Nieuws

Inmiddels is er de nodige ervaring opgedaan met netwerksamenwerking. In een aantal verbanden komt die goed van de grond, in andere situaties hapert de samenwerking of bloedt dood. Wat maakt nu of een beoogde samenwerking slaagt? In dit artikel wordt ingegaan op de ‘energiefactoren’ met de focus op de medisch specialistische as.

Energiefactoren

Er is een groot aantal redenen waarom een netwerksamenwerking succesvol wordt of op een fiasco uitdraait. Als we naar de kern kijken komen we vaak dezelfde factoren tegen die aan de basis staan van een goede en prettige samenwerking. Die factoren zijn:

• gedeelde drijfveren
• een bredere samenwerkingsstrategie
• open verhoudingen en drive van de kernspelers.
  
  

Gedeelde drijfveren

Bij de drijfveren gaat het om de belangen en urgentie van partijen.

Een gelijkgericht belang van partijen vanuit eenzelfde urgentiegevoel is nodig voor een energiek en kansrijk samenwerkingsproces. Omwille van de energie die een samenwerkingsproces vraagt betaalt het zich terug om aan de voorkant over en weer goed zicht te krijgen op de belangen, zowel op de gemeenschappelijke, de eigen als de eventueel tegenstrijdige belangen. En ook een beeld te krijgen van de mate waarin partijen bereid zijn daarover transparant te zijn. Dit voorkomt dat men te ver in het proces tot de ontdekking komt dat er onvoldoende gemeenschappelijke basis is om met elkaar door te gaan.

Zorgaanbieders wilden de kans van slagen onderzoeken op samenwerking van hun laboratoriumdiagnostiek. Gestart is met een uitgebreidere bestuurlijke verkenning. De uitkomst daarvan was dat er onvoldoende gemeenschappelijke overtuiging was dat ‘samen meer zou opleveren dan alleen of in andere verbanden’. Daarnaast was de urgentie voor de ene partij groter dan voor de andere. De resultante van de bestuurlijke verkenning was dat de samenwerking op dit vlak niet doorging en dat er dus geen verdere energie verspild werd.  

Bredere samenwerkingsstrategie tussen partijen

Een samenwerkingsinitiatief zal beter van de grond komen als die past in een bredere samenwerkingsstrategie tussen de ziekenhuizen. Dat maakt dat de bereidheid groter zal zijn om onderling bruggen te slaan. Er wordt dan ook minder gekeken naar een directe ‘uitruil’ van voordelen in de samenwerking. Immers, in het ene samenwerkingsinitiatief heeft wellicht één van de partners meer voordeel, bij een van de volgende initiatieven het andere ziekenhuis.

Ziekenhuis A had moeite een eigen klinische functie open te houden met eigen specialisten. Samen met ziekenhuis B wordt een samenwerking opgezet waarbij de specialisten één vakgroep gaan vormen en verantwoordelijk worden voor de klinische zorg op beide locaties. Omdat de raden van bestuur en stafbestuurders een convenant sloten over bredere samenwerking werd het initiatief - waar vooral ziekenhuis A voordeel bij had – gesteund door beide medische staven.

Een samenwerkingsstrategie tussen ziekenhuizen voorkomt ook dat de eigen kortere termijn belangen van de ziekenhuizen te veel gaan prevaleren boven die van het samenwerkingsinitiatief. De besturen zijn dan eerder geneigd om samen besluiten te nemen in het belang van het samenwerkingsinitiatief, in het perspectief van de langere termijn samenwerking.

Een ander voordeel van een bredere samenwerkingsstrategie is het aspect van ‘ongelijke leggers’. Vaak zijn bij een samenwerking een grotere en kleinere partij betrokken. Bij een bredere samenwerkingsstrategie hoort ook dat bij de start gesproken wordt over de omgang met de ongelijke grootte. Wat is er nodig voor een perceptie in beide huizen van evenwichtigheid in de verhoudingen? Hoe kunnen we elkaar daarbij helpen? Hoe zorgen we ervoor dat zowel de grote als kleinere partij zich senang voelen? Naarmate er een sterkere overtuiging is dat het nodig is om op een breder front met elkaar samen te werken is de bereidheid vaak groter om passende afspraken te maken.

Open verhoudingen van de kernspelers

De dynamiek tussen de kernspelers

Naast de ziekenhuisbelangen gaat het bij samenwerking vooral om de dynamiek tussen de kernspelers: de trekkers vanuit de raden van bestuur, medische staven en vakgroepen. Daarbij gaat het om leiders die draagvlak hebben van hun achterban, de regie nemen, verbinden en zich niet uit het veld laten slaan. Ook niet als er zich in het samenwerkingsproces lastige situaties voordoen. Zij zoeken formeel en informeel naar nieuwe routes, inhoudelijk en relationeel. Als de kernspelers in staat zijn om vanaf de start vanuit de gezamenlijkheid te denken, elkaar professioneel respecteren en positie te gunnen, en – vooral -- het prettig vinden met elkaar samen te werken, is het proces inspirerend en een voorbode voor mooie samenwerking.

“Toen één van de bestuurders wisselde kwam de samenwerking op het gebied van de oncologie als een sneltreinvaart van de grond. Daarvoor was het duwen en trekken. Elk gesprek was een energydrainer”.

De specialisten in de driving seat

Op de medisch specialistische as gaat het primair om de verhoudingen tussen de specialisten. Tenslotte geven zij de samenwerking in de praktijk vorm en komen elkaar dagelijks tegen.

De specialisten van een academisch centrum en twee topklinische ziekenhuizen besloten hun oncologische operaties samen op één locatie uit te gaan voeren. Daarmee konden ze een hoog volume realiseren, leerden ze van elkaar, nam de kwaliteit zienderogen toe en werden ze een gerespecteerde partij in het land. De basis voor deze samenwerking lag in de gedrevenheid, ambitie en goede persoonlijke verhoudingen tussen de specialisten. Ze begonnen gewoon, zonder zich druk te maken over allerlei formaliteiten en financiële zaken. Zij acteerden in het belang van de samenwerking en droegen elk de nadrukkelijke wens uit om het te laten slagen. De bestuurders volgden al snel, vooral ook door het succes van de operateurs.

Andersom komt een bestuurlijk initiatief, zonder een sterke ‘drive’ vanuit de specialisten, veel lastiger of niet van de grond.

Tot slot

Samenwerkingsprocessen verlopen niet lineair. Vaak is er bij de start veel enthousiasme, daarna komt het echte werk met tegenvallers en ‘schuurmomenten’. Als de partijen daar doorheen komen groeit het vertrouwen en neemt de kans op succes toe.

Tegelijkertijd is er de neiging om door te gaan en in een soort fuik te komen met elkaar. Het helpt om aan de voorkant af te spreken dat ‘aan het einde van de tunnel’ samen nog eens ‘naar het begin van de tunnel’ te gaan met de vraag: waarom willen we dit, willen we dit echt en doen we het zo goed? En: wat als we niet gaan samenwerken (BOZO beste oplossing zonder overeenkomst)? Soms niet prettig, maar voorkomen is beter dan genezen.

Maar samenwerking start met de overtuiging dat de partners dezelfde drijfveren hebben, in open verhoudingen in het proces staan en elkaars dilemma’s delen. Daarbij helpt een bredere samenwerkingsstrategie. Een intensieve verkenningsfase met het oog op deze dimensies maakt al snel duidelijk of de samenwerking een reële kans van slagen heeft.

Voor meer informatie neem contact op met Frans Spijkers.