Management in vorm!
14 dec 2021In onze adviespraktijk horen wij bestuurders zich met enige regelmaat kritisch uitlaten over het managementteam en/of individuele managers. “Ze hebben te weinig focus op de opgave van de organisatie, nemen onvoldoende eigenaarschap, zijn teveel brandjes aan het blussen, denken niet buiten de eigen divisie”. Dat zijn veelgehoorde geluiden. Maar de andere kant horen we ook. Dat bestuurders te snel ingrijpen, te weinig autonomie toestaan of juist (lastige) bestuurlijke kwesties bij managers neerleggen.
Wij zien deze geluiden als symptomen van ‘niemand in zijn rol, niemand in zijn kracht’. Een situatie die soms een ‘erfenis’ is van een vorig bestuur maar soms ook jarenlang is gegroeid als resultaat van de wisselwerking tussen het handelen van bestuurders en van managers. Onderlinge patronen zijn ingesleten, zoals bijvoorbeeld:
Noblesse oblige: de raad van bestuur aan zet
Vanuit de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van besturing, is het aan de raad van bestuur om het patroon te doorbreken, een eerste stap te zetten. Waarbij we de ‘eenvoudige oplossingen’ zoals het vervangen van managers, reorganiseren of tolereren van de ontstane situatie vaak niet zien werken. Dat zien wij als symptoombestrijding; het zijn interventies die geen of weinig effect hebben op de balans in het systeem.
“Voor elk ingewikkeld probleem bestaat een eenvoudige oplossing. En die is fout.”
(Umberto Eco)
Wat kan de ‘raad van bestuur aan zet’ wel doen om het management in vorm en in positie te krijgen of houden? Wij pleiten voor een zorgvuldige diagnose als eerste stap, langs de lijnen van onderstaand figuur.
Aspecten om te diagnosticeren:
- Doel en toegevoegde waarde van de (management)functie
Dit betreft het wederzijds expliciteren van doel en toegevoegde waarde van de functie en het daarop (her)contracteren, zowel formeel als mentaal. En het daaraan verbinden van verwachtingen van gedrag en resultaten om teleurstellingen op voorhand te voorkomen. - Positionering
Dit betekent dat de manager de goede plek in de organisatie moet kunnen innemen om de verwachte resultaten te kunnen beïnvloeden. Denk aan voldoende mandaat in de verticale en horizontale lijn en ten opzichte van stafdiensten, een realistische span of control, de juiste overlegstructuren en netwerken etc. Positionering is ook voldoende vertrouwen en ‘rugdekking’ van de raad van bestuur, op basis van de wederzijdse contractering. - Beschikbaarheid benodigde middelen
Zoals voldoende informatie, budget, personeel, voorzieningen. Maar ook ruimte voor reflectie en onderling overleg. - De juiste managerial competenties
Willen de managers het gewenste gedrag vertonen dan zijn intrinsieke motivatie en externe prikkels op peil. De vraag is in hoeverre deze beïnvloedbaar zijn en managers zich eraan gecommitteerd hebben.
Een andere invalshoek is of ze het ook kunnen (bij aanname of later getest), of zij beschikken over voldoende kennis en vaardigheden en in hoeverre deze ontwikkelbaar zijn. - Last but not least: hoe sturen wij als raad van bestuur op deze zaken?
Bestuurders gaan bij zichzelf na welke (grote) invloed zij zelf, met hun gedrag, hebben op het gedrag van de managers. Door de directe aansturing van individu en collectief (op basis van onderlinge gelijkwaardigheid), maar ook indirect door voorbeeldgedrag en het scheppen van de benodigde randvoorwaarden.
Voorbeelden van inconsistenties
Ieder zal zich vanuit eigen ervaring een beeld kunnen vormen bij de mate waarin de praktijk strookt met de geschetste vijf aspecten voor het in positie brengen van managers. Hieronder een aantal regelmatig gehoorde inconsistenties.
