Zelforganisatie vraagt besturing

28 mrt 2017

"De helft van zorgorganisaties in de langdurige zorg zet in op zelfsturende teams." Dat meldde Skipr in december 2015. En in diezelfde maand: "De zelfsturende werknemer is minder, maar langer ziek". We herkennen het in onze praktijk. Ja, het is onmiskenbaar een trend. Buurtzorg is in deze een bron van inspiratie, en ook JP van den Bent naast vele anderen, en de casussen die Laloux beschrijft in zijn boek "Reinventing Organizations". En ja, het vraagt wat van organisaties en medewerkers en het pakt niet altijd goed uit. Zelfsturende teams is vaak een beladen term die organisaties bewust niet willen gebruiken, omdat het een beeld oproept van teams zonder leidinggevende. Dan spreekt men liever van krachtige teams, of taakvolwassen teams. Dus taal is belangrijk, maar vooral: welke betekenis geven wij aan welke termen, en delen wij de bedoeling, wat beogen we?


In de onderstroom zien we dat organisaties steeds meer draaien naar het primaire proces, de interactie tussen cliënt en medewerkers. Daar wordt kwaliteit gerealiseerd, daar wordt ingespeeld op de vraag van de cliënt. Dat vraagt regelruimte in de microdriehoek van cliënt-mantelzorger-medewerker. Maar de organisatie hanteert ook kaders en er moet verantwoording worden afgelegd. En organisaties bezuinigen op management- en overheadkosten. Een boeiend spanningsveld. Juist daarom is een helder besturingsconcept nodig, gefundeerd op de missie en visie met bijbehorende kernwaarden. En passend om de strategie te realiseren. Wordt zelforganisatie ingezet vanuit dit motief en dit mensbeeld? Of vanuit de noodzaak om te saneren, managementlagen te snijden en vervolgens 'dus' op zelforganiserende teams uit te komen? Wij spreken zowel teams die smachten naar meer regelruimte en minder verantwoordingsdruk, als teams die klagen dat alle organiseertaken over de schutting zijn gegooid en nu op hun bord liggen, zonder dat ze daarvoor toegerust zijn; noch kwalitatief noch kwantitatief. Dikwijls ontbreekt het aan een helder teamconcept.

In onze praktijk zijn we veel bezig met dit thema in zorgorganisaties, in verschillende stadia van ontwikkeling. Het gaat onder meer om onderliggende drijfveren, een consistente besturingsfilosofie, de 'fit' met waar de organisatie voor staat en naar toe wil, de regiefunctie op het ontwikkelproces, de rolinvulling van laag tot hoog, tot en met raad van bestuur en raad van toezicht. Komende periode gaan we dit thema verder verdiepen, samen met onze opdrachtgevers. U hoort nog van ons!

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Helen van Tol, Maartje Op de Coul en Guus de Vries.


Gerelateerde links
Helen van Tol
Maartje Op de Coul
Guus de Vries

Lees meer
Deel dit bericht
Afbeelding

Cross-overs: wat kunnen sectoren van elkaar leren?

28 mrt 2017

De gezondheidszorg wordt traditioneel ingedeeld in sectoren: de ziekenhuizen (ZH), de geestelijke gezondheidszorg (GGz), de gehandicaptenzorg (VG), de Verpleging, Verzorging en Thuiszorg (VVT, ook wel ouderenzorg genoemd.) De meeste gezondheidszorgorganisaties horen bij een sector; slechts een klein deel kiest voor een combinatie van diensten. En bestuurders en managers in de gezondheidszorg ‘lopen ook nog maar weinig over’ van de ene naar de andere sector.

Toch zouden we baat kunnen hebben bij ‘cross-overs’: zorgorganisaties die grenzen tussen de sectoren slechten én bestuurders die wisselen van sector, want we kunnen veel van elkaar leren. Dat bleek toen we in het netwerk voor vrouwelijke bestuurders in de zorg (VOC, februari 2017) de beelden en opgaven van de verschillende sectoren bespraken.


