Werken in netwerken

17 okt 2019

Netwerkontwikkeling is hot, in alle sectoren van de zorg. Een ziekenhuis participeert in wel 100 netwerken, zo blijkt uit inventarisaties. Niet alleen met andere ziekenhuizen, maar steeds meer met andere spelers. Het realiseren van JZOJP (de juiste zorg op de juiste plaats) vraagt sectoroverstijgende samenwerking. Wat kwam er boven tafel op de Invitational Conference Netwerkbesturing apart-together.


Een aantal van ons nam op 6 juni 2019 deel aan de Invitational Conference ‘Netwerkbesturing apart-together’ georganiseerd door het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur en dev organisatieadviseurs, onder voorzitterschap van Wilma van der Scheer en Hanneke Beijer. Hieronder volgt een kort verslag van de dag; een uitgebreider themaverslag vindt u onderstaand. 

 

Hoe werkt netwerkbesturing?
Netwerken is een containerbegrip, wat in dit geval uiteenvalt in onder meer ketennetwerken, organisatorische netwerken en ziektespecifieke netwerken, zoals oncologie. De term ‘netwerkbesturing’ heeft iets paradoxaals in zich, omdat bestaande governancemodellen tekortschieten. Er is immers geen sprake van hiërarchie en ook niet van eigenaarschap. Netwerkbesturing vraagt conceptuele en relationele lenigheid, zo werd gesteld. Bestuurlijk functioneren in netwerken vraagt onderling vertrouwen, het lef om te luisteren, over je schaduw heen kunnen stappen en jezelf en je organisatie kennen: weten wat je kunt en niet kunt, wat anderen beter kunnen. Je eigen huis op orde hebben is een voorwaarde.

Patiëntenbelang boven organisatiebelang
De vraag kwam op of een netwerk een onderhandelingsarena is, met het risico dat de winst voor de een het verlies van de ander is. Zodra die sfeer ontstaat is het netwerk kansloos. Er moet een sfeer zijn waarin men elkaar iets gunt. Het gaat binnen een netwerk namelijk niet primair om het eigen organisatiebelang, maar om het belang van de patiënt. Daarnaast moet er oog zijn voor de korte- en de langetermijnbelangen.

Vitale spanning is constructief
Nieuw is netwerkontwikkeling niet: twintig jaar geleden maakten wij ons boekje Leven en werken in netwerken. We introduceerden het begrip vitale spanning omdat partners in netwerken zowel met elkaar samenwerken als elkaar soms beconcurreren, omdat ze verschillend zijn in aard, omvang en cultuur en toch met elkaar acteren op basis van gelijkwaardigheid. Het was een zoektocht naar wat netwerken effectief maakt. Effectief in de zin dat de deelnemers in hun samenwerking meer bereiken dan iedere organisatie voor zich. Traditionele hiërarchische sturing werkt niet in een netwerk, waar niemand de baas en niemand de eigenaar is. Het vraagt nieuwe vormen van governance. We ontwikkelden een netwerkeffectiviteitsmodel, waarmee we in kaart kunnen brengen waar sprake is van vitale spanning, dan wel onderspanning of overspanning. Symptomen van onderspanning zijn bijvoorbeeld conflicterende doelen of waarden die verlammend werken. Of als men terughoudend is in het delen van kennis. De energie lekt steeds weg. Een voorbeeld van overspanning is de neiging van een organisatie om dominante zeggenschap naar zich toe trekken, en zich daarin gelegitimeerd vindt ‘want wij zijn de grootste in de regio’. De huidige ontwikkelingen in netwerken inspireren ons om dit gedachtengoed te actualiseren en nieuwe input te geven. De vraagstelling blijft hetzelfde: hoe kunnen we netwerken effectiever laten functioneren? Waar zit de onderspanning, waar de overspanning? Dat doen we graag samen met onze opdrachtgevers. Op korte termijn kunnen bestuurders een uitnodiging verwachten voor een invitational bij ons op kantoor.