- Er wordt van managers verwacht dat zij mede verantwoordelijkheid nemen voor organisatiebrede resultaten, daartoe als team samenwerken en elkaar helpen/corrigeren maar:
- zij worden in de voortgangsgesprekken vooral aangesproken op het resultaat van hun eigen onderdeel, of
- hun specifieke rol en bijdrage is onvoldoende expliciet, ook in het samenspel met RvB en ondersteuning.
- Managers zijn integraal verantwoordelijk, maar worden (of voelen zich) gestuurd of gecorrigeerd door stafmanagers (F&I, HR).
- Managers worden gepasseerd door bypasses (van medewerkers, vakgroepen, andere managers) naar RvB.
- Er is een wijziging in de klus/opgave van het management, maar managers zijn daar onvoldoende op ge(her)contracteerd en er ontstaan discrepanties met zijn/haar competenties (willen en/of kunnen).
Het goede gesprek
Op de analyse volgt een zorgvuldig proces met ‘het goede gesprek’ als belangrijkste interventie. Met het management als collectief als het kan en met individuele managers als het moet. In een goed gesprek zijn een lerend, (zelf)kritisch klimaat en eigenaarschap bij alle betrokkenen herkenbaar; “we creëren met elkaar de huidige situatie, dus we kunnen met elkaar ook de wenselijke situatie creëren”.
Helpend zijn ook het goed afstemmen van wederzijdse verwachtingen op basis van concrete casuïstiek, het systematisch ‘afpellen’ van wat nodig is om tot het gewenste gedrag te komen en het in beeld brengen van de (schadelijke) patronen die doorbroken moeten worden. Neem hiervoor de tijd en ruimte, de oogst is het zaaien waard.
Voor meer informatie neem contact op met Maartje Op de Coul en Hemmo Huijsmans.
Gerelateerde links
Maartje Op de Coul
Hemmo Huijsmans
Lees meer...
Eendracht maakt macht: 'terug' naar een medisch specialistisch collectief
7 dec 2021De medische staven in de ziekenhuizen zullen de komende jaren een belangrijke rol moeten spelen in het realiseren van de beleidsopgaven die er liggen. Zijn zij daar klaar voor? Kunnen zij een rol van betekenis spelen? In diverse ziekenhuizen zijn wij betrokken bij het versterken van de bestuurskracht van de staf door een ‘hergroepering’ tot één medisch collectief. Dat is een logische stap die wel een zorgvuldige aanpak vraagt.
Averechts effect integrale bekostiging
Rond de eeuwwisseling was er een duidelijke ontwikkeling zichtbaar in de ontwikkeling van de medische staf. Binnen een verenigingsstructuur kwam de onderlinge afstemming en samenwerking tussen maatschappen tot stand en het bestuur van de VMS professionaliseerde zich. Ook de samenwerking tussen de medische staf en het ziekenhuis werd versterkt met de komst van medisch managers en intensievere samenwerking tussen stafbestuur en raad van bestuur.
In 2015 gebeurde er iets interessants. Met als doel de gelijkgerichtheid tussen ziekenhuis en (de vrijgevestigden binnen) de medische staf te versterken, werd de integrale bekostiging ingevoerd. In veel ziekenhuizen had dit een averechts effect. Doordat vrijgevestigden zich in een (fiscaal en juridisch) apart MSB organiseerden en zich meer als ondernemend bedrijf (lees, onafhankelijk van het ziekenhuis) moesten profileren, en de dienstverband specialisten meenden zich ook apart te moeten organiseren in een VMSD, versnipperde de tot dan toe coherente medische staf, zich in drie gremia: VMS, MSB en VMSD. In sommige ziekenhuizen is zelfs sprake van meerdere MSB's. Het behoeft geen betoog dat dit een effectieve en efficiënte besturing eerder in de weg staat dan bevordert. Om over gelijkgerichtheid maar niet te spreken.
