Pijlers voor toezicht: nieuwe publicatie december 2017

22 nov 2017

Het samenspel tussen raad van toezicht en raad van bestuur


De raad van toezicht en de raad van bestuur van een (zorg)organisatie brengen elkaar in positie om hun rol goed te vervullen. De kwaliteit van hun samenspel maakt het verschil. Zitten toezichthouders onderling en met het bestuur op één lijn in hun visie op de organisatie? Hebben beide hun huis goed op orde? En blijven ze elkaar verstaan als er spanningen ontstaan?

De raad van toezicht heeft naast zijn kerntaak van ‘toezicht houden’ ook de rol van werkgever en adviseur van het bestuur. Drie rollen die goed uit elkaar gehouden moeten worden, ook al zijn ze niet strikt te scheiden.

De afgelopen jaren hebben we vele goede gesprekken gevoerd met toezichthouders en bestuurders over de weerbarstige praktijk van hun samenspel. Met de verkregen inzichten, persoonlijke ervaringen en praktische adviezen hopen we in onze nieuwe publicatie per december 2017 'Pijlers voor toezicht' bij te dragen aan de verdere professionalisering van het samenspel tussen raad van toezicht en raad van bestuur in de zorg.


Dat samenspel rust op vijf pijlers:

•    Visiecongruentie
•    Gedeelde rolopvattingen
•    Huis op orde
•    Intern samenspel
•    Vitale spanning

 

vijf-pijlers-van-samenspel.png

 

In de publicatie pleiten we voor situationeel toezicht, weergegeven in onderstaand schema:

Situationeel-toezicht.png

Vanaf medio december is Pijlers voor toezicht beschikbaar en te bestellen via onze website.


Lees meer
Deel dit bericht

Medisch specialist in bedrijf

22 nov 2017

Onder de gelijknamige titel werken we aan een publicatie over het MSB dat in korte tijd een relevant fenomeen is geworden in de besturing van het ziekenhuis. Het boekje zal begin 2018 worden gepubliceerd. Hierbij geven we u alvast een indruk van de inhoud.


Ruim tweeënhalf geleden maakten de ziekenhuizen in Nederland kennis met het fenomeen Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB). Een construct om na invoering van de integrale bekostiging het vrij ondernemerschap van Medisch Specialisten veilig te stellen. De meningen over de meerwaarde van MSB’s lopen sterk uiteen. Wij zien dat de ontwikkeling sinds 2015 per ziekenhuis nog verschilt. In sommige ziekenhuizen blijft het MSB vooral een ‘fiscale vluchtheuvel’. Zo’n MSB functioneert dan vaak naast een VMS en (ook sinds 2015) een Vereniging voor medisch specialisten in dienstverband (VMSD).

 

Met zo’n verdeeld speelveld wordt de bestuurbaarheid van het ziekenhuis eerder complexer dan eenvoudiger met bestuurlijke verlamming als gevolg. We zien echter ook ziekenhuizen waar de medisch specialisten zich onder één noemer verenigd hebben; soms het MSB, soms de VMS, en waar de interne besturing aanzienlijk verbeterd en verhelderd is ten opzichte van de oude situatie.  En we zien ziekenhuizen waar verregaande gezamenlijkheid tussen het MSB-/VMS-bestuur vorm krijgt. Bijvoorbeeld door een gemeenschappelijke bestuursberaad, vormen van co-bestuur, en dergelijke.

MSB 3 fasen

Het zoeken naar nieuwe vormen is geen sinecure en soms een proces van vallen en opstaan. Elk ziekenhuis (medische staf en raad van bestuur) doorloopt zijn eigen ontwikkeling. Deels ingegeven vanuit historische verhoudingen, deels vanuit een visie op de toekomst. En zoals altijd spelen ook persoonlijke stijlen, opvattingen en verhoudingen een rol. Wij maken dat in veel ziekenhuizen mee. Vanuit die ervaring, maar zeker ook vanuit de overtuiging dat een effectieve besturing van het ziekenhuis cruciaal is om de uitdagingen van de (nabije) toekomst aan te gaan, willen wij daaraan een bijdrage leveren.

Dit doen we door in deze periode onze ervaringen en inzichten op papier te zetten en die begin 2018 als boek te publiceren.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hemmo Huijsmans, Robert Paquay en Frans Spijkers.

 

 


Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans
Robert Paquay
Frans Spijkers

Lees meer
Deel dit bericht

Ziekenhuislaboratoria regionaliseren

22 nov 2017

Overal in het land zien we dat ziekenhuislaboratoria gaan opereren binnen regionale samenwerkingsverbanden. Belangrijke aanleidingen zijn nieuwe innovaties zoals vergaande automatisering van het analyseproces (na de klinische chemie, nu ook bij de pathologie en de medische microbiologie) en nieuwe diagnostische mogelijkheden door digitalisering van microscopische beelden. Deze innovaties dragen bij aan verhoging van de kwaliteit en verlaging van de kosten, maar vergen hoge investeringen en een grotere schaal van werken.
Wij zijn onlangs intensief betrokken geweest bij twee haalbaarheidsonderzoeken.