Voor meer informatie: neem contact op met Guus de Vries of Frans Spijkers

 


Documenten
Verslag Samenvatting conferentie Netwerkbesturing apart together 6 juni 2019

Gerelateerde links
Frans Spijkers
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht

De verwaarlozende zelforganisatie

16 okt 2019

U leest het goed. Er staat niet ‘de verwaarloosde zelforganisatie’. Niet: we doen aan zelforganisatie maar we hebben het verwaarloosd. Wel: we doen aan zelforganisatie en dat leidt tot gevoelens van verwaarlozing. De verwaarlozende zelforganisatie.


De laatste jaren hebben we nogal wat opdrachten gedaan voor organisaties in de ouderenzorg en gehandicaptenzorg met de vraag om hun besturing te evalueren dan wel te herijken. Als we dan starten met een analyse van de bestaande besturingspraktijk, van laag tot hoog, blijkt dat ondoordachte verplattingen onder het mom van zelforganisatie tot schadelijke gevolgen kunnen leiden. Factoren die dat nog versterken zijn:

  • ŸVeel wisselingen in de top in korte tijd, al dan niet met interimmers als tussenpaus, wat leidt tot weinig consistentie in de besturingsfilosofie (hoe alert zijn raden van toezicht hierop?).
  • ŸOnvoldoende stabiliteit en continuïteit in de zorgteams aan de basis, mede als gevolg van arbeidsmarktproblematiek.
  • ŸDrastische structuuringrepen zoals het schrappen van lagen, zeker als het de eerst nabije operationeel leidinggevende laag betreft en de ‘nieuwe’ leidinggevende op grotere afstand komt. En nee, dat vang je niet op met teamcoaches.
  • ŸOndersteunende diensten die de patronen van een stafgestuurde organisatie blijven koesteren en daarmee het patroon van instrueren en goed- of afkeuren; of de weg kwijtraken omdat ze worden overvraagd door honderd teams die het nu zelf mogen en moeten regelen.
  • ŸEen zogenaamd consistente veranderaanpak met een lage mate van sturing en veel ruimte voor diversiteit.


Wat zorgteams zelf ervaren: we voelen ons niet gehoord, we weten niet bij wie we waarvoor terecht kunnen, we hebben het gevoel dat er veel van ons wordt verwacht. Gelukkig zijn er ook altijd teams te vinden die genieten van de ruimte die ze krijgen. Maar de praktijk is dat veel teams in de overlevingsstand staan, zoals ze dat zelf noemen. Met kenmerken als voortdurend brandjes blussen en achter de feiten aanhollen. Het heeft stevige impact op de cultuur, die dan de volgende kenmerken toont:

  • Ÿgeen tijd en ruimte hebben om te bouwen met elkaar
  • Ÿniet laten merken dat je het moeilijk hebt, al helemaal niet naar je cliënten, maar ook niet naar je leidinggevende of collega’s
  • Ÿkritiek wordt niet gewaardeerd, dat past niet bij overleven
  • Ÿover de grens gaan van afspraken en richtlijnen en elkaar daar niet op aanspreken
  • Ÿterugtrekken op het eigen eiland, onvoldoende verbindingen en gevoel van verbondenheid
  • Ÿeen gebrek aan leerklimaat of een leerklimaat dat verdwijnt.


De organisatie is geen coherente vloot meer van met elkaar verbonden schepen. Het hoogste gezag op het vlaggenschip ziet dat niet alle schepen volgen en vraagt zich of de bemanning aan het muiten is. De bemanning op de schepen vraagt zich of ze op het vlaggenschip wel in de gaten hebben dat ze continu druk zijn met hozen en gaten dichten.

Laten we niet in het drama blijven hangen. De oplossing is op papier niet ingewikkeld, teams dragen de oplossingen zelf aan, als je naar ze luistert:

  • Ÿherstel vertrouwen en verbindingen
  • Ÿwerk aan stabiele en meer zelfstandige teams
  • Ÿverbeter de leercultuur en creëer daar condities voor
  • Ÿbreng eerst de basis op orde, stop met overvragen van bovenaf
  • Ÿtoon erkenning en waardering.


