Nieuws

De praktijk

Wat in theorie eenvoudig lijkt, blijkt in de praktijk regelmatig weerbarstig te zijn. Stel dat de raad van toezicht van een organisatie met een tweekoppig bestuur besluit om dit om te vormen naar een enkelhoofdig bestuur. De twee bestuurders komen er samen uit: een van hen blijft en de ander vertrekt. Ze schrijven een heldere notitie met voorstellen over overdracht en afbouw van portefeuilles en het verstevigen van de managementlaag.

Een heikele situatie mooi opgelost. Toch? Of niet?

In dit geval was de raad van toezicht onvoldoende meegenomen in dit proces van de bestuurders. Prima dat de bestuurders het voortouw hadden genomen maar mochten zij er als toezichthouders zelf ook nog iets van vinden? De verantwoordelijkheid voor de keuze en het profiel van de bestuurder ligt immers bij hen. Ze besloten om het proces nog eens dunnetjes over te doen. Wat extra tijd, moeite en geld kostte. Ze kwamen tot dezelfde conclusie als de bestuurders zelf maar nu was er ook draagvlak bij de toezichthouders.

 

In een andere organisatie moet de kersverse voorzitter van de raad van bestuur na een conflict vertrekken. De raad van toezicht wil de bestuurlijke rust herstellen door een interim bestuurder aan te trekken, naast de twee overgebleven bestuurders. Dat klinkt logisch, maar met name de toezichthouders die de voorzitter hadden aangenomen waren beschadigd. Bovendien heerst er onrust in de organisatie door deze bestuurscrisis en heeft men slechte ervaringen met interim bestuurders. Ook de twee overgebleven bestuurders hadden schade opgelopen. Zij waren te lang loyaal geweest aan de bestuursvoorzitter. De nieuwe voorzitter van de raad van toezicht laat een externe adviseur onderzoek doen: wat zijn de bestuurlijke opgaven, wat is een gewenst bestuursprofiel en hoe pakt dat uit ten opzichte van de zittende bestuurders? Klopt het profiel en is er draagvlak voor? Er komt een helder en gedragen profiel uit dat de voorzitter van de RvT aan de organisatie kan voorleggen. Binnen een paar maanden was de rust hersteld.

 

Welke algemene lering is te destilleren uit deze verhalen om dergelijke (bijna) crisissen te voorkomen? Vijf overwegingen voor toezichthouders en bestuurders.

 

1. De continuïteit van bestuur is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de raad van toezicht. Maak deze dan ook waar

Besteed als raad van toezicht regelmatig aandacht aan de topstructuur. Stel vast of het bestuursmodel deugt, of de bestuurders over de juiste individuele kwaliteiten beschikken en of ze een productief team vormen. Beoordeel periodiek of de bestuurders nog steeds passen bij de ambities van de organisatie en de bestuurlijke opgaven. Bespreek hoe zij hun effectiviteit kunnen behouden en versterken. Voer dit gesprek zowel in eigen kring als samen met de raad van bestuur. Een proactieve houding van de raad van toezicht komt de bestuurlijke continuïteit ten goede.

 

2.Trek daarin samen op met het bestuur, maar houd als toezichthouder de regie in eigen handen

Neem (houd) als RvT de regie aangaande de bestuurlijke continuïteit. Dat betekent niet dat het bestuur buitengesloten wordt. Integendeel. Zij kennen het profiel dat volgt uit de bestuurlijke opgaven veel beter dan de raad van toezicht. Maar ze hebben ook, en dat is volkomen legitiem, individuele belangen. Regie wil zeggen dat je als RvT het proces uitzet en bewaakt, en op bepaalde momenten besluiten neemt. Het bestuur kan alles ‘aanleveren’ – graag zelfs – , maar uiteindelijk beslist de RvT. De RvB moet die beslissing mogelijk maken.

 

3. Koppel opvolgingsplanning aan de ontwikkeling en ambities van de bestuurders

Plan als toezichthouder in samenspraak met de bestuurders hun loopbaan op de lange termijn. Houd voor ogen dat zij op ieder moment met een rode loper de organisatie uit moeten kunnen gaan. Kijk daarbij minstens een jaar of drie vooruit. Betrek ook topmanagers in de opvolgingsplanning. Verzeker u ervan dat de raad van bestuur weet wat de organisatie in huis heeft aan kerncompetenties in de topstructuur en ook weet wat er mist. Dus: wat doen we als persoon X, Y of Z wegvalt? En: hoe maken ruimte voor personen met profiel X, Y of Z?

Wil de RvT dat de zittende bestuurders nog een tijdje effectief en vitaal besturen? Bespreek dan met elkaar wat de organisatie hen te bieden heeft.

 

4. Wees consistent in ‘FoF-cultuur’: geef als bestuur en RvT het goede voorbeeld

Onder feedback op functioneren valt zowel de hardware als de software kant van het beoordelen. Feedback is van groot belang in gezondheidszorgorganisaties. Een feedbackcultuur wordt van bovenaf gestimuleerd door voorbeeldgedrag en organisatiesystemen. Bouw een beoordelingssysteem met 360-graden-feedback voor alle posities in de top. Hierdoor wordt feedback op het functioneren normaal, zowel in het dagelijkse gebruik als eens per jaar op een formeler moment. Als het bestuur op deze manier zorgvuldig de laag onder zich beoordeelt, geeft het bestuur het goede voorbeeld. Neem de RvT hierin mee. Zij beoordelen vanuit hun werkgeversrol (let wel: een andere dan ‘de baas zijn’) het bestuur. Doe dat consistent en zorgvuldig.

 

5. Ga principieel én pragmatisch om met het bestuursmodel

Het bestuursmodel ordent de machtsverhoudingen in huis. Tegelijkertijd is het een product van die verhoudingen. Toezichthouders, het bestuur, het management en de medezeggenschapsorganen doen er verstandig aan periodiek met elkaar te kijken of het bestuursmodel nog effectief is. Er is enerzijds een principiële benadering gewenst: welk model past het beste bij de bestuurlijke opgaven en de organisatieontwikkeling? Maar het is anderzijds ook goed om pragmatisch te zijn: de praktijk wijst uit dat verschillende bestuurlijke constructies effectief kunnen zijn. Elk bestuursmodel heeft zijn eigen kracht en kwetsbaarheden. Het openlijk bespreken daarvan zorgt dat alle argumenten boven tafel komen, ook de irrationele. Vloeiende wisselingen van de wacht in het bestuur is maatwerk en mensenwerk.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hanneke Beijer.

Gerelateerde links
Hanneke Beijer