Er waren eens twee afdelingen van een ziekenhuis, de een ‘intern’ en de ander ‘extern’, waarvan het logisch was dat ze zouden fuseren. Dat vonden ze zelf ook. Maar de twee leidinggevenden van beide afdelingen konden het over de vormgeving niet eens worden. Dus de vraag van de raad van bestuur aan ons was: geef een advies over hoe deze afdelingen in elkaar gevlochten kunnen worden.
In principe betrekken we de organisatieleden bij de adviezen die wij geven, zonder onze onafhankelijkheid te verliezen. In dit geval bleek het niet mogelijk om tot een gedragen advies te komen: de verschillen van inzicht tussen de leidinggevenden bleken ook dieper in de afdelingen aanwezig. Of het nu ging over de juridische entiteit en de inrichting van de nieuw te vormen afdeling, de manier waarop gebruikers in positie gebracht werden of de leidinggevende, elk onderwerp leidde tot verdeeldheid.
Op zo’n moment vullen wij onze rol als volgt in. We geven het inhoudelijke advies dat naar ons idee klopt bij de achtereenvolgende criteria: wat is de ‘purpose’ van de afdeling, wat zijn de bestuurlijke opgaven, welke structuur en welk profiel van de leiding hoort daarbij. In dit geval besteedden we extra aandacht aan hoe de besluitvorming en afhechting van het advies ingevuld moest worden. Want uiteindelijk moeten de organisatieleden samenwerken dus alleen een inhoudelijk advies voldoet dan niet.
De afzonderlijke afdelingen konden zich niet direct vinden in ons advies, ze waren en bleven verdeeld. De raad van bestuur was blij met ons advies. Het bood een logische redeneerlijn die zij konden volgen én ze hadden het gevoel de handen vrij te hebben om te kunnen handelen.