'Doordat we het proces heel zorgvuldig hebben ingericht en uitgevoerd, was de uitkomst voor iedereen acceptabel'

Het wisselen van de wacht in het bestuur is in de geschiedenis van elke organisatie een cruciaal moment. De macht wisselt namelijk en dan is iedereen alert. In de zorgorganisatie waar deze casus zich afspeelde zat de bestuurder er al lange tijd. Hij ging met pensioen en liet een mooie erfenis na: tevreden klanten en medewerkers, financieel stabiel en met een goede reputatie in de regio. Er viel echter ook wel wat te vernieuwen: een modernere bestuursstijl, andere inrichting van het primair proces en andere positionering van de medezeggenschap.

 

De raad van toezicht heeft ons gevraagd te adviseren over de opvolging.  

 

Criteria succesvolle opvolging: de uitkomst

Wanneer is nu een opvolging succesvol, vroegen we de raad van toezicht? Gezamenlijk formuleerden we criteria voor de uitkomst en voor het proces. Wat betreft de uitkomst moest er een nieuw bestuur komen dat zowel bestuurlijke stabiliteit als bestuurlijke vernieuwing bracht. ‘Geen gedoe’, was de korte betekenis van stabiliteit. Bestuurlijke vernieuwing moest zichtbaar worden door een nieuwe strategie en een andere bestuursstijl. En voegden ze toe: bestuurlijke processen op het gebied van kwaliteit en bedrijfsvoering moeten worden gecontinueerd.

 

Criteria succesvolle bestuursopvolging: het proces

De raad van toezicht realiseerde zich terdege dat de uitkomstcriteria in abstractie door iedereen weliswaar onderschreven werden, maar dat de beelden erachter heel verschillend waren. Dus zetten we op een rijtje welke ‘denkstappen’ er doorlopen moesten worden.


Schema redeneerlijn bestuurswissel v2 111871878683

Nog belangrijker was echter hoe een aantal sleutelspelers betrokken werden. Dat ging in drie fasen.

  • Eerst had de externe adviseur individuele gesprekken met de vertrekkende bestuurder, alle MT-leden, de voorzitters en vicevoorzitters van de OR en de CR. De uitkomsten werden besproken met de raad van toezicht. Kort gezegd kwam het erop neer dat de gesprekspartners verschillende voorkeuren hadden: de een had meer behoefte aan stabiliteit en continuïteit, de ander aan vernieuwing.
  • Op basis daarvan vulde de adviseur de antwoorden op de denkstappen in, én werden er drie mogelijke scenario’s, elk met hun kracht en kwetsbaarheid, geformuleerd. Deze scenario’s bevatten de keuze voor een- of tweehoofdig, en of de nieuwe bestuurder(s) van binnen of van buiten zou moeten komen. Hiermee werd het rondje langs de velden opnieuw gemaakt, nu met het hele MT gezamenlijk. Door de input die dat opleverde kon een diepgaander advies opgesteld worden. 
  • Dat advies bevatte een weging van de scenario’s; geen ‘plat’ advies voor één van de scenario’s. Daarnaast werd een strakke procedure geadviseerd om het proces van deze bestuurswissel tot een goed einde te brengen.

 

Waardoor pakte het wisselen van de wacht goed uit?

Dat in deze casus het proces van een bestuurswissel goed uitpakte is samen te vatten in vier lessen.


1. Rolvastheid: de adviseur adviseert, de RvT beslist
De raad van toezicht nam een voorgenomen besluit op basis van het advies. Maar uiteraard ook op basis van hun ervaringen en beelden die zij hadden opgebouwd over de organisatie, de MT-leden en de vertrekkende bestuurder. Zíj communiceren en leggen verantwoording af over het besluit, niet de adviseur.
2. Betrokkenen meenemen in proces
De betrokkenen, MT-leden, OR, CR en vertrekkende bestuurder, zijn in drie fasen meegenomen. Allereerst door gesprekken met de adviseur, toen collectief over de scenario’s. De derde fase was ter afronding cruciaal: de voorzitter en de vicevoorzitter van de raad van toezicht hielden individuele gesprekken met alle MT-leden, de OR en de CR: “Wij zijn voornemens dit besluit te nemen. Wat zijn jouw adviezen voor een succesvolle uitvoering van het besluit?“ Daaruit kwamen waardevolle aandachtspunten en de raad van toezicht kreeg zicht op het draagvlak voor het besluit.
3. Uiterste zorgvuldigheid als het om personen gaat
Bij een bestuursopvolging spelen belangen van mensen een rol. Van de opgevolgde, diegene die wenst op te volgen, de opvolger(s) en vooral van diegenen die bestuurd worden door de opvolger. Er hangt veel voor ze van af, het besluit heeft invloed op hun dagelijkse arbeidssatisfactie. Vooral als het een opvolging van binnenuit betreft is een zorgvuldige procedure van groot belang voor een succesvolle start van de nieuwe bestuurder.
4. RvT: leer over uw rol als werkgever
Voor toezichthouders die een dergelijk proces maar een paar keer in zijn of haar loopbaan meemaken kost een bestuurswissel heel veel aandacht en tijd. Maar het is het waard. De belangrijkste rol van een raad van toezicht is het zijn van werkgever, tot uitdrukking komend als regisseur van wissel-proces. Als ze die rol goed invullen kunnen ze de rollen als toezichthouder en sparringpartner de komende jaren met plezier en gemak invullen!

Voor meer informatie neem contact op met Hanneke Beijer.


Deel deze pagina