Lees verder in onderstaand artikel.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hanneke Beijer.


Documenten
Artikel Cross overs Wat Kunnen sectoren van elkaar leren

Gerelateerde links
Hanneke Beijer

Lees meer
Deel dit bericht

Het MSB kan bijdragen aan een meer bedrijfsmatige besturing

28 mrt 2017

Minister Schippers beschouwt het MSB als een tijdelijke oplossing voor medisch specialisten in vrije vestiging omdat dit volgens haar analyse onvoldoende gelijkgerichtheid oplevert en de ziekenhuisbesturing complexer heeft gemaakt. Bovendien meent Schippers dat de toegenomen invloed van de medisch specialisten ten koste is gegaan van de invloed van de ziekenhuisbestuurders. Dat vindt ze zorgwekkend gezien de eindverantwoordelijkheid van ziekenhuisbestuurders voor de kwaliteit en veiligheid van de zorg. Als het aan haar ligt gaan medisch specialisten uiteindelijk dan ook in loondienst of worden aandeelhouder van het ziekenhuis. Onze ervaringen tot nu toe met de integrale bekostigingseffecten zijn positiever dan het beeld van de minister.


Lees verder in onderstaand artikel.

 

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Hemmo Huijsmans, Robert Paquay of Frans Spijkers.


Documenten
Artikel MSB kan bijdragen aan meer bedrijfsmatige besturing van het ziekenhuis

Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans
Robert Paquay
Frans Spijkers

Lees meer
Deel dit bericht

To mediate or not to mediate...

28 mrt 2017

Bij scherpe tegenstellingen in samenwerkingsrelaties kan mediation helpen, maar soms ook niet. Scherpe tegenstellingen zijn namelijk nog geen conflict. Mediation is een toe te passen instrument bij een conflict. Kies dus alleen voor mediation als het passend is, wat betreft de mate, context en urgentie van het conflict.


Lees verder in onderstaand artikel.

 

Voor meer informatie neem contact op met Hanneke Beijer of Helen van Tol. 


Documenten
Artikel To mediate or not to mediate

Gerelateerde links
Hanneke Beijer
Helen van Tol

Lees meer
Deel dit bericht

Invitational VG-cliënten met ernstige gedragsstoornissen vraagt om vervolg

28 mrt 2017

Sinds Jolanda Venema is er veel gebeurd ten aanzien van de zorg voor deze cliëntengroep. De CCE's als onafhankelijke expertisecentra zijn opgericht en de aandacht voor het welzijn en de veiligheid van de cliënt is centraal komen te staan. De zogenaamde 'beheersmaatregelen' zijn sterk afgebouwd. Terwijl in de jaren '80 nog 2000 VG-cliënten regelmatig werden vastgebonden en geïsoleerd, is dit aantal teruggebracht tot enkele tientallen.
Echter, deze positieve effecten hebben een keerzijde en dat is de veiligheid van de medewerkers. CNV Zorg & Welzijn heeft in 2015 een peiling onder haar leden uitgevoerd waaruit blijkt dat een overgrote meerderheid van de werknemers te maken heeft met zowel verbaal als fysiek geweld van cliënten. Dit heeft regelmatig ernstig letsel en ziekteverzuim tot gevolg.

Deze introductie was het startpunt voor de Invitational die damhuiselshoutverschure op 3 februari jl. organiseerde over VG-cliënten met ernstige gedragsstoornissen ('VG7-cliënten').


Het faciliteren van een open uitwisseling over dit complexe onderwerp was het doel van de bijeenkomst. Aan tafel zaten tien managers zorg en gedragsdeskundigen van vijf VG-instellingen verspreid over het land.