Terug naar één collectief
Inmiddels zien wij gelukkig dat in veel ziekenhuizen stappen worden gezet om de medische staf weer onder één dak te brengen. In de lichtste vorm gebeurt dit door bestuurlijke verbindingen te maken door personele unies: bestuurders van MSB en VMSD zijn tevens bestuurder van VMS. Deze constructies bieden de mogelijkheid tot meer gelijkgerichtheid en effectiever en efficiënter bestuur, maar bieden daarvoor zeker geen garantie. Omdat de versnipperde formele structuur blijft bestaan is het een complex model waarin het aantal bestuurlijke tafels groot blijft en betrokkenen zeer zorgvuldig moeten kunnen omgaan met agendavoering, rollen, 'petten' en dergelijke. Zeker als het spannend wordt en de belangen uiteenlopen bestaat het risico op terugval naar de gescheiden formele tafels.
In de trajecten waar wij bij betrokken zijn, komt men meestal tot de conclusie dat het verstandig is om toe te werken naar een model waarin alle specialisten verenigd zijn in één organisatorisch verband. De 'combi-coöperatie' lijkt daarvoor een passend construct. Een aantal ziekenhuizen kent deze vorm al vanaf 2015. In andere ziekenhuizen wordt daar op dit moment aan gewerkt. Hoewel inhoudelijk logisch, blijken er in de praktijk toch nog een aantal hobbels op de weg. We onderscheiden drie categorieën
Inhoudelijke hobbels
Er zijn diverse inhoudelijke zorgen bij zowel vrijgevestigden, bijvoorbeeld over hun fiscale positie en hun onafhankelijke juridische positie ten opzichte van het ziekenhuis, als bij dienstverbanders, bijvoorbeeld over hun juridische (werkgever-werknemers-)relatie met het ziekenhuis.
Deze zorgen zijn begrijpelijk maar op alle fronten ook weg te nemen. Fiscalisten en juristen kunnen dit uitleggen, maar belangrijker: de combi-coöperatie heeft zich ook in de praktijk ruimschoots bewezen. Er zijn inmiddels naar schatting 10-15 combi-coöperaties in het land actief waarin deze zaken prima zijn afgedekt.
Gevoelsmatige hobbels
Andere bezwaren die wij tegenkomen liggen meer op gevoelsniveau. Bijvoorbeeld de zorg onder dienstverbanders dat zij, mede door hun (meestal) geringere aantal, onvoldoende positie hebben en serieus genomen worden. Of onder vrijgevestigden leeft soms de zorg dat dienstverbanders zich gaan bemoeien met bijvoorbeeld hun beloningsbeleid of andere zakelijke aspecten.
In de basis gaat dit natuurlijk over vertrouwen. Voor een deel is dit vertrouwen een handje te helpen door formele afspraken, bijvoorbeeld over gedifferentieerd stemrecht en agendavoering. Verder kunnen wij ook, op basis van ervaring van combi-coöperaties die al langer bestaan, aangeven dat deze problemen zich in de praktijk zelden tot niet blijken voor te doen. Eerder omgekeerd: juist door meer gezamenlijk op te trekken wordt het onderling begrip en vertrouwen versterkt.
Bestuurlijke hobbels
Zoals gezegd blijken voorgaande bezwaren en zorgen vrijwel altijd oplosbaar door voorlichting door deskundigen en door praktijkvoorbeelden en ervaringen uit andere ziekenhuizen te delen. De lastigste hobbel blijkt in de praktijk vaak op bestuurlijk niveau te liggen.
Bijvoorbeeld omdat zittende bestuurders het lastig vinden om hun positie op te geven. Of omdat de onderlinge verhoudingen slecht zijn. En juist door hun positie zijn deze bestuurders in staat de stemming onder de achterban te beïnvloeden. Soms zijn er intensieve gesprekken nodig om hier de gewenste beweging te krijgen. Maar onze ervaring is dat de meeste bestuurders ook in staat zijn over hun eigen schaduw heen te stappen en hun verantwoordelijkheid te nemen.