En heel concreet: de teams willen een leidinggevende nabij, die snapt waar ze mee bezig zijn, waar ze op kunnen terugvallen, die hen helpt de basis op orde te houden en door te ontwikkelen. En koester het socio-technische ontwerpprincipe: balans tussen regelnoodzaak, regelruimte en regelcapaciteit.
 
Laten we ophouden met te roepen dat zelforganisatie juist moet of juist niet kan. Laten we ophouden met roepen dat we zelforganisatie weer afschaffen omdat het niet deugt of mislukt is. Het gaat helemaal niet om wel of geen zelforganisatie. Het gaat om passende besturing. Besturing die consistent en congruent is met de visie en de kernwaarden. Maar helaas kan ondoordachte zelforganisatie wel tot symptomen van verwaarlozing leiden.

Meer lezen? Het boek Verwaarloosde organisaties van Joost Kampen is een goede tip. Dit artikel van Simon van der Veer is ook interessant.

 

Verder praten? Neem dan contact op met Maartje op de Coul of Guus de Vries.


Gerelateerde links
Maartje Op de Coul
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht
Afbeelding

Symposium ‘Middenkader als motorblok’ Hogeschool Rotterdam

15 okt 2019

Op 20 juni vond het symposium ‘Middenkader als motorblok’ plaats op de Hogeschool Rotterdam. Hemmo Huijsmans was gevraagd om te midden van zes bestuurders uit zorgorganisaties zijn visie te geven op de ontwikkeling van het middenkader in zorgorganisaties.


Net als enkele andere panelleden was Hemmo van mening dat de metafoor ‘motorblok’ geen recht doet aan de dynamische, situationele en vooral ook menselijke aspecten die kenmerkend zijn voor de functie van de middenmanager. Daarbij komt dat een effectieve middenmanager verschillende rollen vervult, zowel op de verticale besturings-as als op de horizontale. Met name die laatste wordt steeds complexer naarmate zorgorganisaties meer en meer in netwerken functioneren. Managers moeten over tal van onderwerpen (kwaliteit/inhoud, logistiek, financiën) en in een complex van belangen en cultuurverschillen, zowel intern als extern schakelen met collega’s uit andere zorgorganisaties.

Het belang van de middenmanager op die beide assen, horizontaal en verticaal, werd door alle panelleden onderschreven en benadrukt. De bestuurders gaven aan veel te verwachten van het middenkader en hen ook nodig te hebben om de koers van de organisatie te bepalen en uit te voeren. In veel van de ontwikkelopgaven voor zorginstellingen, zoals innovaties, fusies en samenwerking, ontwikkeling en implementatie van nieuwe zorgconcepten, speelt het middenkader een cruciale rol. Ook een kritische inbreng of ongevraagd advies zijn daarbij zeer welkom, zo gaven enkele bestuurders aan.

Hemmo reageerde hierop met de constatering dat de verwachtingen daarbij wel erg hoog gespannen zijn. Dit hoeft niet verkeerd te zijn, maar vraagt wel als eerste dat die verwachtingen ook goed gedeeld worden en voor iedereen helder zijn. Vervolgens moeten de voorwaarden gecreëerd worden opdat de middenmanagers deze verwachtingen ook waar kunnen maken. Te denken valt aan een goede positionering (verantwoordelijkheden en bevoegdheden), adequate systemen en natuurlijk de benodigde competenties. Zorgorganisaties zullen fors moeten investeren in competentieontwikkeling. Niet alleen in individuele competenties van managers, maar zeker ook in collectieve en contextuele competenties, opdat het totale management (inclusief) bestuur, met elkaar het spel weet te spelen dat nodig is om alle op hande zijnde ontwikkelingen aan te kunnen. Anders hebben we een recept voor teleurstelling, zowel bij bestuurders als bij de middenmanagers zelf.

Zie ook onze onderstaande publicaties


Gerelateerde links
Publicatie Middenmanagement ontwikkelt
Publicatie Het nieuwe middenmanagement

Lees meer
Deel dit bericht

Verslag conferentie Netwerkbesturing apart-together

27 sep 2019

Een themaverslag van de bijeenkomst ‘Netwerkbesturing: apart-together’ over het besturen van netwerken in de zorg. ‘Van besturen van netwerken naar bewegen in netwerken.’