Meteen al bij de eerste vraag - "Waar worstel je mee als het gaat om de zorg voor deze cliënten?" - kwam het gesprek goed los. De 'metaalmoeheid' die men ziet bij medewerkers die met deze cliënten werken is een groot zorgpunt. Wat kun je redelijkerwijs van medewerkers vragen? Ook spelen ethische dilemma's zoals: waar de grens ligt in het zorgen voor de heel kleine groep cliënten die altijd heel moeilijk te lezen zal blijven? Wanneer wegen 'kosten' niet meer op tegen 'baten' en mag je die vraag wel stellen?

In de uitgebreide uitwisseling van ervaringen die volgde was de behoefte aan erkenning van de zorg voor VG7-cliënten als specialisme de rode draad, zowel binnen organisaties als in de sector. Een organisatie met een goed doorvertaalde visie op deze zorg draagt sterk bij aan het vertrouwen en het gevoel van veiligheid van medewerkers. Door gespecialiseerd onderwijs kunnen mbo-leerlingen veel beter voorbereid worden op het werken met deze cliënten.
Doordat het 'een vak apart' is, werken de best practices uit de 'reguliere' gehandicaptenzorg niet altijd. Het teamconcept bijvoorbeeld, met een samenstelling van 10-12 medewerkers die met alle cliënten kunnen werken. Een deelnemer zegt succesvol te experimenteren met veel grotere teams, zodat roulatie van medewerkers mogelijk is en zij langer inzetbaar zijn voor cliënten met complexe zorgvragen. Een andere deelnemer zegt medewerkers te koppelen aan cliënten waar zij mee kunnen werken, los van een teamverband.

De vergaande afbouw van vrijheidsbeperkende maatregelen zoals genoemd in de introductie is een andere best practice die 'schuurt' met goede zorg voor VG7-cliënten vanwege de relatie met de veiligheid en het welzijn van medewerkers. Zijn sommige cliënten niet meer gebaat bij continuïteit in de begeleiding dan bij autonomie? Mag die autonomie ten koste gaan van de veiligheid van medewerkers? Dat zijn lastige vragen om te stellen in de sector.
Aan het einde van de bijeenkomst presenteerde dev een korte canon van de zorg voor VG-cliënten met ernstige gedragsstoornissen in onze geschiedenis. Dit leidde tot het besef dat er ontzettend veel is verbeterd, maar dat sommige dilemma's nog steeds spelen. Wat is het beste: integratie of een zekere mate van afzondering? Welke naam geven we deze specifieke groep?
Na afloop gaven de deelnemers aan de invitational, als gelegenheid om onderling ervaringen uit te wisselen, erg te waarderen, juist ook door de complexiteit van het onderwerp en de ethische dilemma's die spelen. Als vervolgstap zouden zij graag in gesprek gaan met landelijke organisaties zoals de VGN en het CCE om te bereiken dat er meer erkenning komt dat de zorg voor VG7-cliënten is te beschouwen als een specialisme.

Voor meer informatie neem contact op met Maartje Op de Coul of Robert Paquay.




 

 

 

 


Gerelateerde links
Maartje Op de Coul
Robert Paquay

Lees meer
Deel dit bericht
Afbeelding

drs. Maartje Op de Coul als nieuwe adviseur bij ons bureau

20 feb 2017

Vanaf oktober vorig jaar is ons bureau uitgebreid met Maartje Op de Coul, die ons vooral komt versterken bij opdrachten in de transitiesectoren. Maartje is 43 jaar en heeft ervaring in verschillende werkvelden en typen organisaties; altijd met een maatschappelijk belang. De laatste jaren werkte zij als adviseur en programmamanager in de VG-sector aan de duurzame vertaling van maatschappelijke transities naar de praktijk. Maartje opereert graag aan de proceskant van veranderopgaven: structuur en samenhang aanbrengen, zorgen dat mensen in beweging kunnen komen. We zien in Maartje een waardevolle toevoeging voor het bureau.


Enkele vragen aan Maartje

 

Waar heb jij je ervaring en deskundigheid opgebouwd? 