Drie lessen
Vanuit onze ervaring kunnen wij bovenstaande kort en bondig vertalen in drie lessen.
1. Creëer commitment op bestuurlijk niveau
Ontwikkel met de zittende bestuurders een visie op een effectieve/efficiënte besturing van het ziekenhuis en de medische staf in het bijzonder. Het doel is om binnen die context het belang van de samenvoeging tot één medisch collectief te zien, te begrijpen, te onderschrijven en te willen en kunnen uitdragen. Vaak helpen wij hen daarbij door een goede rationale te ontwikkelen ter onderbouwing van de gewenste beweging.
2. Biedt comfort op de bezwaren en zorgen die er leven bij de achterban
Vele daarvan zijn zeer begrijpelijk en invoelbaar, maar tevens ook weg te nemen door goede uitleg door (ervarings)deskundigen. We bieden hiermee ook tegenwicht aan 'wandelgang- verhalen' die soms de ronde doen en waarbij feiten en of context nog wel eens ontbreken. Dus naast het uitleggen van het belang is het ook zaak om mensen comfort te bieden voor hun persoonlijke zorgen.
3. Zorg voor een zorgvuldig proces
Er zal een leidende coalitie moeten zijn, met daaronder zeker een aantal van de huidige bestuurders, die de kar trekt. We maken een heldere timetable waarin de stappen en met name ook de beslismomenten zijn gedefinieerd. En indachtig het vorige punt, we nemen de achterban goed mee door hen regelmatig te informeren en ruimte te geven voor eventuele zorgen. Daarbij is het zaak steeds te peilen of er voldoende draagvlak is. De ervaring leert dat wanneer de zittende bestuurders het belang en noodzaak goed uitdragen en laten zien dat er oog is voor eventuele zorgen, de overgrote meerderheid van de staf zich achter deze ontwikkeling zal scharen.
Nabrander: Of dienstverband?
Recentelijk kreeg ik de vraag of het, in het licht van de discussie die weer is opgelaaid over het dienstverband voor medisch specialisten, nog wel zinvol was veel energie, tijd en geld te stoppen in het vormen van één medisch collectief. Mijn antwoord was dat ik allereerst grote twijfels heb bij de politieke bereidheid om komende periode zo'n controversieel onderwerp op te pakken. Er zijn immers genoeg andere, en belangrijkere uitdagingen. Vervolgens zijn er ook bij de technische en financiële haalbaarheid grote vraagtekens te plaatsen. Maar bovenal denk ik dat juist het vormen van één coherent medisch collectief, dat in staat is een effectieve bijdrage te leveren aan de bestuurskracht van het ziekenhuis, pleitbezorgers van het dienstverband de wind uit de zeilen kan nemen. Immers: de uitdagende beleidsagenda die de komende jaren in de ziekenhuizen op tafel ligt, vraagt innovatie en het maken van soms ingrijpende keuzes waarbij intensieve inbreng en betrokkenheid van de medische staf noodzakelijk is. Een sterk coherent medisch collectief dat hierin verantwoordelijkheid neemt is daarbij van grote waarde.
Voor meer informatie kunt u contact zoeken met Hemmo Huijsmans.
Gerelateerde links
Hemmo Huijsmans
Lees meer...
Paper 'Wisselen van de wacht'
7 dec 2021Hoe vaak treedt er een nieuwe ziekenhuisbestuurder aan en vertrekt er een? Hoeveel interim-bestuurders hebben er (mee-)bestuurd? Hoe lang bestuurt een raad van bestuur gemiddeld in dezelfde samenstelling samen een ziekenhuis?
Deze en andere vragen met betrekking tot bestuurswisselingen in Nederlandse ziekenhuizen beantwoorden wij in bijgevoegde paper. De antwoorden zijn gebaseerd op ons onderzoek naar alle bestuurswisselingen die van 2010 tot en met 2020 plaatsvonden in de Nederlandse ziekenhuizen.