In beide voorbeelden was er sprake van drie ziekenhuizen die hun laboratoria op de een of andere manier met elkaar wilden integreren en voor hun besluitvorming behoefte hadden aan een businesscase en een organisatiemodel. In het ene voorbeeld is dit uitgemond in het plan om de laboratoria te verzelfstandigen in een nieuw op te richten rechtspersoon waarvan de drie ziekenhuizen eigenaar zijn. Daarbij houden deze ziekenhuizen er rekening mee dat deze laboratoria op langere termijn wel eens volledig los van de ziekenhuizen gaan functioneren en de ziekenhuizen als 'klant' bedienen op basis van een meerjarencontract.

 

In het andere voorbeeld blijven de laboratoria (vooralsnog) onderdeel van hun moederziekenhuizen, maar wordt de besturing zoveel mogelijk vanuit een besturingsorgaan vormgegeven.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Robert Paquay.


Gerelateerde links
Robert Paquay

Lees meer
Deel dit bericht

Invitationals 'Zelforganisatie vraagt besturing'

30 okt 2017

In mei en oktober 2017 organiseerden we invitationals voor zorgbestuurders over het onderwerp zelforganisatie. Er wordt veel gesproken over vormen van zelforganisatie en veel zorgorganisaties zijn bezig hun organisatie in te richten volgens dit concept. Wat ons opvalt is dat zowel de visie op besturing als de rol van de bestuurder bij vormen van zelforganisatie nauwelijks aandacht krijgen. Terwijl het succesvol invoeren van dit organisatieprincipe juist met deze twee aspecten begint. Reden om een aantal bestuurders uit te nodigen om hierover van gedachten te wisselen.


Bestuurders zijn unaniem in dat zelforganisatie hen terugwerpt op de vraag 'Wat voor bestuurder ben ik en wil ik zijn?'. Zij ervaren dan ook een proces van expliciteren van eigen rolopvattingen en het heroverwegen van de betekenis die zij geven aan het zijn van een bestuurder.

 

Bestuurlijke opgave: hanteren vitale spanning

Het goed omgaan met het spanningsveld tussen 'trust' en 'control' was een veelbesproken thema tijdens de invitationals. Het model 'hanteren van vitale spanning en voorkomen van vervormingen' geeft dit balanceren goed weer.

 Vitale-spanning.png

 

Besturing bij zelforganisatie gaat over het situationeel bewegen op twee spanningslijnen:
•    de as van trust en control
•    de as van action-gedreven en belief-gedreven.

Het middengebied waarin je als bestuurder beweegt op deze twee spanningslijnen is het gebied dat wij duiden met vitale spanning; de spanning wordt gevoeld (deze is er immers), maar is vitaal (essentieel voor de werking, krachtig en energiek). Uit vitale spanning geraken zou je kunnen zien als een vervorming, waarin je als bestuurder dus niet meer effectief bent in het voorleven van zelforganisatie en het ontwikkelen van zelforganisatie.

Bestuurders herkennen deze twee spanningslijnen en dat het een kunst is (of een worsteling) om in vitale spanning te blijven; voorbeelden uit de praktijk illustreren het risico van of de aanwezigheid van vervormingen. Hoe zorg je er bijvoorbeeld in een crisissituatie voor dat je niet doorschiet/terugvalt in de vervorming van het regels voorschrijven en controleren? En, hoe zorg je er in een vergevorderd stadium van zelforganisatie voor dat vertrouwen niet vervormt tot laissez-faire?

 

Toezicht bij zelforganisatie

Het samenspel tussen bestuurder en toezichthouders bij (vormen van) houdt de bestuurders ook bezig; hoe voer je het goede gesprek over dat zelforganisatie niet betekent dat je niet bestuurt en wat betekent het voor de uitwisseling met de raad van toezicht? Immers de functie van toezicht houden wijzigt niet, de manier waarop mogelijk wel, en hoe dan? Idealiter vindt een ander gesprek plaats, met een andere verhouding in resultaatgericht en waardengericht. Ook bij het toezicht houden speelt de spanning tussen 'trust' en 'control'.

 

Paradoxen

Bestuurders ervaren een aantal paradoxen als het gaat om zelforganisatie:
•    ruimte bieden door richting en kaders te geven
•    loslaten door ondersteuning te bieden
•    vertrouwen geven door aan te spreken
•    borgen door te dynamiseren (inzetten op rolstevigheid).

Het ontwikkelen naar zelforganisatie vraagt evenwichtskunst van de bestuurder om te balanceren tussen deze schijnbare tegenstellingen.

Er is veel animo voor de invitationals, vandaar dat er in november nog een plaatsvindt. De gesprekken zijn ook een inspiratiebron voor het boekje 'Zelforganisatie vraagt besturing' dat wij begin 2018 uitbrengen.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Maartje Op de Coul, Helen van Tol en Guus de Vries.

 


Gerelateerde links
Maartje Op de Coul
Helen van Tol
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht

Teamleider en bestuurder tegelijk zijn in een organisatie voor wijkteams; hoe doe je dat?

