De drie pijlers van de nieuwe strategie waren: toekomstbestendig, cliënt centraal en normaliseren. Normaliseren echt in de zin van weer normaal maken, minder problematiseren. Cliënten zijn niet ziek, het zijn mensen met een hulpvraag waar de organisatie gehoor aan geeft.
Dat zijn mooie begrippen, maar betekenisloos als ze niet echt handen en voeten krijgen. De bestaande strakke ordening in kolommen – wonen, dagbesteding, onderwijs, begeleiding, behandeling – maakte het in dit geval lastig om processen echt cliëntgericht te organiseren. Het zorgaanbod was eerder organisatiegericht vanuit een kolom dan cliëntgericht. En de organisatie vroeg zich terecht af hoe ze de draaiing naar de cliënt gingen maken en wat dat betekende voor hun medewerkers en de besturing.
Bij vraagstukken rondom besturing proberen wij bij een opdrachtgever als eerste helder te krijgen wat er direct voor de voeten ligt. Als je midden in het proces zit, zie je dat vaak niet meer. Dus minder vaart en maak een pas op de plaats: hoe ziet die besturing eruit en voldoet die?
De eerste stap was om met een quickscan de effectiviteit van de huidige besturing te toetsen. Een dergelijke compacte en gerichte scoringslijst kan heel verhelderend werken. De vragen verwezen steeds naar de grotere vraag: was de besturing congruent en consistent, was deze optimaal om te kunnen sturen op beoogde resultaten? En ook: was deze in lijn met missie en visie en de recent geformuleerde strategie? Aan de hand van de scores op het lijstje kon men makkelijk duiden dat het niet werkte. Door zo in de eigen spiegel te kijken was het besef dat het anders moest onontkoombaar en was er een basis gelegd om open de toekomstige besturing te construeren.
De tweede stap was om met een grote groep van vijftig deelnemers inclusief de medezeggenschapsraad in twee dagen de besturingsprincipes te herijken. Tussen beide dagen in verwerkten wij de resultaten van de eerste dag, spraken die door met de stuurgroep en bereiden de tweede dag voor. Het resultaat: een nieuwe set besturingsprincipes, alle gebaseerd op het leveren van toegevoegde waarde aan de cliënt. Ze werden in begrijpelijke taal opgesteld door en voor cliënten(raden).
De set bleek een aansprekende basis om de nieuwe strategie om te zetten in een interne transitie waarin integraliteit en ontschotting werden opgepakt. Mensen uit kolom A raakten in gesprek over hun werkwijze met mensen in kolom D, medewerkers die elkaar voorheen nooit spraken.
Die twee dagen zijn natuurlijk het startschot en niet het eindpunt geweest van een dergelijke transitie, het gaat om een brede organisatieontwikkeling die wij vervolgens als sparringpartner verder hebben gefaciliteerd.