Onze interesse voor bestuurswisselingen heeft enerzijds te maken met de waarde die we hechten aan continuïteit van het ziekenhuisbestuur. Anderzijds is discontinuïteit soms nodig om de benodigde vernieuwing te brengen en een nieuwe basis te creëren voor een volgende fase van stabiliteit.
Hierbij alvast een paar uitkomsten over de periode 2010 - 2020:
- Het aantal ziekenhuizen nam af (van 90 tot 73), het aantal bestuurders nam toe (van 186 tot 196) en de omvang van raden van bestuur nam ook toe: ongeveer de helft van alle ziekenhuizen heeft nu een tweehoofdig bestuur.
- 559 keer trad er een bestuurder af of aan. Gemiddeld per ziekenhuis is dat 7,7 keer in (deze) 11 jaar tijd.
- De gemiddelde zittingsduur van een raad van bestuur is 2,9 jaar, met grote uitschieters naar boven en naar beneden
- Een kwart van de tijd was een van de bestuurszetels of onbezet, of werd bezet door een interim-bestuurder die korter dan een jaar bleef.
Op basis van deze en andere uitkomsten kwamen we tot een aantal reflecties. Zoals dat een bestuurswissel geen incident is maar een proces en dat dit proces door de raad van bestuur én de raad van toezicht bestuurbaarder is dan we nu in de praktijk zien.
We blijven de wisselingen in de besturen van ziekenhuizen bijhouden en brengen jaarlijks een monitor uit waarin de laatste bestuurswisselingen vermeld staan: de Monitor Bestuurswisselingen Ziekenhuizen (MBZ). Deze monitor vindt u op onze website. Op basis van de uitkomsten schrijven we elk jaar een paper, zoals we nu gedaan hebben voor deze periode van elf jaar.
We hopen hiermee een bijdrage te leveren aan inzichten over de besturen van Nederlandse ziekenhuizen en we gaan naar aanleiding van de uitkomsten van ons onderzoek graag met u in gesprek!
Voor meer informatie neem contact op met Hanneke Beijer, Hemmo Huijsmans of Guus de Vries.
Gerelateerde links
Publicatie Paper Wisselen van de wacht
Hanneke Beijer
Hemmo Huijsmans
Guus de Vries
Lees meer...
De kloof tussen zorg en digitale transformatie
7 dec 2021Digitale transformatie in de zorg klinkt als een mystieke belofte. Op nationaal, regionaal en instellingsniveau wordt veel tijd en energie gestoken in het digitaal maken van zorg. Onze ervaring is dat het ‘geloof’ in de digitale belofte onder bestuurders en managers groter is dan onder zorgprofessionals, terwijl het onder cliënten en patiënten sterk kan variëren. Dat leidt tot verschillende kloven tussen de pleitbezorgers van digitale transformatie en de gebruikers. Die kloven hinderen het succesvol inzetten van technologie.
Wij zien in ons werk drie belangrijke kloven die overbrugd moeten worden om met succes te investeren in digitale transformatie.
De kloof tussen veranderen en technologie
Zorginstellingen hebben de laatste jaren veel geïnvesteerd in het leren kennen van technologie; bijvoorbeeld door het opzetten van innovatielabs, pilots en experimenten. De relatie van die technologie met de veranderopgave van de organisatie is niet altijd helder; niet voor bestuurders, niet voor managers en niet voor de zorgprofessionals in het primaire proces. ”We hebben al die mooie technologie, waarom gebruiken jullie dat dan niet?”, klinkt het. Terwijl de zorgprofessional vanuit zijn dagelijkse werkelijkheid naar het aangeboden dienblad vol technologie kijkt en niet begrijpt wat dat nou toevoegt.
Door te redeneren vanuit de veranderopgave van de zorgprofessional (bijvoorbeeld meer zorg met minder mensen, meer spreekuren op afstand, …) en vanuit die oriëntatie naar technologie te kijken, wordt het verband logisch. Door de verandering als uitgangspunt te nemen en niet de technologie komt de toegevoegde waarde van de technologie bij deze verandering centraal te staan.