Aanvankelijk werkte ik in een internationale omgeving bij stichtingen (ontwikkelingssamenwerking) en later bij de overheid (duurzame energie). Ik heb daar veel ervaring opgedaan met projectmatig werken en alle vormen van sturing en begeleiding die daarbij komen kijken. Ik was projectmanager en evaluatiemanager en ging onder meer op pad om ontwikkelingsprojecten te begeleiden en te evalueren. Ik faciliteerde groepen om gezamenlijk doelen te formuleren en gaf trainingen in verschillende evaluatiemethoden. Wat ik hieruit vooral geleerd heb, is dat mensen hun eigen leer- en ontwikkelingsweg moeten lopen. Goede begeleiding, ruimte en vertrouwen maken deze weg sneller en prettiger.

Waarom ben je overgestapt naar de zorg?

Ik was toe aan een volgende stap, die naar het programmamanagement. Op dat moment tekenden de maatschappelijke transities in de zorg zich af en zochten veel organisaties naar een passende manier om deze te vertalen naar de eigen praktijk. Een mooie kans om als programmamanager bij een VG-organisatie echt waarde toe te voegen! Ik ontwikkelde de veranderstrategie, zette een samenhangende programmastructuur neer en verbeterde het projectmatig werken. Hiermee creëerde ik randvoorwaarden voor de organisatie om in beweging te komen en voor mensen om gericht acties uit te voeren.

Wat was een belangrijk moment in je loopbaan?

In eerste instantie hield ik me vooral bezig met de projectmatige kant van veranderprocessen, de 'bovenstroom'. Door een bestuurlijke crisis binnen de zorgorganisatie waar ik werkte, heb ik van dichtbij ervaren welke enorme invloed de veranderkundige component, de 'onderstroom', heeft op een organisatie en haar veranderambitie. En leerde ik dat een verandering pas duurzaam is als er een goede balans is tussen de zakelijke en de menselijke kant.

Gedreven door die overtuiging heb ik theoretische en praktische deskundigheid opgebouwd in verandermanagement. Ook de menselijke kant van een veranderproces kent een aantal vaste fases, waardoor je er regie op kunt voeren. Samen met een collega heb ik een opleidingsmodule ontwikkeld over de 'onderstroom' bij veranderopgaven, die goed blijkt aan te sluiten bij de leerbehoefte van verandermanagers.

Deze achtergrond heeft mij gevormd tot de adviseur die ik nu ben. Die een verscheidenheid aan interventies kan inzetten om effectief te sturen op de balans tussen bovenstroom en onderstroom. En daarmee kan bijdragen aan de duurzaamheid van een transitieopdracht.

 

Wat is kenmerkend voor jouw stijl van werken?

Kenmerkend voor mijn stijl is dat ik de complexe vraagstukken van de opdrachtgever inzichtelijk maak met behulp van praktische modellen en concepten. Dat geeft structuur en zorgt ervoor dat mensen (weer) grip krijgen op hun veranderproces en vertrouwen in een goed resultaat. Mede door mijn ervaring in diverse culturen en sectoren is mijn houding altijd open en geïnteresseerd. Door het stellen van de goede vragen kan ik mijn gesprekspartners bewustmaken en inzichten geven; het beste startpunt voor beweging!

Waarom maak je de overstap naar damhuiselshoutverschure?

Na de afgelopen jaren als adviseur/programmanager in dienst van een zorgorganisatie te hebben gefunctioneerd, was ik toe aan meer dynamiek en ondernemerschap. Verbreding en verdieping in mijn vakgebied; (care)organisaties begeleiden bij complexe transitie-opgaven. Dev biedt daartoe de mogelijkheden en meer. De hoge kwaliteitsstandaard, het kleinschalige karakter en de prettige mensen maken het een voorrecht om erbij te horen!

 

 


Gerelateerde links
Maartje Op de Coul

Lees meer
Deel dit bericht

< << Vorige 1 2 3

Inschrijven nieuwsbrief