‘Een ziekenhuisbestuurder is in deze tijd succesvol naar mate hij of zij effectief is in het besturen van netwerken in de zorg.’ Deze stelling is de aanleiding voor de Invitational Conference ‘Netwerkbesturing: apart-together’ op donderdag 6 juni 2019, georganiseerd door het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur. Hierbij waren ongeveer 40 ziekenhuisbestuurders en verschillende partijen uit het zorgveld aanwezig. Wilma van der Scheer, directeur van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur, en Hanneke Beijer waren de dagvoorzitters.


Documenten
Samenvatting conferentie Netwerkbesturing apart together 6 juni 2019

Lees meer
Deel dit bericht

Word jij onze nieuwe collega?

11 sep 2019

Het team van dev organisatieadviseurs is op zoek naar een innovatieve senior organisatieadviseur. Wij zijn een adviesbureau voor bestuurders, professionals en managers in de zorg. Wij ondersteunen hen bij complexe samenwerkings-, besturings- en organisatievraagstukken. Opdrachten voeren wij deels samen, deels alleen uit en wij hechten aan het blijven leren en ontwikkelen met elkaar.


Ons team telt zeven adviseurs met een sterk ontwikkeld inhoudelijk vakmanschap. Jij voelt je thuis in dit gezelschap en hebt de ambitie om als inkomend partner jezelf en ons bureau verder te ontwikkelen. Net als wij ben je verbonden aan de zorg, secuur in de relatie en bedreven in het vak.

 

Heb je interesse? Neem dan contact op met het secretariaat via 073-6124545 of bureau@devoa.nl.


Lees meer
Deel dit bericht

Training mediationvaardigheden voor zorgbestuurders

17 jul 2019

In onze adviespraktijk horen wij regelmatig dat bestuurders behoefte hebben aan vaardigheden op het gebied van mediation. Om verschillende redenen voldoet een standaard mediationtraining vaak niet. Daarom heeft dev inmiddels twee keer een ‘besloten’ training mediationvaardigheden georganiseerd specifiek voor zorgbestuurders. Deze trainingen zijn goed ontvangen en 29 en 30 augustus van dit jaar organiseren wij weer zo’n training.


Een standaard mediationtraining sluit vaak niet goed aan op de behoefte van zorgbestuurders, mede doordat de kwaliteit van de training samenhangt met andere (willekeurige) deelnemers en niet alle onderdelen van zo’n training voor zorgbestuurders relevant zijn.
Onze training wordt gegeven door een ervaren trainer van The Limetree en Maartje Op de Coul van dev. Onderwerpen die aan bod komen zijn:

  • Grondbeginselen van mediation: wanneer is er sprake van een conflict, hoe ziet het mediationproces eruit, wat is de rol van de mediator en hoe verhoudt die zich tot die van de bestuurder?
  • Basisvaardigheden van mediation: vertalen van standpunten naar belangen, spiegelen van emoties en de-escalatie van spanningsvelden.
  • Het voeren van een mediationgesprek aan de hand van eigen casuïstiek.

 
Onder het motto ‘mediation is makkelijk om te begrijpen, maar moeilijk om te doen’ bevat de training veel praktijkoefeningen. Het definitieve programma stellen wij samen op basis van de specifieke wensen en verwachtingen van de zorgbestuurders. De ideale groepsgrootte bedraag acht tot tien personen.

Ons bureau neemt ook de organisatie op zich, inclusief het regelen van een passende accommodatie. De indicatieve kosten voor de training bedragen €1.500,- exclusief btw bij een deelname van minimaal acht personen. Dit bedrag is inclusief training, trainingsmateriaal, accommodatie, maaltijden en overnachting.
 
Mocht u belangstelling hebben om deel te nemen, neemt u dan contact op met Maartje Op de Coul (via het secretariaat T: 073-6124545 | E: bureau@devoa.nl).


Gerelateerde links
Maartje Op de Coul

Lees meer
Deel dit bericht

< << Vorige 1 2 3 4 5 6 7 8

Inschrijven nieuwsbrief