Een instelling voor licht verstandelijke gehandicapten investeert al jaren in nieuwe technologieën. Een Living lab heeft robots, apps en sensoren ter beschikking staan. Deze kunnen door de afdelingen gratis gebruikt worden om te experimenteren. De afdelingen maken echter nauwelijks gebruik van deze spullen. De raad van bestuur stelt ons de vraag hoe wel waarde te halen uit de gedane investeringen.
Gesprekken in de organisatie maken duidelijk dat de afdelingen bekend zijn met het Living Lab, maar niet begrijpen waarom ze nou gevraagd worden hier gebruik van te maken. Het blijkt ook dat de afdelingen niet goed begrijpen hoe de strategie van de organisatie zich doorvertaalt naar een concrete veranderopdracht voor de afdeling. Door juist die vertaling te maken werd duidelijk waarom technologie uit het Living Lab relevant is. De positie van het Living Lab veranderde daardoor van actieve aanbieder naar gevraagde specialist die als onderdeel van een veranderteam binnen de zorgafdeling technologie helpt tot leven te laten komen.
De kloof tussen verandering in zorgprocessen en technologie
‘Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg’. Dat geldt voor digitalisering net zo goed. Met technologie op dezelfde manier blijven werken, levert geen of weinig winst op. Om digitale transformatie waardevol te laten zijn, zijn andere processen en andere manieren van organiseren nodig; vaak over de muren van de zorginstelling heen.
Een organisatie voor verpleeghuiszorg en thuiszorg gebruikt automatische medicijndispensers met als doel fouten in de medicatie-inname te verminderen. De huidige opgave voor de organisatie is om de zorgaanspraak in te perken vanwege de toenemende zorgvraag en een tekort aan zorgprofessionals. Het blijkt dat zowel intra- als extramuraal aparte rondes gelopen en gereden worden om de medicijndispensers bij te vullen. Door naar het zorgnetwerk van de cliënten te kijken worden andere oplossingen gevonden voor het vullen, bijvoorbeeld door familie, buren en schoonmakers. De medicijndispenser blijkt technologie die, in combinatie met andere zorgprocessen, inzet van zorgprofessionals kan besparen.
De kloof tussen werkende technologie en een waardevolle gebruikerservaring
Ervaringen in de startup-wereld leren ons dat het technisch werkend krijgen van een app niet voldoende is om succesvol te zijn. De app moet voor de gebruiker een waardevolle ervaring bieden, wil hij niet weer verwijderd worden. Dat geldt ook in de zorg. Ook al werkt een technologie technisch gezien goed, als de gebruikerservaring niet waardevol en prettig is, zal de zorgprofessional, de client of patiënt snel het geloof verliezen.
Een waardevolle gebruikerservaring is niet alleen afhankelijk van de maker van de technologie. Ook de zorgorganisatie is aan zet. Een bestuurder noemde het: organiseren van digitale intelligentie: door zorgprofessionals in staat te stellen de cliënt of patiënt technologie te laten gebruiken; door hulp voor cliënten en patiënten te organiseren; door zorgprofessionals te leren hoe technologie op een veilige manier in te zetten, et cetera.
Een waardevolle gebruikerservaring heeft ook in belangrijke mate te maken met simpelheid, stapsgewijze ontwikkeling en nauwe betrokkenheid van gebruikers. Simpelheid door te starten met eenvoudige en beperkte functionaliteit waarop makkelijk ingestapt kan worden. En vervolgens organiseren dat de functionaliteit stapsgewijs, en op geleide van gebruikers, uitgebreid kan worden.
Toen banken de saldofoon introduceerden werd verwacht dat klanten eenmaal per maand hun saldo zouden opvragen. In werkelijkheid bleken klanten dit vele malen per week te doen. Het was een enorm succesvolle introductie van technologie. Toen banken probeerden via automatische analyse van bankgegevens het persoonlijk budget voor hun klanten inzichtelijk te maken was er nauwelijks interesse; teveel en te complexe functionaliteit.