22 okt 2017

Het gaat heel hard in organisatieland. Zijn de laatste jaren boeken vol geschreven met nieuwe concepten voor organiseren: visies en gedachten op papier, op sommige plekken is het al de volle werkelijkheid. En dichterbij dan vermoed. Het organiseren van de dienstverlening van de gemeenten in de wijk is daar een mooi voorbeeld van.


Gemeenten hebben uiteenlopende keuzes gemaakt om de dienstverlening aan de burger in de wijk organisatorisch in te regelen. De wijkteams kregen een plek en vervolgens was de vraag hoe organiseren we die? Mooi om te zien dat oude oplossingen in besturing en managen werden herijkt. Wij introduceerden enkele jaren geleden het begrip 'vooruitvinden'. Dat begrip staat voor het 'voor de toekomst opnieuw uitvinden' van hoe het zorg- of dienstverleningsproces kan worden georganiseerd en bestuurd. Dit betekent niet dat alle elementen van de oude wijze van besturing niet meer houdbaar zijn. Wel dat het opnieuw wordt bedacht, passend in de beweging van vandaag en morgen. De essenties van deze beweging is vereenvoudigen, ballast wegnemen en inregelen wat werkt zodat doelen snel en efficiënt worden gerealiseerd.

Een grote wijkteamorganisatie is dat heel consequent aan het doen en heeft ons gevraagd daarin mee te denken. Het leidt tot het opnieuw definiëren van begrippen uit 'het domein van bestuur en management', waar we doorgaans aan de betekenis voorbij gaan. Deze wijkteamorganisatie is een stichting met een helder geformuleerde missie, visie en kernwaarden. Dat herkennen we uit het 'oude denken' en geeft houvast. De formulering van de missie en visie is eenvoudig en vooral treffend geformuleerd, geen ronkende volzinnen. De opdracht van de organisatie is duidelijk.

En dan wordt het interessant: deze organisatie is vergaand plat ingericht. Besturingslagen zijn in elkaar geschoven. Er zijn medewerkers werkzaam in teams en de teams worden aangestuurd door de teamleiders. Deze teamleiders vormen tevens het bestuur van de stichting. Deze mensen vervullen een dubbelrol: die van teamleider en bestuurder. De stichting heeft een raad van toezicht. De governance is in deze situatie dus een samenspel van een groot bestuur (zo'n tien teamleiders/bestuurders) en een raad van toezicht.

Voor de dubbelrol is een heldere en ook aansprekende functiebeschrijving opgesteld en op basis daarvan zijn de teamleiders/bestuurders geworven. De dubbelrol, elke bestuurder is ook teamleider, of misschien moet je juist zeggen elke teamleider is ook bestuurder, brengt mooie vraagstellingen naar voren. Wat is besturen eigenlijk? Is besturen iets anders dan teamleider zijn? Ligt het in elkaars verlengde? Hoe waak je ervoor dat vraagstukken die des teamleiders zijn niet op de bestuurstafel komen en andersom? Of maakt een onderscheid in tafels niet meer uit?

In zo'n jonge organisatie komen voortdurend onderwerpen, vraagstukken of dilemma's langs die nog niet zijn ingeregeld. Enkele inzichten die daarbij helpend zijn:

  • ŸHet onderscheiden van de verschillende rollen en relaties, en expliciteren dat de verschillende relaties een ander doel dienen.
  • ŸDe noodzaak van een logische set van principes die de leidraad vormen voor het handelen, keuzes en besluiten (ongeacht de rol); hier kan als iets 'nieuws' zich voordoet op worden teruggevallen.
  • ŸDe bijdrage aan de organisatie van een teamleider en een bestuurder is in wezen niet verschillend, alleen heeft het een ander aggregatieniveau en een andere oriëntatie (zoals korte en lange termijn). 

 

Voor dat laatste inzicht hebben we onderstaande kapstok opgesteld. In de dubbelrol doe je dus in wezen hetzelfde. De missie en visie, doel en context, waarden en principes zijn dezelfde; de oriëntatie en aggregatie verschilt.

 

De-dubbelrol.png

 

Met dit inzicht, met behulp van deze kapstok, wordt de invulling van de dubbelrol verder ontwikkeld, de onderlinge verhoudingen geëxpliciteerd, de samenwerking intern en extern invulling gegeven en de governance passend uitgewerkt.


Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Helen van Tol.


Gerelateerde links
Helen van Tol
Bureaupublicatie 'Vooruitvinden'

Lees meer
Deel dit bericht

MSB moet zijn rol pakken bij disfunctioneren

1 okt 2017

In juni 2017 publiceerde Frans Spijkers een artikel hierover in Medisch Contact.


Bij disfunctioneren van medisch specialisten is het voor de omgeving en de medische staf vaak op eieren lopen. Als het om vrijgevestigde specialisten gaat kan het MSB-bestuur zich niet afzijdig houden en zal samen met de raad van bestuur moeten optrekken.
Wat zijn lessen voor deze situaties?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Frans Spijkers.


Gerelateerde links
Artikel Medisch Contact - Msb moet zijn rol pakken bij conflicten
Frans Spijkers

Lees meer
Deel dit bericht

< << Vorige 1 2 3 4

Inschrijven nieuwsbrief