Nieuwsberichten

Een denkraam voor structurele verbetering van de kwaliteit en exploitatie van het ziekenhuis

Onlangs hebben we bijgaand denkraam gebruikt om een ziekenhuis binnen het kader van een quick scan door te lichten. Het ziekenhuis had behoefte aan een overall analyse van de mogelijkheden om tot een structurele verbetering van de exploitatie te komen. De analyse had een fundamenteel karakter, dus niet zozeer de efficiencyvraag (de dingen goed doen) stond centraal, maar de doelmatigheidsvraag (de goede dingen doen). 

Bij deze opdracht bleek dit denkraam een handig hulpmiddel om tot een ordening van hoofd- en bijzaken te komen.   

Via onderstaande link kunt u het denkraam volledig openen.

We lichten het kort toe. Horizontaal zijn vier denklijnen waar mogelijk efficiëntie is te behalen:

1. Hierbij gaat het om het optimaliseren van de primaire processen bestaande uit opeenvolgende stappen (daarom ook wel ketenlogistiek genoemd). Het begint met het detecteren van de belangrijkste processen door de 20/80-regel te hanteren (welke 20% zorgprocessen is verantwoordelijk voor 80% van de kosten/volume van het totaal). DBC-data blijken hiervoor relevante informatie op te leveren, waardoor voor het eerst inzicht ontstaat in kosten en volume per aandoening. Mede op basis van dit inzicht kunnen vervolgens de zorgprocessen, ook wel zorgpaden genoemd, worden geselecteerd die in aanmerking komen voor een herontwerp- of optimalisatieaanpak vanwege een gunstige verhouding tussen benodigde inspanningen voor het uitvoeren van een dergelijke aanpak ten opzichte van de opbrengsten (in kwaliteitsverbetering, kostenbesparing en doorlooptijdverkorting). Bekende voorbeelden van zorgprocessen die uit een dergelijke analyse naar boven komen zijn CVA, heupprotheses en cataract.
2. De tweede denklijn gaat uit van de beschikbare capaciteiten met name de kostbare en bottleneck capaciteiten. Hierbij gaat het om de vraag op welke wijze deze capaciteiten optimaal benut kunnen worden (ook wel unitlogistiek genoemd). Belangrijke kanttekening hierbij is dat deze unitlogistiek ondergeschikt is aan ketenlogistiek die we hiervoor hebben behandeld, omdat suboptimale inzet van een unit in bepaalde situaties dienend kan zijn aan een optimaal verloop van het primair proces.
3. Waar de eerste twee denklijnen gaan over het primaire proces, focust de derde denklijn op de niet-core processen, oftewel de processen die het ziekenhuis niet perse zelf hoeft uit te voeren. Centrale vraag bij deze processen is dan ook: zelf doen, uitbesteden, samen doen (SSC)? Indien we voor zelf doen kiezen, blijkbaar omdat we het beter kunnen dan de markt, is vervolgens de vraag hoe we deze voorziening kunnen vermarkten.
4. Bij de vierde denklijn gaat het om strategische marketingkeuzes rekening houdend met de maatschappelijke functie van het ziekenhuis. Waar zijn we goed in? Hoe ontwikkelt de markt zich? Waar gaan we ons op profileren? En waarop niet? Welke taakverdeling kunnen we met andere ziekenhuizen afspreken? 

Dwars op deze vier horizontale denklijnen hebben we vier aspectsystemen onderscheiden die fungeren als hefbomen om veranderingen tot stand te brengen. Dit zijn 1) de fysieke infrastructuur in de vorm van het gebouw en de inrichting 2) medische technische innovaties zoals de opkomst van minimaal invasieve technieken, 3) ICT dat ingrijpt op alle processen en tot slot 4) de personeelsvoorziening, het gebruikmaken van HRM-instrumenten in combinatie met de organisatie zoals het besturingsmodel en de structuur. 

Door dit denkraam te hanteren waren we in staat om met de klant een veelheid aan onderwerpen in korte tijd op een geordende wijze te behandelen en tot een geprioriteerde veranderagenda voor de komende jaren te komen.

Document: Tekening_Denkraam.pdf