten voor de variant met één gezamenlijke vergadering met zowel dienstverbanders als vrijgevestigden. Hierin worden alle onderwerpen gezamenlijk besproken zodat iedereen gelijk en volledig is geïnformeerd. Op bepaalde onderdelen blijft er gedifferentieerd stemrecht omdat de fiscus dit vereist.

De combi-coöperatie maakt geen eind aan verschillende deelbelangen, maar zorgt er wel voor dat deze open en vanuit integraliteit beschouwd kunnen worden. Dit stelt uiteraard eisen aan ‘de kwaliteit van de democratie’ en de competenties van het bestuur. Zij moeten op een goede manier met minderheidsbelangen om kunnen gaan. In dat kader is het opvallend, en bemoedigend, dat vaak ook juist de dienstverbanders tevreden zijn met dit model. Zij ervaren meer betrokkenheid en voelen zich serieuzer genomen. In het gefragmenteerde of paraplumodel is toch de as tussen RvB en MSB vaak erg dominant en staan de dienstverbanders snel aan de zijlijn.

 

Doorontwikkelen

De FMS wil de ontwikkeling van combi-coöperaties ondersteunen met modellen en reglementen. Deze komen binnenkort beschikbaar en kunnen goed helpen bij de technische uitwerking. Daarnaast zijn er de nodige procesmatige uitdagingen op weg naar dit gemeenschappelijk medisch collectief: bestuurders die aan hun zetel geplakt zitten, gespannen verhoudingen in de bestaande situatie en angst om zeggenschap in te leveren. Om er maar een paar te noemen.

Een aantal veranderkundige lessen kan helpen. De eerste is om natuurlijke momenten te benutten; een bestuursvacature of -wissel, een crisis of een fusie. De tweede is om een zorgvuldig proces te bewandelen met duidelijke momenten van meningsvorming en besluitvorming, waarbij de communicatie met de achterban cruciaal is. Daarnaast leert de ervaring dat een solide inhoudelijke redenering helpt:

  • Wat zijn de (bestuurlijke) uitdagingen van ons ziekenhuis de komende periode?
  • Wat vraagt dit in termen van bestuurskracht?
  • Wat betekent dit voor de besturing op de medische as?
  • Wat betekent dit voor de inrichting van de medische organisatie en de bemensing?

 

Wij schatten in dat de ontwikkeling naar één medisch collectief welhaast onvermijdelijk is. De medische staven die er niet in slagen deze stap te zetten, krijgen moeite om slagvaardig en adequaat te anticiperen op alle ontwikkelingen die hun kant op komen.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hemmo Huijsmans.


Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans


Lees meer...
Deel dit bericht

Wat de bestuurlijke continuïteit ondermijnt

5 apr 2018

Iedereen weet dat de continuïteit van het bestuur een groot goed is. Discontinuïteit remt de ontwikkeling van de organisatie. Het vraagt bovendien veel tijd en aandacht van bestuur en toezicht en brengt extra kosten met zich mee. Des te opvallender is het dat bestuurders en toezichthouders nog onvoldoende investeren in preventie. Hoe realiseert u een vloeiende wisseling van de wacht in het bestuur?

Hanneke Beijer – gespecialiseerd in governance en bestuurlijke continuïteit – geeft een aantal tips.

Ook weten hoe u het risico op bestuurlijke discontinuïteit verkleint?


De praktijk

Wat in theorie eenvoudig lijkt, blijkt in de praktijk regelmatig weerbarstig te zijn. Stel dat de raad van toezicht van een organisatie met een tweekoppig bestuur besluit om dit om te vormen naar een enkelhoofdig bestuur. De twee bestuurders komen er samen uit: een van hen blijft en de ander vertrekt. Ze schrijven een heldere notitie met voorstellen over overdracht en afbouw van portefeuilles en het verstevigen van de managementlaag.

Een heikele situatie mooi opgelost. Toch? Of niet?

In dit geval was de raad van toezicht onvoldoende meegenomen in dit proces van de bestuurders. Prima dat de bestuurders het voortouw hadden genomen maar mochten zij er als toezichthouders zelf ook nog iets van vinden? De verantwoordelijkheid voor de keuze en het profiel van de bestuurder ligt immers bij hen. Ze besloten om het proces nog eens dunnetjes over te doen. Wat extra tijd, moeite en geld kostte. Ze kwamen tot dezelfde conclusie als de bestuurders zelf maar nu was er ook draagvlak bij de toezichthouders.

 

In een andere organisatie moet de kersverse voorzitter van de raad van bestuur na een conflict vertrekken. De raad van toezicht wil de bestuurlijke rust herstellen door een interim bestuurder aan te trekken, naast de twee overgebleven bestuurders. Dat klinkt logisch, maar met name de toezichthouders die de voorzitter hadden aangenomen waren beschadigd. Bovendien heerst er onrust in de organisatie door deze bestuurscrisis en heeft men slechte ervaringen met interim bestuurders. Ook de twee overgebleven bestuurders hadden schade opgelopen. Zij waren te lang loyaal geweest aan de bestuursvoorzitter. De nieuwe voorzitter van de raad van toezicht laat een externe adviseur onderzoek doen: wat zijn de bestuurlijke opgaven, wat is een gewenst bestuursprofiel en hoe pakt dat uit ten opzichte van de zittende bestuurders? Klopt het profiel en is er draagvlak voor? Er komt een helder en gedragen profiel uit dat de voorzitter van de RvT aan de organisatie kan voorleggen. Binnen een paar maanden was de rust hersteld.