Een vergelijkbaar voorbeeld in de zorg is Beter Dichterbij. De eerste versies stelden zorgprofessionals, cliënten en patiënten in staat eenvoudige, korte tekstberichten uit te wisselen. Die simpelheid heeft enorm bijgedragen aan het succes van deze ‘Whatsapp voor de zorg’. Inmiddels voegt Beter Dichterbij stapsgewijs nieuwe functionaliteit toe, steeds toetsend bij de gebruikers.
Kortom: start vanuit de veranderopgaven van de zorgprofessionals
Wij zien dat bestuurders aan de slag gaan met het overbruggen van de kloven. Door de oriëntatie te verschuiven van technologie naar de veranderopgaven in de zorg. Dat heeft gevolgen voor de rol en plaats van living labs, innovatie labs, experimenten en de ICT-afdeling. Het eigenaarschap komt meer bij de zorgprofessionals in het primair proces te liggen en de aanbodkant van technologie wordt daar dichter op georganiseerd. Door simpel te starten, door te ontwikkelen en steeds te toetsen bij de gebruikers bewijst technologie haar waarde. Dat maakt de belofte van digitale transformatie minder mystiek en zeker meer waardevol.
Voor meer informatie zoek contact met Steven Seyffert.
Gerelateerde links
Steven Seyffert
Lees meer...
Teaser paper Wisselen van de wacht
29 jun 2021Hoe vaak treedt er een nieuwe ziekenhuisbestuurder aan en vertrekt er een? Hoeveel interim-bestuurders hebben er (mee-)bestuurd? Hoe lang bestuurt een raad van bestuur gemiddeld in dezelfde samenstelling samen een ziekenhuis?
Lees meer...
Lol in zorgtransformatie
25 jun 2021Zorgtransformatie is een veelbesproken begrip. Van alles verandert of lijkt te moeten veranderen; de omgang met gezondheid, de vraag naar zorg, het organiseren van zorg, het zorgaanbod, de bekostiging. Onze blik blijft hangen op besturing. Wat verandert zorgtransformatie aan de besturing van zorg, en ook aan de medezeggenschap en het toezicht?
Voor nu verkennen we eerst de kenmerken van zorgtransformatie en kijken vooruit naar de spanningen en accentverschuivingen die deze kunnen opleveren aan de bestuurstafel.
Het thema laat zich niet makkelijk vastleggen in een eenduidig toekomstbeeld van zorg maar biedt tegelijk nieuw perspectief; spannend en leuk tegelijk. We gaan op zoek naar de spanning én de lol in zorgtransformatie.
Zorgtransformatie, waar doelen we op?
Er gaat geen dag voorbij, of het begrip zorgtransformatie valt. Zowel als een logische, een wenselijke ontwikkeling, als een duiding van waar bestuurders en organisaties middenin zitten. Het kent een heel aantal inmiddels algemeen bekende manifestaties, die niet altijd te ontrafelen zijn in oorzaak en gevolg. Denk aan de toenemende (complexiteit van de) zorgvraag, de veranderende blik op gezondheid, de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, de druk op betaalbaarheid van zorg en digitalisering.
Maar wat kenmerkt nu het begrip zorgtransformatie? Door de oogharen heen kijkend valt ons op dat:
- startpunt, energie en inspiratie bij burgers liggen, in de samenleving. Overheid en zorgaanbieders faciliteren. Zorgondernemerschap floreert.
- zorgtransformatie binnen (instituut) en buiten (burger, samenleving) verbindt. Deze zijn niet te scheiden, wel te onderscheiden. Wat buiten gebeurt, gebeurt ook binnen, reflecteert.
- zorgtransformatie een eigen dynamiek kent én zich laat richten. De bron ligt buiten de cirkel van invloed van zorginstellingen. Het is beperkt maakbaar en nooit af; tijdelijk functionerende oplossingen volgen elkaar op en vragen om (kort)cyclisch veranderen.
- zorgtransformatie weliswaar onbeheersbaar is, maar wel hanteerbaar en behapbaar te maken ("groot denken, klein doen”).
- zorgtransformatie leuk is, omdat menselijke energie en inspiratie de bron zijn en het (kunnen) laten stromen.
In onderstaand model geven wij deze kenmerken weer, niet in een bepaalde volgorde maar wel in meervoudig verband met elkaar.
Accentverschuivingen in de besturing
De fluïditeit van zorgtransformatie brengt nieuwe kansen én spanningsvelden met zich mee. Het hanteren van deze spanningsvelden wordt een steeds belangrijker gespreksonderwerp aan de bestuurstafels, waarbij wij wel faseverschillen zien. Deze zijn vaak, maar niet altijd, ingegeven door de mate van nabijheid van de manifestaties van zorgtransformatie. Instellingen voor langdurige zorg die al volop te maken hebben met de toenemende zorgvraag en het tekort aan zorgprofessionals, en regionale ziekenhuizen, die sterk in verbinding staan met de samenleving, zitten al middenin de stroomversnelling en zoeken manieren om zich daartoe te verhouden.
Zorgtransformatie zorgt voor accentverschuivingen in bestuurlijke oriëntatie en opgave die steeds zichtbaarder worden. Uitdagende opgaven, zoals het gelijktijdig regisseren van veranderingen van verschillende orde en plaats en het delen van die opgave met andersoortige en soms disruptieve spelers binnen en buiten de organisatie. Het duiden van deze accentverschuivingen vraagt verdieping, die wij in het vervolg van onze verkenningstocht naar zorgtransformatie opzoeken. Voor nu sluiten wij graag af met een aansprekend voorbeeld waarin een op zorgtransformatie gerichte bestuurlijke opgave gestalte krijgt door anders te organiseren.
Verbinden bestuurlijke opgave aan initiatieven aan de basis
De raad van bestuur van een ouderenzorginstelling heeft het “zich verhouden tot onbeheersbaarheid” als bestuurlijke opgave gedefinieerd en deze vertaald in twee langetermijnambities te weten “met hetzelfde aantal (zorg)medewerkers meer cliënten helpen” en “het vergroten van medewerkersgeluk”. De 'brillen' waardoor de organisatie naar deze ambities kijkt zijn sociale en technologische innovaties en positieve gezondheid.
Om het probleem daar op te lossen waar het zich voordoet heeft de raad van bestuur deze ambities een-op-een uitgezet als opdracht voor nieuw ingestelde basisteams, bestaande uit zorg- en welzijnsmedewerkers, vrijwilligers en mantelzorgers. Operationeel leidinggevenden vervullen de rol van opdrachtgever voor deze opdracht en zorgen dat teamleden met verschillende arbeidsrelaties creatief en inspirerend met elkaar samenwerken.
Gezien de complexiteit van de opgave kiest het bestuur voor een kortcyclische aanpak, geïnspireerd op het agile gedachtengoed. Er is een vaste ritmiek waarin de basisteams stapsgewijs initiatieven ontwikkelen, testen en realiseren die bijdragen aan de ambities. De operationeel leidinggevende zorgt voor prioritering, richting en concrete opdrachten.
Wat vooral opvalt is de energie, lol en kwaliteit van oplossingen die deze manier van werken oplevert. Het zijn kleine, maar betekenisvolle stapjes in de richting van het breder bijdragen aan de toegankelijkheid van zorg. Op bestuurlijk niveau vraagt het vooral moed en alertheid om wat zorgtransformatie vraagt congruent te vertalen in een organisatieverhaal, dit verhaal consistent te vertellen aan alle betrokkenen inclusief raad van toezicht, en het te vertalen in een nieuw besturingsmodel.
Voor meer informatie kunt u contact zoeken met Maartje Op de Coul en Steven Seyffert.
Gerelateerde links
Maartje Op de Coul
Steven Seyffert