 

Welke algemene lering is te destilleren uit deze verhalen om dergelijke (bijna) crisissen te voorkomen? Vijf overwegingen voor toezichthouders en bestuurders.

 

1. De continuïteit van bestuur is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de raad van toezicht. Maak deze dan ook waar

Besteed als raad van toezicht regelmatig aandacht aan de topstructuur. Stel vast of het bestuursmodel deugt, of de bestuurders over de juiste individuele kwaliteiten beschikken en of ze een productief team vormen. Beoordeel periodiek of de bestuurders nog steeds passen bij de ambities van de organisatie en de bestuurlijke opgaven. Bespreek hoe zij hun effectiviteit kunnen behouden en versterken. Voer dit gesprek zowel in eigen kring als samen met de raad van bestuur. Een proactieve houding van de raad van toezicht komt de bestuurlijke continuïteit ten goede.

 

2.Trek daarin samen op met het bestuur, maar houd als toezichthouder de regie in eigen handen

Neem (houd) als RvT de regie aangaande de bestuurlijke continuïteit. Dat betekent niet dat het bestuur buitengesloten wordt. Integendeel. Zij kennen het profiel dat volgt uit de bestuurlijke opgaven veel beter dan de raad van toezicht. Maar ze hebben ook, en dat is volkomen legitiem, individuele belangen. Regie wil zeggen dat je als RvT het proces uitzet en bewaakt, en op bepaalde momenten besluiten neemt. Het bestuur kan alles ‘aanleveren’ – graag zelfs – , maar uiteindelijk beslist de RvT. De RvB moet die beslissing mogelijk maken.

 

3. Koppel opvolgingsplanning aan de ontwikkeling en ambities van de bestuurders

Plan als toezichthouder in samenspraak met de bestuurders hun loopbaan op de lange termijn. Houd voor ogen dat zij op ieder moment met een rode loper de organisatie uit moeten kunnen gaan. Kijk daarbij minstens een jaar of drie vooruit. Betrek ook topmanagers in de opvolgingsplanning. Verzeker u ervan dat de raad van bestuur weet wat de organisatie in huis heeft aan kerncompetenties in de topstructuur en ook weet wat er mist. Dus: wat doen we als persoon X, Y of Z wegvalt? En: hoe maken ruimte voor personen met profiel X, Y of Z?

Wil de RvT dat de zittende bestuurders nog een tijdje effectief en vitaal besturen? Bespreek dan met elkaar wat de organisatie hen te bieden heeft.

 

4. Wees consistent in ‘FoF-cultuur’: geef als bestuur en RvT het goede voorbeeld

Onder feedback op functioneren valt zowel de hardware als de software kant van het beoordelen. Feedback is van groot belang in gezondheidszorgorganisaties. Een feedbackcultuur wordt van bovenaf gestimuleerd door voorbeeldgedrag en organisatiesystemen. Bouw een beoordelingssysteem met 360-graden-feedback voor alle posities in de top. Hierdoor wordt feedback op het functioneren normaal, zowel in het dagelijkse gebruik als eens per jaar op een formeler moment. Als het bestuur op deze manier zorgvuldig de laag onder zich beoordeelt, geeft het bestuur het goede voorbeeld. Neem de RvT hierin mee. Zij beoordelen vanuit hun werkgeversrol (let wel: een andere dan ‘de baas zijn’) het bestuur. Doe dat consistent en zorgvuldig.

 

5. Ga principieel én pragmatisch om met het bestuursmodel

Het bestuursmodel ordent de machtsverhoudingen in huis. Tegelijkertijd is het een product van die verhoudingen. Toezichthouders, het bestuur, het management en de medezeggenschapsorganen doen er verstandig aan periodiek met elkaar te kijken of het bestuursmodel nog effectief is. Er is enerzijds een principiële benadering gewenst: welk model past het beste bij de bestuurlijke opgaven en de organisatieontwikkeling? Maar het is anderzijds ook goed om pragmatisch te zijn: de praktijk wijst uit dat verschillende bestuurlijke constructies effectief kunnen zijn. Elk bestuursmodel heeft zijn eigen kracht en kwetsbaarheden. Het openlijk bespreken daarvan zorgt dat alle argumenten boven tafel komen, ook de irrationele. Vloeiende wisselingen van de wacht in het bestuur is maatwerk en mensenwerk.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hanneke Beijer.


Gerelateerde links
Hanneke Beijer


Lees meer...
Deel dit bericht

< << Vorige 1 2 3 4 5

Inschrijven nieuwsbrief